战略转型 分类中的最新日记

有些产品明知道是不赚钱的,那为什么还要保留着呢?这里有几个主要原因,有些有道理,有些只是误区。

组织变动不能是流程问题的邦迪

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流程一旦形成,尤其是跨职能的流程,就是个三头六臂的大妖怪,很难改变,不管是处于哪个层次的管理者。所以,流程总是只有往上加的份,没有往下拿的理,越来越复杂。组织是活的,好动,企业就经常调整组织,希望以此来降低流程的复杂度。这表现为组织结构经常变动。比如我在硅谷的头三年,直接汇报的总监就换了5个。公司有句笑话,说如果你喜欢你的老板,不要高兴得太早,6个月后你会有一个新老板;如果你不喜欢你的老板,也用不着伤心,6个月后你会有一个新老板。这些都足以见得组织变动之频繁。

快速响应的供应链--服装行业为例‏

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这几年,库存成为服装鞋包的老大难。知名企业如美邦、李宁、特步、匹克,鲜有与库存高企的问题撇开关系。一方面,消费者需要的公司没有,这些局外人不会注意到,但生意丢了,销售知道;另一方面,公司生产的消费者不要,库存大量积压。有媒体夸张地说,三年不生产,衣服也卖不完。三一重工的建筑设备积压,是因为4万亿的刺激方案结束了,需求陷入低谷;衣服人人都穿,不管女人们的衣橱有多大,每天都在为穿什么衣服、配什么鞋子发愁,服装行业咋就不知道如何满足呢?

在本土企业,股东是弱势群体

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自2009年以来,我经常回国,有些年份三分之一的时间在国内。接触到很多企业后,我逐渐意识到,股东是本土企业里的弱势群体,因为他们的利益得不到足够的重视。这不光光是上市企业----在美国,上市企业都得看华尔街的眼色行事,CEO们最难过的是报营收的日子,那是跟股东算账的日子;在国内,股市如赌场,投资人远未形成华尔街那样强的力量。这也包括国营企业----虽说股东是政府,但别忘了,公有制下,人人所有就是人人都不拥有,所以,在国营经济里,股东概念很薄弱,如果有的话。也许有人会说,民营企业产权清晰,最重要的就是老板,应该是股东利益至上,对吧?其实也不是。

2015年4月,我跟一位前GE的供应链总监吃饭。十多年来,他一直在GE这样的大型全球公司做事,熟悉成建制的系统、流程和供应链管理。这两年转到本土企业,又是民营,环境大变,很多做事的方式也不一样。这个民营企业请他来,看重的是他在外资企业的经验,希望他带来外企的做法,帮助完善他们的供应链管理。但一段时间下来,越是了解,他越是怀疑,这些全球企业的做法,虽说是经过时间验证的最佳实践,如果实施到民企,是否真的可行。

相信很多"空降兵"有同感。我个人的看法呢,就是企业行为是理性的。它们做什么或者不做什么,怎么做,其实都是对现有能力的最佳反照,或者说是基于现有能力的最合理应对。这也是说,在企业里,尽管有些做法不是你希望看到的,但你不能忽视现状的合理性。这种合理性是基于现有的能力。不改变能力,光改变做法,往往行不通。"空降兵"和第三方咨询往往死得很惨,就是因为没有认清这点。这里我们拿计划体系的改进来说明这个道理。

从0到1与从1到N:解决方案大不相同

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鸭子在水上静静地游,看上去纹丝不动,其实水面下面,两只爪子在急促地划动,远远不像我们想象的那么平静。

一个企业,业务在表面上看上去越是简单,其实后面的运营越是复杂。表面的简单,都是以背后的复杂为基础。比如麦当劳卖汉堡、肯德基卖鸡腿、可口可乐卖糖水,看上去都是很简单的业务,其实都是巨复杂,否则,要几千几万人的管理团队做什么?你可以说那些企业太官僚,但别忘了,官僚机制存在的根本原因就是因为复杂。企业的挑战呢,事情本身的难度是一方面,但更重要的是复杂度----多简单的事情,做一千一万遍,每次都做得一样好就不容易。这就是复杂度。复杂度是企业管理的大敌,而我们企业对复杂度的认识往往不足。

