战略转型 分类中的最新日记

战略转型中的供应商开发

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上世纪八九十年代,IBM在生产制造上的优势日衰,就决定转型,从竖向集成向外包过渡,面临的问题之一就是供应商行吗?IBM的忧虑是有根据的。IBM历来技术领先,当时公司的任何东西对供应商来说都是秘密,采购的一大任务就是做好"看门狗",不要让供应商"偷取"IBM的技术。但是,供应商还是有很多方面比IBM做得好的:他们更具成本优势和快速响应能力。

有些产品明知道是不赚钱的,那为什么还要保留着呢?这里有几个主要原因,有些有道理,有些只是误区。

组织变动不能是流程问题的邦迪

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流程一旦形成,尤其是跨职能的流程,就是个三头六臂的大妖怪,很难改变,不管是处于哪个层次的管理者。所以,流程总是只有往上加的份,没有往下拿的理,越来越复杂。组织是活的,好动,企业就经常调整组织,希望以此来降低流程的复杂度。这表现为组织结构经常变动。比如我在硅谷的头三年,直接汇报的总监就换了5个。公司有句笑话,说如果你喜欢你的老板,不要高兴得太早,6个月后你会有一个新老板;如果你不喜欢你的老板,也用不着伤心,6个月后你会有一个新老板。这些都足以见得组织变动之频繁。

快速响应的供应链--服装行业为例‏

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这几年,库存成为服装鞋包的老大难。知名企业如美邦、李宁、特步、匹克,鲜有与库存高企的问题撇开关系。一方面,消费者需要的公司没有,这些局外人不会注意到,但生意丢了,销售知道;另一方面,公司生产的消费者不要,库存大量积压。有媒体夸张地说,三年不生产,衣服也卖不完。三一重工的建筑设备积压,是因为4万亿的刺激方案结束了,需求陷入低谷;衣服人人都穿,不管女人们的衣橱有多大,每天都在为穿什么衣服、配什么鞋子发愁,服装行业咋就不知道如何满足呢?

在本土企业,股东是弱势群体

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自2009年以来,我经常回国,有些年份三分之一的时间在国内。接触到很多企业后,我逐渐意识到,股东是本土企业里的弱势群体,因为他们的利益得不到足够的重视。这不光光是上市企业----在美国,上市企业都得看华尔街的眼色行事,CEO们最难过的是报营收的日子,那是跟股东算账的日子;在国内,股市如赌场,投资人远未形成华尔街那样强的力量。这也包括国营企业----虽说股东是政府,但别忘了,公有制下,人人所有就是人人都不拥有,所以,在国营经济里,股东概念很薄弱,如果有的话。也许有人会说,民营企业产权清晰,最重要的就是老板,应该是股东利益至上,对吧?其实也不是。

2015年4月,我跟一位前GE的供应链总监吃饭。十多年来,他一直在GE这样的大型全球公司做事,熟悉成建制的系统、流程和供应链管理。这两年转到本土企业,又是民营,环境大变,很多做事的方式也不一样。这个民营企业请他来,看重的是他在外资企业的经验,希望他带来外企的做法,帮助完善他们的供应链管理。但一段时间下来,越是了解,他越是怀疑,这些全球企业的做法,虽说是经过时间验证的最佳实践,如果实施到民企,是否真的可行。

相信很多"空降兵"有同感。我个人的看法呢,就是企业行为是理性的。它们做什么或者不做什么,怎么做,其实都是对现有能力的最佳反照,或者说是基于现有能力的最合理应对。这也是说,在企业里,尽管有些做法不是你希望看到的,但你不能忽视现状的合理性。这种合理性是基于现有的能力。不改变能力,光改变做法,往往行不通。"空降兵"和第三方咨询往往死得很惨,就是因为没有认清这点。这里我们拿计划体系的改进来说明这个道理。

从0到1与从1到N:解决方案大不相同

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鸭子在水上静静地游,看上去纹丝不动,其实水面下面,两只爪子在急促地划动,远远不像我们想象的那么平静。

