供应链管理 分类中的最新日记

产品复杂度事关企业的战略选择

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从根本上看,产品的复杂度取决于企业的战略选择:是求大求全,还是走精品路线?是所有的格子都填,还是专填大格子?这里的典型是三星和苹果。苹果每年推出两款、三款、四款手机,而三星则有几十款,多到估计连他们自己也数不清(如图1)。

从汉王科技说产品的复杂度

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汉王科技成立于1998年,2010年在深交所中小板块上市。二十多年来,中关村那么多的科技公司中,汉王是硕果仅存的几个,离不开其在模式识别领域的技术优势。但是,在产品管理上,汉王的产品线长,产品型号众多,复杂度高,制约了它的进一步发展。

采购管理发展的五个阶段

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哈克特集团(The Hackett Group)有一个采购管理的发展模型,把采购分为五个发展阶段:确保供料、最低价、总成本、需求管理和全面增值,也代表了从"小采购"到"大采购"的发展路径,如图。

重资产的剥离:请神容易送神难

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对于垂直整合的重资产来说,最光鲜的就是建成投产的那一天。如果不是核心竞争力,就一日日地贬值,劣质化,没多久就变成了一堆烂菜。要么继续保留在自己手里,彻底烂掉;要么倒手,一站一站地,如同击鼓传花,不断地剥离分解重组。

三管齐下,系统改善供应链绩效

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如何把供应链的成本做下来,交付和资产周转做上去?我们首先想到的就是跟供应商谈判降价,提升工厂生产效率,到低成本地区寻源等。这些都重要,但成效有限,因为很少触及结构性的问题,以及其后的本质原因。

苹果补齐供应链短板

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1985,作为苹果的联合创始人,乔布斯与CEO斯卡利的矛盾愈演愈烈最终不可调和董事会选择支持斯卡利,乔布斯愤而离开苹果今天,在能看到的文章中,几乎都是异口同声替乔布斯叫屈。其实乔布斯也没什么委屈的,看看他的"成绩单"就知道了:自苹果上市5年以来,纳斯达克大盘上涨了43%,而苹果的股价则下跌了45%(如 1)。企业存在的首要目标是股东回报,乔布斯没法给股东回报,董事会不向着他,让他走人再是正常不过了的。

序言二 成本问题要从三个层面解决

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成本问题没法回避。虽说供应链的绩效有多个维度,但没有哪个指标比成本更难对付:供应链关系陷入僵局的时候,啥都可以谈,就钱没商量。

推动供应链降本上台阶

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从供应链的角度看,我们整体上有三类方法来降本,那就是谈判降价、流程优化、设计优化,总结起来就叫供应链降本的三个台阶,每个台阶都跟供应商息息相关(如图)。

供应链管理:高增长、高成本的转型出路

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我们在前文谈到,多年高速成长后,企业普遍陷入"高增长、高成本"的"增长陷阱":生意越做越多,钱越赚越少;账面上赚了,都赚进库存和产能里了。那么该如何跳出"增长陷阱",重建竞争优势呢?我们得从企业运营的三大核心职能上找答案。

增长至上,企业普遍陷入"响应陷阱"

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在多年的增长至上战略下,企业进入越来越多的细分领域,业务越来越多元化,导致需求越来越复杂,需求的变动也越来越难以管理。而后端的供应链呢,层层库存加上重资产,就如一个大胖子,臃肿迟滞,响应速度慢,响应成本高。需求和供应不能有效匹配,能做快的做不便宜,能做便宜的做不快,就成了各行各业的老大难。

谁制造的成本谁买单

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我在服务电信设备商时,听到这个故事。

南亚某大国有个电信商习惯性地拖欠货款。他们对华为、中兴这样做,对爱立信、诺基亚也如此。那作为应对措施,大家就都提高报价。比如上次延期支付的利息是10万美元,这次就多报15、20万美元。为什么要多报更多?因为这次你不知道会拖多久----不确定性产生成本

拐点来临,企业拿什么守成?

