培训日程
上海、深圳培训日程（2020年1月初，第290期-295期）
供应链的大多问题，表面上是执行没做到，实质上是计划没想到。客户交付差，库存周转慢，运营成本高，问题看上去各不相同，但解决方案都很一致：供应链的三道防线。
第一道防线是需求预测，即"从数据出发，由判断结束"，制定"准确度最高的错误的预测"，争取首发命准。首发命不准怎么办？那就得靠第二道防线：库存计划，科学、合理地设置安全库存和再订货点，同时有效识别库存风险，全面控制库存。库存不够用怎么办？计划的先天不足，要靠执行来弥补，这就是供应链的第三道防线：供应链执行，主要是选择和管理合适的供应商。
三道防线一起，层层设防，系统提高了供应链的计划和执行能力，改善了供应链交付，同时有效控制了成本和库存。围绕他的3本供应链畅销专著，刘宝红设计了这个培训系列，包括3门独立的培训，每门1天，每天聚焦一个专题，从需求预测到库存计划，再到供应商和供应链管理，环环相扣，系统应对供应链的交付、库存和成本问题。
这3个培训从供应链的计划到执行，从宏观到具体，层层递进，相互关联但相互独立，一门课并不以另一门为前提，可以合起来参加，也可单独参加。
如果您想全面掌握供应链管理，建议参加全部三个培训；
如欲聚焦需求预测和库存控制，建议参加前两天的课程；
如果您跟采购与供应商打交道多，建议参加第三天的培训。
培训一：《需求预测+需求管理：供应链的第一道防线》
上海：1月3日，周五；深圳：1月10日，周五
不管是订单还是预测驱动，需求预测没法回避，因为它是供应链的原始驱动力，也是销售与运营计划（S&OP）的核心。
所有的预测都是错的，但错多错少不一样。这个培训的目标是"尽量少错，尽快纠偏"：其一，如何选择合适的预测模型，做好基准预测？其二，如何有效对接销售和运营，调整基准预测，提高首发命准率？其三，首发没命准，如何尽早发现，尽快纠偏和补救？
一个好的预测是"从数据开始，由判断结束"。企业大了，后端的计划有数据，但没判断（因为远离客户）；一线的销售有判断，但没数据（因为不擅长数据分析）。这注定需求预测是个跨职能行为。计划有数据，要做好数据分析；销售有判断，要做好职业判断。推动跨职能协作，整合销售和运营的智慧，是提高预测准确度的关键。
这个培训要解决的典型问题（部分）：
需求预测怎么做？
· 如何才能"从数据开始，由判断结束"，提高预测准确度？
· 如何建立滚动预测机制，尽量作准，做不准的话尽快纠偏？
· 新品导入，首单上多少，补货补多少？如何平稳过渡到量产？
需求预测由谁做？
· 一线销售提需求（做预测），为什么注定问题多多？
· 计划人员做预测，为什么销售老总要对最终结果负责？
· 要不要考核预测准确度？即便考核，销售为何还是预测不准？
预测错了怎么办？
· 如何贴近需求，解决"他没说，你问了没有"的问题？
· 短缺和过剩都是滞后的。如何尽快识别需求变化，及时调整预测？
· 失败有其必然性。如何向失败学习，做好根源分析和采取纠偏措施？
培训2：《库存计划+库存控制：供应链的第二道防线》
上海：1月4日，周五；深圳：1月11日，周五
需求预测错了怎么办？供应链的自然应对就是设立安全库存。科学、合理地设置安全库存和再订货点，把合适的库存放在合适的地方，有效应对需求和供应的不确定性，是提高客户满意度，同时控制库存和降低运营成本的关键。
库存也是供应链上各种问题的集中体现。在这个培训中，我们会详细探讨库存控制，比如多少库存就算合理，如何有效识别、管理库存风险。我们会分享众多的制造、贸易和电商行业的案例，从实操层面做好库存计划和库存控制，完成从高库存、低有货上升到高库存、高有货，直到低库存、高有货的三级跳。成本难降，库存更难降----库存问题涉及到众多的内部职能，没法转移，必须解决。这就是为什么除了做好需求预测、库存计划，我们还要缩短供应链的响应周期，降低供应链上的不确定性，消除信息不对称，"拿信息换库存"，从根本上降低库存。
这个培训要解决的典型问题（部分）：
库存是天使也是魔鬼，多少算合适？
· 库存是个好东西，但太多太少都不好。究竟多少算合理？
· "降库存运动"为什么把库存降成了"打不死的妖怪"，屡降屡升？
· 如何缩短周转周期，减少不确定性，改变组织行为，从根本上控制库存？
库存计划是个技术活，究竟怎么做？
· 安全库存就如赌博。如何借助数理统计，提高赢面？
· 长尾产品最难计划。如何解决备什么、备多少的问题？
· VMI是个好东西。如何合理设置VMI的最低、最高库存水位？