一直忙于琐事,所以对重要而不紧急的事就容易一拖再拖。对我来说,这件事就是第二本书,即针对高速增长后的本土企业,如何从供应链的角度找到解决方案。这本书的概念从2012年开始,酝酿了两年,结合这几年的培训、咨询经历,写了一系列的文章,先后给中欧商学院、香港城市大学、北京理工大学做报告,总结出基本思路。2014年,我开始动手写这本书。先是整理到15万多字,然后压缩到13万多,现在又开始扩展,希望再一次压缩后成稿。用的是Ben Kawasaki的策略:写作就如呕吐,先强迫自己吐出来,越多越好,然后来整理。

几年时间的反复后,我想我理清了众多本土企业的挑战,概括起来就三句话:前端杂、后端重、中间乱。而其解决方案就在提高供应链管理。

要变革,光说服老总还不够

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有个读者打电话来,说他做了二十多年顾问,深刻体会到在一个公司,除了老总,别人都是白搭----除非你把老总说服了,否则变革就如空谈。我相信这是他的经验之谈。不过经验之谈并不意味着就是对的。我这里想补充的是,光说服老总还不够:任何变革,都离不开自下而上的执行,而员工对变革的理解与认可,直接决定了变革的命运。这在管理日趋民主化的今天尤其如此。

"小采购"与"大采购"有何不同

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我的书和文章里多次提到"小采购"和"大采购",他们究竟有什么区别呢?我想从三个方面来阐述。


从华为说供应链运营的短板

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《下一个倒下的会不会是华为》一书中有段话,说由于市场和研发的重要性,在过去的二三十年里,华为作了很多投资,比如营收的10%投入研发,雷打不动,每年40多亿美金的研发投入,几万人的研发团队,数万专利,难有匹敌。但是,华为的支持职能却没有得到相应发展,成为短板,反过来影响公司的整体发展。任正非意识到这点,说华为要花5年左右的时间来提高这些支持职能。供应链运营,包括计划、生产、采购、物流等职能,正是任正非所讲的"支持职能"的主要构成。

我们不是一个低成本国家

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我北美的工业界导师写过一本书,是关于通过谈判降价、精益降本和价值工程/价值分析来全面控制产品的成本。有一段时间,他有意把这套方法论介绍到国内去,因为他访问过一些本土企业后,认识到这些企业在成本控制方面有很大潜力可挖。我告诉他,不管是在技术还是管理上,本土企业都认为跟欧美企业的差距挺大;唯独这成本控制,本土企业向来是自信满满:如果成本控制做得不好,我们怎么会是低成本国家呢?美国人来教本土企业降本,那还不是在关公面前耍大刀?不信,看看IBM、埃森哲、科尔尼等全球知名的咨询公司,在中国接过几个成本控制的项目?

答案不是一匹更快的马

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亨利·福特有句名言,大意是在汽车发明之前,如果你问人们需要什么,答案是一匹更快的马。相同的意思,乔布斯换个了说法,就是消费者不知道他们真正需要什么。的确,人们是如此拘泥于已知的问题,以及看上去理所当然的解决方案,而失去了找到更好解决方案的机会。看上去理所当然的解决方案,其实往往不是最佳方案,有些甚至谈不上解决方案,否则,我们面临的怎么能大都是些老问题呢?

2014年2月23日,应中欧商学院MBA读书会的邀请,我通过微信做了《"增长陷阱"的供应链运营解决方案》的讲座。这是我第一次通过微信做讲座。作为国内最顶尖的商学院,中欧商学院培养了大量的管理人才。能够正面影响这么多人,是件很有意义的事。

中欧商学院的读书会组织地挺好,在微信上有个500人的群,还有几个附属群也在转播。两个多小时的分享,我把几个月前在香港城市大学讲座的重点讲了一遍。最让我吃惊的是结束后一统计,两个多小时,竟然打了6000多字。几天后我做了些简单的编辑,插上图片,感兴趣的朋友可以点击这里下载全文(需要简单登记):http://www.scmren.com/showhd.asp?newsid=11

"增长陷阱":供应链运营解决方案

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应陈立文博士邀请,我去香港城市大学做讲座,主题是《如何从供应链运营的角度应对本土企业的"增长陷阱"》。

制造业的拐点,职业人的良机‏

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这十几年我在国外,每次回国,都感觉到国内变化巨大,日新月异的城市建设是表象,更深刻的是本土企业的崛起。尤其是最近五六年,本土企业从量变到质变,纷纷崛起,不但在传统的大批量行业,而且在历来欧美主导的小批量行业,成为行业的领头羊。这从中国取代日本,成为全球500强第二多的国家就可见一斑。当然有人会说,那些企业很多是国有垄断性企业。但不可否认的是,以华为、联想等为代表的本土企业,已经展现出强大的竞争力。不过,这些企业,尤其是制造企业,在二三十年的粗放经营、快速发展后,却面临着拐点转型的挑战。而这拐点,却给在创业浪潮中一直不得志的职业人带来良机。

制造行业:拐点来了怎么办?