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经过二三十年的攻城略地,快速增长,本土企业的"家底"已经相当厚,虽说创业还是主旋律,但守成的压力也越来越大,很多企业处于从创业到守成的拐点。表现在增长上,就是从高速变为中低速增长;表现在运营上,就是从野蛮成长转向精耕细作。

竞争异常充分时,劣币驱逐良币

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除非是非常标准的产品,产品跟产品是不同的。比如兰州拉面,虽说配方、加工过程都差不多,但你知道,北大街的马师傅就是比南大街的牛师傅做得好吃。再比如在半导体设备行业,那些关键零部件的图纸设计、所用设备、加工工序都一样,但即便在同一供应商的不同生产设施,制造出来的零部件性能都可能不一样(这就有了英特尔的"严格拷贝",一经锁定,不能再变)。

可承诺逻辑:串起供应链的那条线

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如果说物料需求计划(MRP)主要是处理需求的话,可承诺逻辑(ATP)则是聚焦供应,串起供应链的那条线。在ERP系统里,这两个逻辑结伴而行,完成需求与供应的匹配;这里分开讲,主要是防止混淆两者的细节。

协作关系跟它的变种"合作""共赢"等一起,可能是供应商关系中最被滥用的词语。当对方嘴巴上吊起这几个词的时候,你就知道,鳄鱼的眼泪来了。在我看来,真正的协作关系须具备三个特点,必要但不一定充分的条件:(1)长期关系;(2)跟数量有限的供应商做生意;(3)共同解决问题,而不是转移问题。

七月份在上海培训时,正是上海最热的几天,地面温度高达五六十度,让人真正体会到啥叫"炙烤"。但热浪阻挡不了大家学习的热情:众多企业从北京、南京、昆明、哈尔滨、武汉、苏州、秦皇岛等地赶来,共有160余人次参加了上海的供应链管理系列培训。

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垂直整合是管理能力不足的替代品

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垂直整合有很长的历史,在不同时期的动机不尽相同。

建立层层问责的闭环"责任链"

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让我们拿需求计划为例,阐述计划的"责任链"这一重要概念。

一提到考核计划职能,人们想到的就是预测准确度。预测准确度是重要,但股东买你们的股票,客户买你们的产品,是不是因为你们的需求预测准确度高?不是。预测准确度是个过程指标,股东和客户对过程的兴趣没那么大,他们对结果更感兴趣,比如客户在意按时交货率,股东关注资产周转率和运营成本。

不是突然发生,而是突然知道

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计划要"抬头看路",着眼长远,但那些突发的事情,却屡屡把计划拖回人间。

计划不能是一个人的最后一站

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计划上做不到精益求精,跟计划人员的专业能力息息相关。

拿信息换库存

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"拿信息换库存"在国内不大听到,在北美却时有耳闻。传闻最广,大概要数沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的话:"人家以为我们变大,是因为我们在小镇上建大店;实际上,我们变大,是因为我们拿信息换库存"(黑体由作者加)。

这些年来,美国巨无霸们在不断衰落,但并不能改变中国企业的处境:我们还是要面对全球供应链转移的挑战。我想说的是,其实全球供应链一直在转移,怎么来到一个国家的,就可以怎么离开。网上有很多声音,有些是过度悲观,唱衰中国在全球供应链的未来;有些是盲目自信,说离了中国不灵,因为整个供应链现在都在中国。这里我想讲三点,分享自己的看法。

模块化对供应链的影响巨大

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美国:制造业回流的水中月

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在高度全球化的今天,供应链错综复杂,你中有我我中有你。美国强硬派议员们希望的"去中国化",显然是低估了全球供应链的复杂度。这也是为什么在美国,强硬派议员们中断与中国正常贸易关系的提案,先后几次都被否决。

跟中国制造说再见,不容易

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硅谷有个创业教父,名叫彼得·蒂尔。他的《从0到1》相信很多人读过。对于他在创新上的独到见解,我是充满敬意的;但是,对于以他为代表的美国保守主义则否。蒂尔之流认为,中国经济之所以发展了,是因为做了美国人的生意,"窃取"美国的知识产权(是的,蒂尔的演讲和采访中多次用了"窃取"一词)。每个国家的经济崛起的时候,都离不开学习别的国家,但这跟"窃取"是两回事----光靠"窃取"是不可能发展到世界数一数二的。具有讽刺意味的是,你看那些美国当年崛起的老文献中,英国对美国的评价,跟蒂尔之流对中国的评价如出一辙。

你不能不知道什么是好的

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那是我半年内第二次见到刘君,都是在我的培训中。他不久前转入采购,负责一个大型央企北京分公司的采购部。刘君虽说入行不久,但他勤于琢磨,屡屡能一语中的。

在飞机制造这样的小批量行业,供应链之所以复杂,一方面体现在产品的零件数量、技术和工艺本身的难度上,另一方面也体现在多层多级的供应商上。汽车、家电等大批量行业在管理复杂供应链上的做法,放在小批量行业同样适用。

