在美国，采购在传统上扮演支持部门的角色，即确定需求、谈定价格、下单、跟单、催单、收货、付款，支持产品开发与生产部门。从时间跨度上讲，采购较少涉入产品设计和开发阶段，而产品的成本的80%以上是由设计阶段决定，如果产品未能达到目标成本的话，采购的介入往往是事后的，跟供应商的谈判往往是利润转移。从职能上讲，采购集中在"买"和"价"，较少涉及供应商的全面表现，例如质量、技术、服务、流程、人员管理等。这是典型的"小采购"。
"小采购"与历来已久的竖向集成有关。例如上世纪初的福特汽车的有些车型，从矿山到炼铁到加工零件到组装整车，都在福特旗下，外来供应商所占比例有限（当然福特从来没有实现过真正意义上的自给自足）。竖向集成下，内部协调重于外部协调，内部依赖大于外部依赖，采购的重要性得不到体现。此外，美国的传统观念是市场是只无形的手，竞争可以解决一切问题。只要供应市场存在适当竞争，公开竞标，低价中标，签订合同就行了。如果不放心，定期（例如每年）竞标、发标得了，采购方用不着深度介入供应商的业务，就如市场不需要政府介入一样。所以，买卖关系以短期关系为主，双方保持严格的距离，即arm's length relationship（一胳膊长的关系，美国以一胳膊距离为安全距离，一胳膊以内被视为私人距离）。结果是买卖双方泾渭分明，协作少，沟通少，共同解决问题少，共同预防问题就更少。
但是，过去几十年里，竖向集成在逐渐减弱，外包战略盛行。在注重核心竞争力的宗旨下，公司对供应商的依赖越来越高。例如汽车行业，生产成本的百分之七八十来自供应商。公司的兴衰越来越依赖于供应商，内在依赖向外在依赖过渡，采购作为公司与外来合作伙伴的窗口，重要性自然提高。再就是人们认识到市场机制的不完美。是的，市场这只手总会让供需平衡，买卖双方各得其所，但它是通过血淋淋的方式来实现，往往成本很高。就如《物流管理》2007年第6期的《日美汽车的供应链赛局》所说，完全依赖市场是"猎人"方式，注重短期效应，体现在短期合同，频繁竞标，没有长期保障，双方缺乏互信，供应商不愿做长远投资，影响到采购方的长期发展。相反，日本式的"牧人"管理注重长期关系，买卖双方关系稳定，双方都愿意做长期投资，利于长期技术开发、质量稳定、共同发展。尽管"牧人"模式也是缺陷种种，但它有很多地方值得"猎人"模式借鉴，至少让"猎人"模式认识到买卖关系不单单是价格，不是一纸合同就能解决所有问题，而是有更实质、更系统化的合作与管理，这就是供应商管理。采购于是成了供应管理，其重点也就转移到选择供应商、开发供应商、管理供应商绩效，成了"大采购"。从"小采购"的日常操作到"大采购"的供应商资源管理，采购与供应管理被提高到了战略地位。
图：从小采购到战略采购
为适应这一发展趋势，2002年初，美国采购管理协会（NAPM）更名为供应管理协会（ISM）。作为拥有4万会员的美国最大、最有影响的采购行业协会，ISM的这一转变也标志着采购管理向物流、生产管理延伸，在管理供应链的实物流、资金流和信息流管理上发挥更大作用。相应地，采购管理的对象也从产品上升到供应商这一实体，它的任务也从价格谈判、签订合同延伸到供应商评估、选择、管理和把供应商早期纳入设计阶段、降低产品的全成本。在职业认证上，ISM也从"注册采购经理"（C.P.M.）向"注册供应管理专业人士"（CPSM）过渡，对认证对象的学历也从没有要求到必须是大学毕业，这也是为适应供应管理在公司的战略地位的提升。正如一位首席采购官所说，供应管理的决策动辄是千百万美元，你不能就交给刚出校门的高中生来做。
在公司组织结构上，这一转变的标志是首席采购官（CPO）进入C级别，即与首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）、首席运营官（COO）等相提并论。美国高级采购研究中心在1999、2001年两度调查美国大公司（主要是财富500强）的首席采购官的薪酬与职责，调查结果表明采购的核心职责从单纯的成本节支向提高公司的总体财务状况过渡，例如业务增长、盈利水平、资产回报、现金流等。这也是采购从部门目标向公司目标过渡，从部门效率向公司效益转换。想想也是，在产品成本动辄就有过半来自供应商的情况下，采购和供应管理的影响的确是举足轻重；外包战略盛行，增加了对外来合作伙伴的依赖，公司的运营中心从内部转移到外部，原本很多首席运营官的职责转移到首席采购官，也是首席采购官地位提升的更本原因。
科尔尼公司从1995年到2001年三度调查大公司的CEO们对采购部门的期望，明确反映了采购对公司的重要性的提升趋势。
图：CEO对采购的期望变化（1995年到2001年）
图例： 股东利益 - 认为采购与股东利益高度相关的CEO的百分比。
公司的竞争力 -认为与其他职能相比，采购对提高公司竞争力重要的CEO的百分比
来源：AT Kearney, The New Procurement Mandate, 2001