一个企业,业务在表面上看上去越是简单,其实后面的运营越是复杂。表面的简单,都是以背后的复杂为基础。比如麦当劳卖汉堡、肯德基卖鸡腿、可口可乐卖糖水,看上去都是很简单的业务,其实都是巨复杂,否则,要几千几万人的管理团队做什么?你可以说那些企业太官僚,但别忘了,官僚机制存在的根本原因就是因为复杂。企业的挑战呢,事情本身的难度是一方面,但更重要的是复杂度----多简单的事情,做一千一万遍,每次都做得一样好就不容易。这就是复杂度。复杂度是企业管理的大敌,而我们企业对复杂度的认识往往不足。

一直忙于琐事,所以对重要而不紧急的事就容易一拖再拖。对我来说,这件事就是第二本书,即针对高速增长后的本土企业,如何从供应链的角度找到解决方案。这本书的概念从2012年开始,酝酿了两年,结合这几年的培训、咨询经历,写了一系列的文章,先后给中欧商学院、香港城市大学、北京理工大学做报告,总结出基本思路。2014年,我开始动手写这本书。先是整理到15万多字,然后压缩到13万多,现在又开始扩展,希望再一次压缩后成稿。用的是Ben Kawasaki的策略:写作就如呕吐,先强迫自己吐出来,越多越好,然后来整理。

几年时间的反复后,我想我理清了众多本土企业的挑战,概括起来就三句话:前端杂、后端重、中间乱。而其解决方案就在提高供应链管理。

要变革,光说服老总还不够

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有个读者打电话来,说他做了二十多年顾问,深刻体会到在一个公司,除了老总,别人都是白搭----除非你把老总说服了,否则变革就如空谈。我相信这是他的经验之谈。不过经验之谈并不意味着就是对的。我这里想补充的是,光说服老总还不够:任何变革,都离不开自下而上的执行,而员工对变革的理解与认可,直接决定了变革的命运。这在管理日趋民主化的今天尤其如此。

"小采购"与"大采购"有何不同

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我的书和文章里多次提到"小采购"和"大采购",他们究竟有什么区别呢?我想从三个方面来阐述。


从华为说供应链运营的短板

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《下一个倒下的会不会是华为》一书中有段话,说由于市场和研发的重要性,在过去的二三十年里,华为作了很多投资,比如营收的10%投入研发,雷打不动,每年40多亿美金的研发投入,几万人的研发团队,数万专利,难有匹敌。但是,华为的支持职能却没有得到相应发展,成为短板,反过来影响公司的整体发展。任正非意识到这点,说华为要花5年左右的时间来提高这些支持职能。供应链运营,包括计划、生产、采购、物流等职能,正是任正非所讲的"支持职能"的主要构成。

我们不是一个低成本国家

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我北美的工业界导师写过一本书,是关于通过谈判降价、精益降本和价值工程/价值分析来全面控制产品的成本。有一段时间,他有意把这套方法论介绍到国内去,因为他访问过一些本土企业后,认识到这些企业在成本控制方面有很大潜力可挖。我告诉他,不管是在技术还是管理上,本土企业都认为跟欧美企业的差距挺大;唯独这成本控制,本土企业向来是自信满满:如果成本控制做得不好,我们怎么会是低成本国家呢?美国人来教本土企业降本,那还不是在关公面前耍大刀?不信,看看IBM、埃森哲、科尔尼等全球知名的咨询公司,在中国接过几个成本控制的项目?

答案不是一匹更快的马

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亨利·福特有句名言,大意是在汽车发明之前,如果你问人们需要什么,答案是一匹更快的马。相同的意思,乔布斯换个了说法,就是消费者不知道他们真正需要什么。的确,人们是如此拘泥于已知的问题,以及看上去理所当然的解决方案,而失去了找到更好解决方案的机会。看上去理所当然的解决方案,其实往往不是最佳方案,有些甚至谈不上解决方案,否则,我们面临的怎么能大都是些老问题呢?

2014年2月23日,应中欧商学院MBA读书会的邀请,我通过微信做了《"增长陷阱"的供应链运营解决方案》的讲座。这是我第一次通过微信做讲座。作为国内最顶尖的商学院,中欧商学院培养了大量的管理人才。能够正面影响这么多人,是件很有意义的事。

中欧商学院的读书会组织地挺好,在微信上有个500人的群,还有几个附属群也在转播。两个多小时的分享,我把几个月前在香港城市大学讲座的重点讲了一遍。最让我吃惊的是结束后一统计,两个多小时,竟然打了6000多字。几天后我做了些简单的编辑,插上图片,感兴趣的朋友可以点击这里下载全文(需要简单登记):http://www.scmren.com/showhd.asp?newsid=11