库存:企业运营的焦点问题

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增速放缓,行业不景气,库存就成了让人谈虎色变的话题。搜索互联网,到处都是触目惊心的库存话题,比如90%的电商店铺死于库存,十个女装九个死于库存,服装行业三年不生产库存也卖不完。就连图书业也是"死书累累",前些年的实体书库存一度高达900亿元(《近900亿元"死书"呼唤按需出版》,重庆商报)。对于众多的本土企业,用业界人士的话来说,就是供应链易断,最后死在库存上;用库存控制专家程晓华的话来说,就是仓库有多大,库存就有多少,仓库越大,死得越快。

汽车行业,如何应对复杂的供应链

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一般来说,批量大的产品复杂度低,复杂度高的产品批量小。汽车是个例外:一辆汽车大致有3万个零件,复杂度相当高;汽车也有一定的批量,长期以来是大批量行业的代表。兼具批量和复杂度,可以说是汽车制造的独特和挑战之处。这也是长期以来,汽车能代表一个国家制造能力的原因。而供应链的最佳实践呢,大部分都可追溯到汽车制造。

有人问通用汽车的前采购副总裁安德森,你们(采购)的挑战是什么?安德森说,"(通用汽车的)采购有三个挑战:复杂度、复杂度、还是复杂度。通用汽车在全球采购的零部件达16万种,这也意味着每天出问题的机会有16万个。而要生产线就停顿下来,缺一种零件就够了"。

好坏SKU:高乐氏控制产品复杂度

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消除信息不对称,应对牛鞭效应

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牛鞭效应是指需求变动沿着供应链传递时会层层放大,造成各种短缺和过剩问题,长期以来一直是学术界和工业界的研究重点。根据斯坦福大学李效良教授(Hau Lee)及其同事的研究,牛鞭效应有四大主要成因,背后都能看到信息不对称的影子,让我们一一介绍如下。

我自己的核心竞争力

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我是个作者。不过在专业领域,一个人很难靠纯写作谋生,所以我也做点培训、咨询。那我的核心竞争力究竟是什么呢?是我二十多年来在供应链领域的实践、研究和总结。之所以这是我的核心竞争力,是因为它符合核心竞争力的三个条件。

牛鞭效应下,短缺与过剩交替

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复杂度不能光怪客户

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如果你问销售、设计,为什么又整出一个新产品时,他们的答复当然是因为有客户需求。也就是说,复杂度是外界因素造成的。那同样的客户群,同样的需求,为什么有些公司就是比另一些公司的产品更简单?就拿手机来说,苹果和三星的目标用户都是一帮有钱人,这些人的需求都差不多,苹果每年推出一款两款三款四款,而三星则整出几十款,多得连他们自己大概都弄不清。

新品计划的准确度低,关键是伴随着更多的需求历史,要及时滚动更新,同时平衡库存风险断货风险运营成本

信息化:闭环交付体系的"高速公路"

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设计优化中,供应链扮演关键角色

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价格由市场决定,成本由复杂度决定

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假定一个公司只生产一种水杯、一种型号、一种颜色,那意味着只有一个预测, 一个生产、采购和销售计划,这时候水杯的单位成本为1元。现在为了多样化,公司决定生产四种水杯、六种型号、八种颜色,那意味着有192个预测(4*6*8=192),192个库存、生产和采购计划。水杯的单位成本还会是1元吗?如果再加上20个销售点的话呢?

产品复杂度事关企业的战略选择

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从根本上看,产品的复杂度取决于企业的战略选择:是求大求全,还是走精品路线?是所有的格子都填,还是专填大格子?这里的典型是三星和苹果。苹果每年推出两款、三款、四款手机,而三星则有几十款,多到估计连他们自己也数不清(如图1)。

需求评审:为何提不高预测准确度

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有个企业的需求计划由各大区提交,在总部汇总,预测准确度历来不高,造成供应链的很多库存问题。供应链部门就建立了需求评审制度,让总部的营销、市场、财务和供应链等部门评审需求预测。但大区的销售们不满意,认为评审增加了一环,阻隔了销售与生产的有效对接。案例企业就问我,需求评审流程该如何设置。

延迟、大规模定制和模块化

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经济全球化,几乎每个行业的需求都是越来越多元化、碎片化,而供应还是大批量生产,导致需求与供应出现结构性的失调。业界一般通过三方面的措施来应对,各有优劣和挑战:(1)导入精益制造,减小对批量的依赖;(2)标准化,增加规模效益;(3)模块化和延迟战略,实现大规模定制。