这是发表在《世界经理人》2013年第5期的文章。点击此处下载PDF文件。

戴尔怎么了?

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十几年前,戴尔如日中天,直销模式被誉为"重新发明了PC行业",迈克·戴尔雄心勃勃,要把这一模式推广到打印机、路由器、PDA等多个产业;十多年过去了,戴尔一年不如一年,市场价值从700多亿美金一路掉到200多亿。这一切都跟直销模式有关,一个曾经让它成功,也在让它失败的供应链模式。

中石化:从集中采购到供应商管理

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作为央企中采购管理的佼佼者,中石化在"大采购"上取得很好的成绩,尤其以集中采购最为显著。

但是,集采到一定程度,如何保持集中采购的成果持久?答案是系统的供应商管理。

点击此处下载全文

变革的核心是流程改变

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要变革,需要政策、组织、技术和流程的支持。这四大要素中,究竟孰轻孰重呢?

一位美国空军少将很好阐释了这四大因素与变革的关系,见下图。

中国顶级企业的短板

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《商界评论》约稿,说我这么多年在世界各地穿梭,应该了解各地对于中国商业力量发展的直观感受,希望我分享几个小故事,以便国人认识中国企业在其他国家人心目中的形象。

其实也用不着去猜测别人怎么想。我想分享一下我的亲身经历,也应该能满足要求。

文章写好了,尚未见刊。如果想先睹为快,请点击链接,到注册用户中心阅读。如有反馈意见,请留言。注意:如果你还没有注册"用户中心"的话,请先注册,然后系统会自动带你到这篇文章。

刘宝红,2010年9月14日

纯属巧合,上周看到《商界评论》2010年8月号上一篇文章,题目为"'

'多愁善感'的首席体验官

",由IBM(中国)的运营战略首席顾问白立新博士所写,说到国人对细节的处理,与我的这篇文章可以说是异曲同工,也算所见略同。

供应链转型 - 客户端

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简单地说,供应链转型就是系统提高供应链的能力,以便做以前做不到的、价值更高的事。供应链分三段:供应商与供应商管理、生产与运营管理、客户和客户管理/服务。这里讲客户端。

一位本土顶尖企业的供应链职业经理人说,他负责公司的订单交付,管理一个供应链专员团队。为达到供应链管理向客户端的延伸,目前的一项重要任务就是让一线供应链专员转型,由之前的办事员变成业务的主导者。该公司的客户多为大型垄断或半垄断型国企,本身管理比较薄弱。很多变革需要去影响客户,才能 协同起来。例如协同预测、补货和规划(CFRP这种理念,没有客户的参与,根本无法实现。很多客户根本没有能力和意愿给供应商预测。作为供应商,该公司自己的销售努力预测,准确率差强人意,这对于如何保障客户满意度来讲,太难了。问该怎么办?

供应链转型:从人开始

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吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》写到:"事实上,从优秀到卓越的公司的领导不会从"哪里"出发,而是从"谁"出发。他们从把合适的人请上车、把不合适的请下车开始,并把合适的人放在合适的位子上。他们坚持原则 -- 先是合适的人,然后是选定方向 -- 不管情况是多么迫切"。供应链转型也是。转型的四大要素以人为首,也是这个原因。

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硅谷有家高科技公司,生产半导体制造设备。熟悉牛鞭效应的人都知道,设备制造商位于供应链的末端,最终消费者的需求变化,经过供应链层层放大,到设备制造商就变得很大。例如全球计算机销量波动2%,对芯片厂家来说,需求变化可能就是5%,而到了芯片厂家的设备制造商时,则可能意味着10%甚至20%的需求波动。就案例中的这家设备制造商来说,生意好的时候,订单可以在3个月内翻一倍;相反,高峰期一过,订单量也可能在三个月内掉一半。在过去这个金融危机中,生产量甚至掉到全盛期的30%不到。这对生产部门来说,生意好的时候雇人都来不及;等雇了几百几千人,好不容易都培训好了,这个周期也完了,生意量锐减,又到裁人的时候。