"增长陷阱":供应链运营解决方案

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应陈立文博士邀请,我去香港城市大学做讲座,主题是《如何从供应链运营的角度应对本土企业的"增长陷阱"》。

制造业的拐点,职业人的良机‏

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这十几年我在国外,每次回国,都感觉到国内变化巨大,日新月异的城市建设是表象,更深刻的是本土企业的崛起。尤其是最近五六年,本土企业从量变到质变,纷纷崛起,不但在传统的大批量行业,而且在历来欧美主导的小批量行业,成为行业的领头羊。这从中国取代日本,成为全球500强第二多的国家就可见一斑。当然有人会说,那些企业很多是国有垄断性企业。但不可否认的是,以华为、联想等为代表的本土企业,已经展现出强大的竞争力。不过,这些企业,尤其是制造企业,在二三十年的粗放经营、快速发展后,却面临着拐点转型的挑战。而这拐点,却给在创业浪潮中一直不得志的职业人带来良机。

制造行业:拐点来了怎么办?

这是发表在《世界经理人》2013年第5期的文章。点击此处下载PDF文件。

戴尔怎么了?

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十几年前,戴尔如日中天,直销模式被誉为"重新发明了PC行业",迈克·戴尔雄心勃勃,要把这一模式推广到打印机、路由器、PDA等多个产业;十多年过去了,戴尔一年不如一年,市场价值从700多亿美金一路掉到200多亿。这一切都跟直销模式有关,一个曾经让它成功,也在让它失败的供应链模式。

中石化:从集中采购到供应商管理

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作为央企中采购管理的佼佼者,中石化在"大采购"上取得很好的成绩,尤其以集中采购最为显著。

但是,集采到一定程度,如何保持集中采购的成果持久?答案是系统的供应商管理。

点击此处下载全文

变革的核心是流程改变

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要变革,需要政策、组织、技术和流程的支持。这四大要素中,究竟孰轻孰重呢?

一位美国空军少将很好阐释了这四大因素与变革的关系,见下图。

中国顶级企业的短板

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《商界评论》约稿,说我这么多年在世界各地穿梭,应该了解各地对于中国商业力量发展的直观感受,希望我分享几个小故事,以便国人认识中国企业在其他国家人心目中的形象。

其实也用不着去猜测别人怎么想。我想分享一下我的亲身经历,也应该能满足要求。

文章写好了,尚未见刊。如果想先睹为快,请点击链接,到注册用户中心阅读。如有反馈意见,请留言。注意:如果你还没有注册"用户中心"的话,请先注册,然后系统会自动带你到这篇文章。

刘宝红,2010年9月14日

纯属巧合,上周看到《商界评论》2010年8月号上一篇文章,题目为"'

'多愁善感'的首席体验官

",由IBM(中国)的运营战略首席顾问白立新博士所写,说到国人对细节的处理,与我的这篇文章可以说是异曲同工,也算所见略同。

供应链转型 - 客户端

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简单地说,供应链转型就是系统提高供应链的能力,以便做以前做不到的、价值更高的事。供应链分三段:供应商与供应商管理、生产与运营管理、客户和客户管理/服务。这里讲客户端。

一位本土顶尖企业的供应链职业经理人说,他负责公司的订单交付,管理一个供应链专员团队。为达到供应链管理向客户端的延伸,目前的一项重要任务就是让一线供应链专员转型,由之前的办事员变成业务的主导者。该公司的客户多为大型垄断或半垄断型国企,本身管理比较薄弱。很多变革需要去影响客户,才能 协同起来。例如协同预测、补货和规划(CFRP这种理念,没有客户的参与,根本无法实现。很多客户根本没有能力和意愿给供应商预测。作为供应商,该公司自己的销售努力预测,准确率差强人意,这对于如何保障客户满意度来讲,太难了。问该怎么办?