从汉王科技说产品的复杂度

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汉王科技成立于1998年,2010年在深交所中小板块上市。二十多年来,中关村那么多的科技公司中,汉王是硕果仅存的几个,离不开其在模式识别领域的技术优势。但是,在产品管理上,汉王的产品线长,产品型号众多,复杂度高,制约了它的进一步发展。

供应链的推拉结合

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三管齐下,系统改善供应链绩效

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如何把供应链的成本做下来,交付和资产周转做上去?我们首先想到的就是跟供应商谈判降价,提升工厂生产效率,到低成本地区寻源等。这些都重要,但成效有限,因为很少触及结构性的问题,以及其后的本质原因。

【案例】戴尔的直销模式怎么啦

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合适的产品配合适的供应链

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1997年,沃顿商学院教授马歇尔·费雪在《哈佛商学评论》上发表《你的产品该用什么样的供应链》一文,阐述了供应链战略必须匹配产品战略。费雪的二分法具有历史意义:对于走创新路线的产品,应该采取快速响应的供应链,其核心是供应链的灵活性,也意味着高成本;对于走低成本路线的产品,应该采取高效的供应链,其核心是供应链的低成本。产品战略的成功,取决于有合适的供应链战略来匹配

我们在前文谈到,多年高速成长后,企业普遍陷入"高增长、高成本"的"增长陷阱":生意越做越多,钱越赚越少;账面上赚了,都赚进库存和产能里了。那么该如何跳出"增长陷阱",重建竞争优势呢?我们得从企业运营的三大核心职能上找答案。

供应链管理的"儒家"与"法家"

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传统的日本供应链是长期关系,或者说,更像儒家的做法(这里说的"传统",主要指上世纪末日本崛起的那段时间。在过去二三十年里,日本经历了显著的变化,在有些做法上与欧美更加趋同)。在长期关系下,绩效考核相对次要。这就如一家人,相互之间很少会设定指标。而约束双方行为的呢,也正是长期关系,是未来----在长期关系下,双方都有很多可失去的,所以就更加理性。

增长至上,企业普遍陷入"响应陷阱"

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在多年的增长至上战略下,企业进入越来越多的细分领域,业务越来越多元化,导致需求越来越复杂,需求的变动也越来越难以管理。而后端的供应链呢,层层库存加上重资产,就如一个大胖子,臃肿迟滞,响应速度慢,响应成本高。需求和供应不能有效匹配,能做快的做不便宜,能做便宜的做不快,就成了各行各业的老大难。

供应链管理的日本起源

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供应链管理产生于上世纪80年代,大背景是日本崛起带来的全球竞争。从汽车到家电到半导体,从消费品到工业品到航天航空,日本企业的质量好、价格低、速度快,日本制造成了美国的噩梦。

谈的都是当年之勇

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这几年,我经常面试职业人士,发现一个有趣的现象:那些简历上资历很丰富的人,例如在某个职业或行业做过成十年的,如果问起具体的事来,谈的大多是职业生涯刚开始时的事。以后那么多年他们都干什么去了?

供应链管理与三流集成

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这里我们从贯穿供应链的产品流、信息流和资金流的角度切分供应链,帮助大家对供应链有更深入的理解。

从汉王科技说产品的复杂度

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汉王科技成立于1998年,2010年在深交所中小板块上市。二十多年来,中关村那么多的科技公司中,汉王是硕果仅存的几个,离不开其在模式识别领域的技术优势。但是,在产品管理上,汉王的产品线长,产品型号众多,复杂度高,制约了它的进一步发展。

供应链管理的几个"小亲戚"

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除了采购、运营和物流管理外,供应链管理还有好几个"小亲戚",比如运筹学、系统动力学、工业工程、信息技术等。

供应链管理的三大来源

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在供应链管理的三大职能中,供应管理与供应链管理只是一字之差,可以说是供应链管理的"近亲"供应管理起源于采购管理。从严格意义上讲,供应管理的范畴远大于采购管理。但为了行文方便,采购管理和供应管理在本书中通用,如果没有特别注明的话。

苹果补齐供应链短板

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1985,作为苹果的联合创始人,乔布斯与CEO斯卡利的矛盾愈演愈烈最终不可调和董事会选择支持斯卡利,乔布斯愤而离开苹果今天,在能看到的文章中,几乎都是异口同声替乔布斯叫屈。其实乔布斯也没什么委屈的,看看他的"成绩单"就知道了:自苹果上市5年以来,纳斯达克大盘上涨了43%,而苹果的股价则下跌了45%(如 1)。企业存在的首要目标是股东回报,乔布斯没法给股东回报,董事会不向着他,让他走人再是正常不过了的。