公司CEO说,他腻透了这雇人裁人的游戏。也难怪,他在这行业三四十年,每隔三四年就来这么一个轮回,该雇过多少人,又裁过多少人!就拿2001年高科技泡沫破灭为例,该公司从一股脑从5000人左右裁到2000人上下。这成了压垮CEO的最后一根稻草。痛定思痛,他决心求变。

从Burt博士谈到供应链的战略转型

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北美大学使用很广的《供应管理》(第八版)的作者David Burt博士已经退休,在加州的一个海滩上整天晒太阳去了。四月份去圣地亚哥参加ISM的年会,碰到他在圣地亚哥大学的同事,才知道的。

说起来凑巧,前几天Burt联系我,让我帮他买本他的书的中文版。不料中文版(第七版)已经脱销(不知道有多少人是看了我的推荐买的 - 在我的网站上阅读这篇文章的人现在应该超过20000了,阅读网上流传的还不算)。我只好让国内一个朋友把他的寄给Burt。顺便问他对给中国公司做点咨询或培训什么的有没有兴趣,他说只对供应链转型转型感兴趣,即他书中的Burt-Lynch 五阶段Supply Chain Evolution Model。该模型跟The Hackett Group的采购的五个阶段模型类似。

你得有个战略

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2004年前后,亚利桑那州立大学的教授斯每泽(Smeltzer)博士心脏病突发,英年早逝。想不到平时那样和蔼可亲的人说走就走了,留下无尽的遗憾。现在回想起来,还是不禁唏嘘。

教授的研究很杂,也很难说在哪一方面有经典之作。就战略采购而言,他有一论点倒很有意思:战略采购一定得有一个采购战略。当时想,这不是大白话嘛,还用得上长篇累牍地证明?这么多年来,看了这么多大大小小的公司的挣扎后,才终于品过味来。其实他们缺的还正是战略。

战略转型中的供应商开发

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上世纪八九十年代,IBM决定转型,从纵向集成向外包过渡,面临的问题之一就是供应商行吗?IBM的忧虑是有根据的。IBM历来技术领先,当时公司的任何东西对供应商来说都是秘密,也反映了当时的供应商总体水平。但是,当时供应商还是有很多比IBM做得好的,他们更具成本优势。他们所需要的其实是机会和时间。

从采购到供应管理

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在美国,采购在传统上扮演支持部门的角色,即确定需求、谈定价格、下单、跟单、催单、收货、付款,支持产品开发与生产部门。从时间跨度上讲,采购较少涉入产品设计和开发阶段,而产品的成本的80%以上是由设计阶段决定,如果产品未能达到目标成本的话,采购的介入往往是事后的,跟供应商的谈判往往是利润转移。从职能上讲,采购集中在"买"和"价",较少涉及供应商的全面表现,例如质量、技术、服务、流程、人员管理等。这是典型的"小采购"。