供应链转型:从人开始

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吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》写到:"事实上,从优秀到卓越的公司的领导不会从"哪里"出发,而是从"谁"出发。他们从把合适的人请上车、把不合适的请下车开始,并把合适的人放在合适的位子上。他们坚持原则 -- 先是合适的人,然后是选定方向 -- 不管情况是多么迫切"。供应链转型也是。转型的四大要素以人为首,也是这个原因。

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硅谷有家高科技公司,生产半导体制造设备。熟悉牛鞭效应的人都知道,设备制造商位于供应链的末端,最终消费者的需求变化,经过供应链层层放大,到设备制造商就变得很大。例如全球计算机销量波动2%,对芯片厂家来说,需求变化可能就是5%,而到了芯片厂家的设备制造商时,则可能意味着10%甚至20%的需求波动。就案例中的这家设备制造商来说,生意好的时候,订单可以在3个月内翻一倍;相反,高峰期一过,订单量也可能在三个月内掉一半。在过去这个金融危机中,生产量甚至掉到全盛期的30%不到。这对生产部门来说,生意好的时候雇人都来不及;等雇了几百几千人,好不容易都培训好了,这个周期也完了,生意量锐减,又到裁人的时候。

公司CEO说,他腻透了这雇人裁人的游戏。也难怪,他在这行业三四十年,每隔三四年就来这么一个轮回,该雇过多少人,又裁过多少人!就拿2001年高科技泡沫破灭为例,该公司从一股脑从5000人左右裁到2000人上下。这成了压垮CEO的最后一根稻草。痛定思痛,他决心求变。

从Burt博士谈到供应链的战略转型

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北美大学使用很广的《供应管理》(第八版)的作者David Burt博士已经退休,在加州的一个海滩上整天晒太阳去了。四月份去圣地亚哥参加ISM的年会,碰到他在圣地亚哥大学的同事,才知道的。

说起来凑巧,前几天Burt联系我,让我帮他买本他的书的中文版。不料中文版(第七版)已经脱销(不知道有多少人是看了我的推荐买的 - 在我的网站上阅读这篇文章的人现在应该超过20000了,阅读网上流传的还不算)。我只好让国内一个朋友把他的寄给Burt。顺便问他对给中国公司做点咨询或培训什么的有没有兴趣,他说只对供应链转型转型感兴趣,即他书中的Burt-Lynch 五阶段Supply Chain Evolution Model。该模型跟The Hackett Group的采购的五个阶段模型类似。

你得有个战略

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2004年前后,亚利桑那州立大学的教授斯每泽(Smeltzer)博士心脏病突发,英年早逝。想不到平时那样和蔼可亲的人说走就走了,留下无尽的遗憾。现在回想起来,还是不禁唏嘘。

教授的研究很杂,也很难说在哪一方面有经典之作。就战略采购而言,他有一论点倒很有意思:战略采购一定得有一个采购战略。当时想,这不是大白话嘛,还用得上长篇累牍地证明?这么多年来,看了这么多大大小小的公司的挣扎后,才终于品过味来。其实他们缺的还正是战略。

战略转型中的供应商开发

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上世纪八九十年代,IBM决定转型,从纵向集成向外包过渡,面临的问题之一就是供应商行吗?IBM的忧虑是有根据的。IBM历来技术领先,当时公司的任何东西对供应商来说都是秘密,也反映了当时的供应商总体水平。但是,当时供应商还是有很多比IBM做得好的,他们更具成本优势。他们所需要的其实是机会和时间。

从采购到供应管理

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在美国,采购在传统上扮演支持部门的角色,即确定需求、谈定价格、下单、跟单、催单、收货、付款,支持产品开发与生产部门。从时间跨度上讲,采购较少涉入产品设计和开发阶段,而产品的成本的80%以上是由设计阶段决定,如果产品未能达到目标成本的话,采购的介入往往是事后的,跟供应商的谈判往往是利润转移。从职能上讲,采购集中在"买"和"价",较少涉及供应商的全面表现,例如质量、技术、服务、流程、人员管理等。这是典型的"小采购"。