同时，科尔尼公司也调查了这些公司的外包情况，表明采购部门的重要性与公司的外包百分比成正相关，见下图。
图：表明中度或高度外包设计/生产活动的公司
来源：AT Kearney, The New Procurement Mandate, 2001
上面这些趋势在2001年有显著变化，也与当时美国的经济大环境有关。2000年前后的经济泡沫破灭使得控制成本空前重要，很多公司一方面加大对采购成本的控制，另一方面大力外包非核心业务，从客观上把采购推向更重要的历史舞台。能够顺应这一发展的采购部门变得更强大，转型成供应管理；不能顺应的则没法为公司增值，而公司的绩效也受到影响。
【笔者注】该文原稿成文于2008年6月，收入《中国采购发展报告》（2008-2009）中《美国采购与供应管理的发展与现状》一文。
个人感觉从采购到供应链管理者身体的扩展，代表的更是整个社会对产业链整合的客观要求。作为采购，在买与卖之间我们已经精耕细作了这些年，一些手段、技巧已经发挥到了极致，而且有时候往往在采购这个环节做得很好，并不代表在整条供应链可以达到最优，而解决这种冲突最好的办法就是站在一个更高的高度来看待和协调这些问题。需要采购向链条的两端延伸：一边是上游的供应商的整合、协调、培养，就像“牧人”一样，达到长期最优效应；另一方面是内部的沟通、协调和妥协，而不仅仅是买回来东西扔到仓库就完事。只有这样才能使整条供应链快速、高效、协调的运转。
真是精辟！Bob指出的未来采购的核心是供应管理、提高企业的财务指标是我们奋斗的目标。
说到“小采购”，我所在的公司就是这种状况。我们是sourcing和buyer独立，buyer更是“小小采购”。独立，沟通更加困难。
我们公司目前就是要从“小采购”到“大采购”转型，抓起供应商管理，由猎人向牧人过渡。对于供应商管理，公司和领导都已经开始重视这一块，供应商分类管理是采购的源动力，目前有很多种供应商分类的方式，但是怎样将这种理论化的分类方式应用到实际中呢？望各位同仁指教。
战术技巧到战略眼光的转变
从小采购到大采购，刘老师做了很精辟的论述。做为单纯的采购来讲，只有这样的转变才能使采购的作用上个层次。但是，在我们公司有个Production control and logistic 部门，掌管着整个供应链的运作（从客户订单到buyer),采购的如此转变，似乎与其有管理上的重叠。可否请刘老师解析这两个部门应如何共同发展？
谢谢！
刘老师的文章真好，虽然对这部分不太熟悉，但从中学到了很多！
刘老师的文章确实精辟．我们公司的供应商目前与我司的关系是非常复杂的，既是客户又是供应商，同时还是竞争对手,因为我们采购的东西的原材料又是我公司生产的．而供应商也可独自接单后再向我公司采购原材料,出于公司发展考虑,我司目前又不能不向其销售原材料(其他地方同样可以买到).我们现在对供应商的管理应该说在向＂战略采购＂靠拢,这种关系下的供应商该如何管理,同时又如何控制交货期?请刘老师赐教!
从采购到供应链管理的提什，更多的是商品市场竟争环境下催生供应商、采购方建立、形成一种长期稳定、互信共赢的供应关系的必然，最终实现产品市场成本利润最大化是当前每家企业在“战略采购”下的目标要求。
要象“牧人”一样，达到长期最优效应其实每家公司和领导都非常地认同，但现实的中小型企业往往不会在打造与资源投入以“牧人”供应管理理念去经营。
刘老师讲的很精辟。我们企业现在正从‘采购’向‘供应管理’发展，但目前遇到了很麻烦的问题。
公司的供应部门在积极的进行从‘采购’向‘供应管理’方面转变，但是由于开发部门、技术部门和生产部门的管理跟不上，造成了许多采购上面的困难，（比如原材料的多变、加急采购过多、技术不十分完善、生产和销售计划混乱等等）。遇到这种情况，不知刘老师有什么好的建议或者有什么好的切入点。
采购管理中有一项很重要的任务就是需求管理。需求管理部但是理解内部、外部客户的需求，而且是尽量让需求稳定，例如减少设计变更、减少加急等。这些都得通过帮助内部客户的方式来实现。例如让供应商早期介入，于是设计出来的东西可生产性高，设计变更就少；加急采购多，部分也可能是内部客户不了解生产周期，他们看到的是这产品只要加工几个小时即可，但不一定知道90%或更多的时间产品是在等待加工，可以解释给他们。销售计划是很多问题的根源，制定计划的部门应理解他们的决策可能造成的后果，而采购可以帮助他们分析剩余库存等危害。
这也是为什么“安内”比“攘外”更难，也更重要了。
非常感谢刘老师给我们的建议，我们会慢慢尝试这从“安内”开始改变。
“牧人”模式固然好，但供应商不全是“被牧者”。他们无时无刻不在虎视眈眈地想成为我们这些客户完全依赖并无法脱身的人，这样他们就可以肆无忌惮地提高价格、降低品质——因为我们已经离不开他们了。如何避免这种情况？
有竞争才有进步,供应商牛了对自身能力的提升也未尝不是种冲击,这样才能向前!