大采购与小采购

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Fluor是美国的一家大建筑商,集设计(Engineering)、采购(Procurement)和施工(Construction)于一体,即所谓的EPC公司。该公司年度采购额近100亿美金。它的采购包括两个部分:大采购与小采购。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • 周登阳: 大批量向低成本地区转移的红利马上就要结束了,CIM计算机辅助制造技术的发展,智能机器人的逐步推广应用,需要的人力越来越少,当人作为纯体力劳动者被机器替代时,大批量行业的公司会流向离这些技术的源头更近的地方——机器也会坏的,大型工厂24小时运行的机器,停工时间的损失会远远大于人员成本,更快的本地解决问题是关键。 (比如有人分析过富士康代工苹果的供应链,如果转移到美国,美国连基本的元器件都凑不齐,而大陆地区经过多年的发展,很多国外的元器件工厂在国内都有配套的工厂或者是集散物流中心) 美国提出了制造业回归回流,德国工业4.0,中国“2025智能制造”计划,正是从新的思路对制造业的要求。 可以预见到的未来10年,20年,全世界大批量的行业,除了超低附加值的低端产业(用机器人都没有足够的改造性价比),中高端的大批量产业落地将在美国、欧洲、中国这三个地方展开拉锯战,被掏空的地方,将永无翻身机会(人口红利已经没有意义了,印度工业空心化,未来人口增长到20亿都不会有机会)。 就我所在的激光产业来看,所有上规模的产品几乎都在往集成的方向发展: 光模块的组装——JDSU,Finisar最早都是作坊起家(现在也是),全人工组装,因为零件太多太杂,规模没法大到引入产线,而且技术更新十分快,基本上是方案的更新,而不是简单的升级,目前所有的光模块都是人工组装的。现在发展的方向是硅光集成,一片硅片或是石英片上直接集成各类器件,封装起来就是一个模块。 当然了,您作为管理背景的专家来说,从管理本身来分析产业转移,无可厚非,也正印证了您在其他的文章里面提到的,从数据出发,从判断结束,肯定是没有任何问题的。 但对于企业来说,产业升级未必不是另外一条路,小批量行业,对于技术水平的要求更高,美国小批量行业的繁荣,除了管理本身做得好之外,也有美国招揽了全世界顶尖的人才持续研发的技术积累的原因,某些小批量尖端行业的毛利率甚至超过90%。 未来大批量的行业,更需要精细化的供应链管理,产品流通规模越来越大(原材料,在制品,产品),失误的潜在机会成本会高到令人无法想象的地步。 详细>>
  • 周登阳: 从某种意义上讲,销售的任务就是把客户不要的卖掉——这句话当然是在开玩笑了。 销售真正的任务是,把自己的产品卖给合适的人,找到客户真实的需求,驱动公司开发新的产品满足客户需求。 卖不出去产品,要么是没找对人,要么是产品落后满足不了客户需求的变动。 当然了,如果公司足够大足够厉害,是可以创造需求的,比如钻石饰品,亚健康保健等。 不同的类型公司对于销售的职能要求是不一样的: 技术驱动型(真正的高科技公司), 生产驱动型(无与伦比的管理水平), 资本驱动型(资金密集规模极高), 营销驱动型(概念炒作消费市场)。 详细>>
  • 刘宝红: Carron,选择是否明智,只有您自己能判断,因为只有您自己知道您喜欢什么。至于怎么胜任采购工作,我想很多采购的业务您在做设计的时候都遇到过。您可以把这个网站的五六百篇文章看一下,还有我的4本书。谢谢。祝好运。 详细>>
  • carron: 你好!刘老师 我最近正在拜读您的《采购与供应链管理》,觉得很好很实际!我目前在一家美资做智能家居产品结构设计10年,其中接触很多塑胶,金属等物料采购工作,目前想转行做采购,想请问,我的选择是否明智?一个做设计的转行需要在哪些方面提升自己来胜任采购工作?谢谢回复 详细>>
  • Gordon An: 非常透彻的解析,拨开云雾看清真正的问题. 跳出来才可以看得更清楚. 供应链管理,要有点(Focus)有面(Coverage),有远(Strategy)有近(Down to Detail). 详细>>
  • sandward: 深有同感,只有做供应链本身的去管理供应商才能做好供应链管理。 质量部门是做不好的。 详细>>
  • 晓: 刘老师您好, 我是做SAP实施的,对供应链的认识也是从做SAP开始。 一般做系统的人大多会从系统考虑问题, 后来发现,其实多去了解业务背景,了解商业活动背后本质,会对系统实施更有帮助。 感谢刘老师的知识分享,让我也了解到供应链更多的内容。 详细>>
  • Eilean: 刘老师的方法很清晰,实用。 产品流,信息流作为供应链管理的重点,在实际操作中,外部的管控也尤为重要。如文中所说,产品流的调整前提,是有稳定的品质作为保证。而对于信息流来说,即使拥有一个适合的系统,高效的内部沟通,若碰到某些欧美垄断企业,得到的结果,也许会是一个一年以后的交期。结果让人无奈,即使采取安全库存策略,也是非常被动。若进行核心零件的替换,对整个技术团队都是一个艰难的过程,作为一个将品质作为第一要素的企业,任何品质风险的考虑,都优于供应链本身的改善。 从这一点来看,企业的核心文化,直接决定了工作的方向,供应链的优化过程,需保证并提升品质为前提。 详细>>
  • 刘宝红: 当然。考虑换个公司。谢谢。 详细>>
  • 邹慧琴: 您好,看了你的评论获益匪浅。我是一个从事采购工作已有3年的采购工作者。公司规模不大,制造型企业,在采购工作中一直有一个困惑,您的讲的很多实用性东西在我的公司我感觉很难实行。我想问下公司资金周转问题是不是严重影响供应商管理问题?很多好的点子和方法都应该建立在与供应商保持良性的付款方式的基础上吧?如果经常出现恶性付款,是不是很难管理好供应商呢?我总感觉自己心有余而力不足。很是困惑!求解!!谢谢! 详细>>

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