3+3+1

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培训中,我经常给学员说,用不了多久,你会把我讲的大多数东西都忘得一干二净,我也不期望你们都记住----知识就是用来忘记的,如果没法上升到智慧的话。但我希望你们能做到3+3+1,那就算不虚此行了:学习三样新东西,认识三个新朋友,做出一项好改变

供应链管理的前世今生

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在硅谷,每当我说起自己是做供应链管理的时,常常就有人问,你做的是SRM软件(供应商关系管理)还是CRM软件(客户关系管理)?是编程序还是负责业务流程?当听说是管理供应商、控制库存和提高客户服务水平的时候,总有人半信半疑:供应链管理不是软件?

供应链要早期介入需求定义阶段

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在需求定义阶段,供应链对产品的贡献,主要在于帮助设计优化和设计选型。设计优化对可制造性至关重要,可制造性越高,复杂度就越低;设计选型对标准化、通用化意义重大,直接影响到规模效益。不管是设计优化还是设计选型,供应链都扮演关键角色。

某某行业的供应链如何管理

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时常有人问,某某行业的供应链怎么管理?这个"某某"可以是任何你能想象的行业,比如电商,服装,快时尚,外贸,食品,餐饮,新能源,医药,建筑,房地产。每次接到这样的问题,我就头很大,甚至有点愤怒,因为这样的问题已经问过几百次了。我不想一次又一次地解释,就决定在这里写下来,一劳永逸地回答这个问题。

我想写本什么样的书

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2005年,博客刚开始流行,我就开始写"供应链管理专栏"(www.scm-blog.com),先后写了700多篇文章,讲的都是些供应链实践中的事。后来,微博和微信兴起,这些文章流传更为广泛,我的"供应链管理实践者"微信公众号也备受欢迎。不时有人问,这些文章什么时候结集出版?

SKU泛滥,需求预测怎么做

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SKU是英语里Stock Keeping Unit的缩写,直译过来是存货单元。举个例子。女孩子去买衣服,找到喜欢的款式,喜欢的颜色,还得找到自己的尺码----款式+颜色+尺码就是这里说的SKU。SKU是我们识别产品所必须的,也是商场进出存的最小单元。同样的款式、同样的颜色,中号跟小号是不同的SKU,所以需要两个不同的SKU编码来识别。

你没法"确保"绩效

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十几年前,我在同济大学读研究生,导师丁士昭教授访问日本回来,说日本建筑公司对于安全非常注意,施工现场有专门的人站在那里确保安全。不过他说,就建筑工地的安全事故发生率来说,日本并也没好到哪里。后来我到了美国,经常看到道路上施工,短短一段施工现场,两头各站着一个五大三粗的大汉,啥事也不干,专职负责安全。我没看到过统计资料,但不用看也知道,美国的施工安全也不会好到哪里去。要不,要那大汉站在那里干什么?如果干活的人都不注意自身安全的话,别人怎么能"确保"其安全呢?

我为什么不谈"风险管理"?

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经常有人问,供应链的风险该怎么管,你为什么不写写风险管理?特别是在新冠病毒的影响下,供应风险大增,有位读者甚至很愤怒,在我的公众号上留言,好像我不就这话题说点什么,就不是同恤国难,见死不救。我当然不在乎道德绑架,但还是忍不住在这里说几句。

序言二 成本问题要从三个层面解决

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成本问题没法回避。虽说供应链的绩效有多个维度,但没有哪个指标比成本更难对付:供应链关系陷入僵局的时候,啥都可以谈,就钱没商量。

供应链管理:在两难中平衡

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约束

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小孩想着长大,因为在他们看来,长大意味着可以做想做的事;读书的想着早日毕业,出发点也差不多;职场人士希望晋升,位高权重,想来自由度会大增。其实这些都未必,甚至正好相反。

美国:制造业回流的水中月

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在高度全球化的今天,供应链错综复杂,你中有我我中有你。美国强硬派议员们希望的"去中国化",跟全球制造的28.3%绝缘,显然是低估了全球供应链的复杂度。这也是为什么在美国,强硬派议员们中断与中国正常贸易关系的提案,先后几次都被否决。

企业盈利,需要关注的三类成本

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这里,我们想从另一个角度来看待成本:产品成本、运营成本和库存成本。之所以把库存成本单列出来,是因为库存问题往往得不到足够重视,而企业的最后一点盈利,往往就在库存里。就拿电商来说,虽然这些年来非常火热,但盈利的电商很少,一个根本原因就是库存问题。