大采购与小采购

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Fluor是美国的一家大建筑商,集设计(Engineering)、采购(Procurement)和施工(Construction)于一体,即所谓的EPC公司。该公司年度采购额近100亿美金。它的采购包括两个部分:大采购与小采购。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • 陈军: 读完这篇文章,还是很有感触的,计划是个细活,方方面面都要考虑到,有一小点做不到或者说根本是没想到,可能就会酿成不晓得损失。纸箱虽小,但是确实拔桩发货必不可少的东西,也是需要用的的物料,没有BOM,启动不了MRP,完全凭感觉,靠经验,计划只能太薄弱,管理太粗放,貌似没做到,其实没想到啊! 详细>>
  • rock: 深有体会,说的直白点,你做供应商/链管理,公司的人无时不刻都在怀疑你拿了供应商的好处,你的选择多少都会找点问题,遇到纯粹和工程师打交道还好,就怕一些主管也这样,他怕你这样,随时插手你和供应商的关系,你和供应商之间的沟通根本不畅通 详细>>
  • 孙傅豪: 很开心看到刘老师的这个专题分享,我觉得聚水潭也不错的 详细>>
  • 刘宝红: 如果您在美国的话,数学背景会对您大有帮助。国内也有不少分析型的岗位。您已经做成红烧肉了,就做块骄傲的红烧肉,不要因为有人喜欢回锅肉,就把自己改做回锅肉。坚守专长,努力找合适的工作。 详细>>
  • Zhang Chongwei: 您好,刘老师,我买了您的书,其中很多事例比较生动形象。本人现在也在SCM的研究室攻读硕士学位,因为研究室教授是数学出身,在SCM这偏向于生产系统建模与优化。 明年即将毕业,在关注国内工作前景时,发现与之对口的岗位少之又少,不知道刘老师有何高见呢。 感谢您的关注,谢谢~ 详细>>
  • 田伟淳: 服装产业作为制造业的一个代表,其遇到的问题比较典型——积压与短缺并存。下游销售额上不来,上游成本下不去。企业过得很艰难。 一是标准化的基本设计。很多品类相差不大,订单一来,进行一下后期加工,即可出厂,灵活高效。 二是提升信息交流效率。采购要积极沟通上下游,不断修正需求,而不是单纯的用库存来防范不确定性。 三是管好供应商,确保合作伙伴的快速响应。区别产品类型,在寻求外部供应商以降低成本的同时,保留必要的内部供应商以规避风险。 详细>>
  • 田伟淳: 砍价(二次议价)是采购一项基本功。在整个采购过程中,砍价却是一个浪费精力而且效益很低的工作。既然有二次报价,他们会在第一次报价中留有余地。有二次议价的存在,自然会有第三次、第四次。 作为一个成熟的企业,应该只给供应商一次报价的机会。供应商知道只有一次机会,就会尽量一次报一个合理的数字。而作为采购方,就不用花大量精力来进行二次议价并证明采购价格的合理性。 而作为采购团队,真正应该做的事情是进行需求和供应商管理。保证供应链的快速响应和稳定运行。 详细>>
  • 田伟淳: 企业的运营离不开三个环节:研发产品、推广营销、生产供应。处于上游的采购部门,为了更好地服务下游的产出,必须推进“大采购”的落实。 大采购主要执行三项职能:管理需求、找到合适的功能供应商和管理总体供应商绩效。 可以清楚地看出,为了满足下游的计划需求,采购围绕供应商战略寻源和绩效管理。也就是说,需求理顺了,供应商部分的问题解决好了,剩下的部分只需通过既定的流程去操作。 详细>>
  • 田伟淳: 库存,作为供应链中“不可缺少”的一个环节,一旦管理不到位,必然会增加供应链的成本。所以要降库存! 库存是由生产量与需求量决定的,而需求驱动着生产,所以控制库存的关键是上游预测的准确性。我们要做到就是客户、销售、计划之间要不断地进行沟通,形成机制。下游的信息不断传递到下游,指导下游不断调整。 预测的准确性提升,生产计划好做了,采购与供应商相互信任。供应、生产、销售各环节自然也变得平稳。安全库存就没有必要保持高位,这方面成本就降低了。 详细>>
  • 庄志保: 案例主要讲述供应商评估是否要频繁评估,对此问题企业可从三方面考虑。一、对淘汰供应商企业不予考虑,对新的供应商要全面评估,若新的供应商不能让企业满足,那就要制定改进方案或者列入淘汰供应商名单之中。 二、对战略供应商,有效绩问题的要定期评估、识别和关闭绩效短板,同时出现短板的供应商也要及时整改,防止再次发生类似的问题。 三、定期维护,定期评估,由于企业的资源有限,不可能每个供应商都做到定期评估。此时,要学会筛选,所评估的对象要限于企业未来做生意的供应商。 综上所述,企业要根据自身的实际情况和管理资源能力,分门而论,不能一味地“走形式”“走过场”,这样不仅妨碍企业的管理资源,也会影响企业的正常运行。 详细>>

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