培训日程

上海、深圳培训日程（2019年5月中旬，第243期-248期）

供应链的大多问题，表面上看是因为执行没做到，实质上是计划没想到。客户交付差，库存周转慢，运营成本高，问题虽然看上去各不相同，但解决方案都很一致：供应链的三道防线。无论是生产制造业，还是零售、电商、服务业，莫不如此。

第一道防线是需求预测，即"从数据出发，由判断结束"，制定"准确度最高的错误的预测"，争取首发命准。所有的预测都是错的，首发命不准怎么办？那就得靠第二道防线：库存计划，即科学、合理地设置安全库存，同时有效识别库存风险，全面控制库存。库存不够用怎么办？计划的先天不足，需要执行来弥补，这就是供应链的第三道防线：供应链执行。因为供应商负责供应链的大部分增值活动，供应链执行的重头戏是选好、管好供应商。

三道防线一起，层层设防，提高了供应链的计划和执行能力，改善了供应链交付，同时有效控制成本和库存。这也是《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》一书的主旨。围绕这本畅销书，还有《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，刘宝红设计了这个培训系列，包括3门独立但相关的培训，每门1天，每天聚焦一个话题，从需求预测到库存计划，再到供应商的选择与管理，环环相扣，系统应对供应链的交付、库存和成本问题。

2019年5月中旬上海、深圳公开课，目前正在火热报名中，报名咨询联系助手党琪：182 1756 2014。《需求预测+需求管理：供应链的第一道防线》、《库存计划+库存控制：供应链的第二道防线》、《供应链与供应商管理：一个实践者的角度》。这三个培训从计划到执行，从宏观到具体，从不同角度来应对供应链的热点问题，三门课程分别安排在周五、周六和周日（上海+深圳）。您可以合起来参加，用一个长周末系统学习供应链管理；也可以单独报名，聚焦一个特定的供应链话题。下面简单介绍一下这3个培训，帮助您选择合适的来参加。

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培训一：《需求预测+需求管理：供应链的第一道防线》

上海：5月10日，周五；深圳：5月17日，周五

需求预测没法回避，因为它是供应链的原始驱动力，也是销售与运营计划（S&OP）的核心。基于需求预测，库存计划、生产计划、采购计划才能依次展开，驱动整个供应链有效响应。

所有的预测都是错的，但错多错少不一样。这个培训的目标是"尽量作准、尽快纠偏"：其一，如何有效对接销售和运营，"从数据开始，由判断结束"，做出一个"准确度最高的错误的预测"，争取首发命准？其二，预测错了，如何有效管理需求，尽早发现，尽快纠偏和补救？

一个好的预测是"从数据开始，由判断结束"。企业大了，计划人员有数据，但没有判断（因为远离客户）；一线销售有判断，但没有数据（他们不擅长数据分析）。这注定需求预测是个跨职能行为。有数据的出数据，有判断的出判断，把所有的信息放到桌面上，推动跨职能协作，整合销售和运营的智慧，是提高预测准确度的关键，也是销售与运营计划（S&OP）的精髓。

这个培训要解决的典型问题（部分）：

如何有效对接销售和运营，把预测做得更准？

· 为什么一线销售做需求预测，预测的颗粒度太小，注定问题多多？

· 为什么即便是计划人员做预测，销售老总也要对需求预测的最终结果负责？

· 为什么需求预测是"三分技术，七分管理"？需求预测应该汇报给哪个部门？

预测错了如何尽早发现，尽快采取纠偏措施？

· 短缺和过剩的信号都是滞后的，如何有效监控实际需求，尽早发现和调整预测？

· 他没说，你问了没有？供应链如何成为营销的业务伙伴，积极有效地管理需求？

· 所有的偶然，背后都有深刻的必然。如何向失败学习，做好根源分析和采取纠偏措施？

如何有效实施需求预测，驱动供应链有效响应？

· 为什么需求计划"长期要以销定产开始，短期由以产定销结束"？

· 为什么计划必须兼顾供应链的刚性？给供应商时，采购能不能调整预测，为什么？

· 预测准确度要不要统计，要不要考核？即便考核，为什么一线销售还是做不好预测？

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培训二：《库存计划+库存控制：供应链的第二道防线》

上海：5月11日，周六；深圳：5月18日，周六

需求预测错了怎么办？供应链的自然应对就是设立安全库存。科学、合理地设置安全库存和订货点，把合适的库存放在合适的地方，有效应对需求和供应的不确定性，以提高客户服务水平，同时控制库存和运营成本，是库存计划的关键。

库存也是供应链上各种问题的集中体现。在这个培训中，我们会详细探讨库存控制，比如多少库存就算合理，如何把库存分门别类，有效识别和管理库存风险等。我们会分享众多的制造、贸易和电商行业案例，从实操层面做好库存计划和库存控制。

成本难降，库存更难降----成本问题可以转嫁给供应链合作伙伴，而库存问题则因更多涉及到内部职能，没法通过转移的方式来解决。没法转移，就得解决问题，这就是为什么除了做好需求预测、库存计划，我们还要缩短供应链的响应周期，降低供应链上的不确定性，消除信息不对称以减小牛鞭效应，从而从根本上降低库存。