如何消除信息不对称，拿信息换库存？
· 如何消除信息不对称，避免多重需求预测造成的库存问题？
· 需求变动为何层层放大，导致严重的库存、产能和交付问题？
· 如何避免过激反应，防止"所有的短缺，最后都以过剩结束"？
培训3：《供应链与供应商管理：一个实践者的角度》
上海：1月4日，周五；深圳：1月11日，周五
计划的先天不足，需要供应链的执行来弥补。70%左右的供应链增值活动发生在供应商处，选好、管好供应商对供应链执行至关重要。这个培训从实践者的角度出发，从供应链的全局观开始，推动跨职能协作，以优化设计，降低成本；选好、管好供应商，以有效管控供应链风险，并系统改善供应链绩效。这也包括客户指定的供应商，以及关键的下级供应商管理。采购是选择、管理供应商的主体，是供应链执行的主力，要完成从"小采购"到"大采购"的转变，包括战略与执行两层分离、实施电子商务和加强采购的技术力量建设等。我们也会探讨采购的集中与分散，以及企业如何避免在两个极端之间徘徊。
这个培训要解决的典型问题（部分）：
如何推动跨职能协作，消除供应链上的局部优化？
· 供应链的本质是协作。为什么跨职能之间不协作？
· 成本是设计下来的。为什么供应链是设计优化的关键构成？
· 应对成本问题上，通用与丰田的解决方案有何借鉴之处？
如何做到对供应商"有选择，有管理；谁选择，谁管理"？
· 为什么多权分立，供应商就变成"公共草地"，注定管不好？
· 多少竞争才算充分？供应绩效不好，为什么是管理不到位，而不是竞争不充分？
· 客户指定的供应商、关键下级供应商的管理上，我们要向苹果、本田学什么？
如何从"小采购"到"大采购"，聚焦供应商这一战略资源？
· 为什么在以前的美国，采购是一个人在公司的最后一站？
· 为什么"大采购"必须从需求管理开始，理顺需求来理顺供应？
· 如何从行政文秘的"小采购"，转型为战略意义上的"大采购"？
主讲人简介
旅美供应链专家，畅销书作者，西斯国际执行总监
-《采购与供应链管理：一个实践者的角度》
-《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》
-《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》（与赵玲合著）
在供应链管理领域，刘宝红先生有十几年的丰富经历。自2000年以来，刘先生便在美国学习和实践供应链管理，帮助本土企业培养中高层管理人员，实现供应链转型。
他跟海尔、华为有多年合作，并为几十家海内外企业提供内训服务，包括通用电器、诺基亚·西门子、日立、上汽大众、长安汽车、联想、浪潮、中国移动、中国电信、OPPO、Vivo、蓝思、歌尔、TCL、创维、海信、美的、比亚迪、西飞集团、上海电气、金风科技、三一重工、华润置地、欧普照明、安踏、双汇、伊利、香飘飘、西贝莜面村等。
刘先生还广泛服务电商、新零售、互联网企业，比如京东、腾讯、小米、找钢网、美菜网、史泰博、钱大妈、快鱼服饰等。
刘先生毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理的MBA。他现旅居硅谷，创立西斯国际，专注供应链管理研究和写作，并定期回国，培训和服务本土企业。
报名方式：
详细的培训大纲，请垂询助手
党琪：182 1756 2014（微信|电话）
收费方式：
4300元/人/课（公司付费，开增值税发票），
3700元/人/课（自费，或2人及以上团体优惠）
企业团体有更优惠的团体打包价格，欢迎咨询洽谈。
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为什么要参加上述培训
- 全球智慧，全球实践 ---- 不但分享传统制造业，而且分享高科技、快速消费品的最佳实践
- 不但分析为什么，而且讲解怎么办----触及本土企业的最本质挑战，提出系统的供应链解决方案
- 不光是学习，而且是同行交流 ---- 他山之石，可以攻玉。你所挣扎的，同行或许已经经历过了
更重要的是，这是一个"干过活的人"提供的培训。主讲者在美国接受过系统的MBA教育、在硅谷高科技界历练10年、出版了采购与供应链管理的畅销书，是学过、干过、总结提高过的采购和供应链专业人士。这不是填鸭式的教学；这是职业人与职业人的对话。
我们培训现场见。
刘宝红，供应链管理专栏
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