这个培训要解决的典型问题（部分）：

库存是天使也是魔鬼，多少算合适？

· 库存是个好东西，但太多太少都不好。如何用库存的四分法模型，识别和管控库存风险？

· 一次又一次的"降库存运动"，为什么把库存降成了"打不死的妖怪"，屡降屡升？

· 如何缩短周转周期，减少不确定性，改变组织行为，三管齐下从供应链的角度控制库存？

库存计划是个技术活，究竟怎么做？

· 安全库存就如赌博，如何"从数理统计开始，由职业判断结束"，提高赢面？

· 多品种、小批量的长尾产品最难计划，如何解决"备什么"、"备多少"的问题？

· 为什么说VMI是对供应链三道防线的终极挑战，如何设置VMI的最低、最高库存水位？

信息不对称造成牛鞭效应，如何拿信息换库存？

· 为什么需求变动会沿着供应链不断放大，导致严重的库存、产能和交付问题？

· 为什么"去产能"、关键元器件短缺貌似风马牛不相及，实则有相同的根源？

· 所有的短缺，最后都以过剩结束。如何避免过激反应，拿信息换库存，应对牛鞭效应？

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培训三：《供应链与供应商管理：一个实践者的角度》

上海：5月12日，周日；深圳：5月19日，周日

计划的先天不足，需要执行来弥补。这就是供应链的第三道防线：供应链执行。对于大多企业来说， 70%左右的供应链增值活动发生在供应商处，选好、管好供应商，是做好供应链执行的关键。

这个培训围绕刘宝红的畅销书，从实践者的角度出发，聚焦供应商的选择、管理和绩效改进，推动研发、质量和采购的跨职能协作，有效管控供应风险。培训也包括关键下级供应商和客户指定供应商的管理----供应链的绩效问题，往往发生在下级供应商处；对供应链的管控，也体现在对下级供应商的管理上。

采购是选择、管理供应商的主体，需要完成从"小采购"到"大采购"的转变。要做好"大采购"，需要两层分离、电子商务和长期协议以释放资源，同时整合战略寻源、执行采购和供应商质量以形成合力。这都是解决好供应商层面的问题，从而更好地解决订单层面的问题的关键。

这个培训要解决的典型问题（部分）：

如何做"大采购"，聚焦供应商这一战略资源？

· 为什么在以前的美国，采购是一个人在公司的最后一站？

· 为什么"大采购"必须从需求管理开始，通过理顺需求来理顺供应？

· 如何从行政文秘型的"小采购"，转型为战略意义上的"大采购"？

战略寻源：如何构建品类战略，选择合适的供应商？

· 为什么多权分立，供应商就变成"公共草地"，注定选不好管不好？

· 为什么一边供应商太多，一边供应商太少，我们一直在找新供应商？

·几个供应商就算充分竞争？供应绩效不好，为什么是管理不到位，而不是竞争不充分？

供应商绩效管理：为什么不能"有选择，没管理"，还要管理供应商绩效？

· 为什么有绩效管理，绩效不一定好；但没有的话，供应商绩效注定不好？

· 供应商"有能力的有脾气，没脾气的没能力"，有没有完美的供应商？不完美怎么办？

· 对于客户指定的供应商，如何避免"表面上不服管，实质上不愿管"？对于关键下级供应商，为什么要避免"供应商没能力管，采购方没意愿管"？我们要从苹果、本田学什么？

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这三个培训从计划到执行，从宏观到具体，从不同角度来应对供应链的热点问题。

如果您想全面了解供应链管理，建议您参加所有的三个培训。

如果您对需求预测感兴趣，建议参加《需求预测+需求管理：供应链的第一道防线》

（上海：5月10日，周五；深圳：5月17日，周五）；

如果您想聚焦库存控制，建议参加《库存计划+库存控制：供应链的第二道防线》

（上海：5月11日，周六；深圳：5月18日，周六）；

如果您跟供应商打交道多，建议参加《供应链与供应商管理：一个实践者的角度》

（上海：5月12日，周六；深圳：5月19日，周六）。

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报名方式：

详细的培训大纲，请垂询我的助手

党琪：182 1756 2014（微信|电话）

[email protected]（邮箱）

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收费方式：

4300元/人/课（公司付费，开增值税发票），

3700元/人/课（自费，或2人及以上团体优惠）

企业团体有更优惠的团体打包价格，欢迎咨询洽谈。

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为什么要参加上述培训

• 全球智慧，全球实践 ---- 不但分享传统制造业，而且分享高科技、快速消费品的最佳实践
• 不但分析为什么，而且讲解怎么办----触及本土企业的最本质挑战，提出系统的供应链解决方案
• 不光是学习，而且是同行交流 ---- 他山之石，可以攻玉。你所挣扎的，同行或许已经经历过了

更重要的是，这是一个"干过活的人"提供的培训。主讲者在美国接受过系统的MBA教育、在硅谷高科技界历练10年、出版了采购与供应链管理的畅销书，是学过、干过、总结提高过的采购和供应链专业人士。这不是填鸭式的教学；这是职业人与职业人的对话。

我们培训现场见。

刘宝红，供应链管理专栏