我们讲的集成供应链,一般是围绕订单的集成,即客服接到客户的订单、计划制定生产排程、采购处理采购订单、生产来加工组装、物流配送给客户。这是在订单层面给客户端对端的服务。像华为这样的企业,在导入集成供应链的时候,集成的第一层次也是在订单层面。这种集成的好处呢,就是在客户订单层次有了清晰的责任机制,由一个部门(供应链部门)从头到尾负责,避免传统上各职能"铁路警察,各管一段"的局面,减少了职能之间的推诿、扯皮。同时,集成供应链有助于订单层面的成本最低。比如在一个公司,没有集成供应链时,采购常常让供应商加急快运,因为花的钱是物流部门的;集成供应链后,采购和物流都归属供应链部,无谓的加急运输就少多了。

三步走做个好客户

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在供应链管理领域,有两种文章可以说是汗牛充栋:一种是从供应商的角度出发,抱怨客户的需求管理不到位,紧急需求频发----客户不是好客户;另一种是从客户的角度着眼,探讨如何才能管好供应商----供应商不是好供应商。但很少看到从客户自己的角度出发,探讨如何才能做个好客户;或者从供应商自己角度出发,探讨如何才能做个好供应商。

苹果的供应链:可复制的和不可复制的

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苹果的供应链管理就如它的新产品开发:一贯低调、讳莫如深,外界知之甚少。十几年来,不管是在中国还是美国,我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链,也很少看到任何苹果人关于其供应链管理采访。我的商学院校友中,有好几个在苹果从事供应链管理,经常见面,但他们很少提及苹果的供应链运作----他们一进公司时就受过严格的保密培训,知道哪些该说、哪些不该说。但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实,即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。对照Gartner评选卓越供应链的五项条件,苹果完美地满足了每一条,尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神,它能多年荣居Gartner的全球供应链25强榜首,也就不足为奇了。

供应链管理是美国"落后挨打"的产物

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提起供应链管理的起源,可以说是众说纷纭。有的说是需求的多样化,有的说是对低成本的诉求,有的说是贸易的全球化。这些都有道理,但都没有触及到最根本的原因:日本。上世纪80年代以来,日本制造业给美国沉重的打击,促使美国系统地学习日本的做法,总结并完善了供应链管理理论,以及成套的做法。可以说,供应链管理是美国"落后挨打"的产物。

复杂的供应链是大飞机的大敌

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有人问通用汽车的前采购副总裁安德森,你们的挑战是什么?安德森说,"(通用汽车的)采购有三个挑战:复杂度、复杂度、还是复杂度。通用在全球采购的零部件达16万种,这也意味着每天出问题的机会有16万个。而要生产线就停顿下来,缺一种零件就够了"。

治大国若烹小鲜----供应链怕折腾

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《道德经》上有这么一句话:治大国若烹小鲜。意思是说治理一个大国家就如炒小虾小鱼一样。小虾小鱼,要轻手轻脚地炒,要不都给炒碎了。国家虽大,其实也一样,经不住大折腾。顺其自然,改良的效果好过革命。

为什么销售不愿分享信息

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需求预测要"从数据开始,由判断结束"----销售是判断的主力军,计划按照销售提供的信息来判断,调整需求预测。我们经常听到计划在抱怨,说销售不愿提供信息。有几个常见的原因,这里讲三个,并探讨计划如何能帮助改变这些。

公司大了,滴滴打车就不是解决方案

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有一家纺织企业营收达几十亿,是行业最大的几家企业之一。他们所处的行业季节性挺强,一到旺季,供应商产能不足,是个老问题。老总说,现在滴滴打车很流行,为什么不用滴滴打车的方式,在旺季的时候出较高的价格,吸引供应商合作呢?我告诉他,如果你是小公司,滴滴打车的方式或许可行;但现在是大公司了,滴滴打车往往没法解决你的问题。

误区:我们从来就不是低成本国家

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​我在北美的工业界有位导师,他写过一本书,是关于通过谈判降价、精益降本和价值工程/价值分析来全面控制产品的成本。有一段时间,他有意把这套方法论介绍到国内去,因为他访问过一些本土企业后,意识到这些企业在成本控制上有很大潜力可挖。我告诉他,无论是技术还是管理,本土企业都觉得跟欧美企业的差距挺大;唯独这成本控制,本土企业向来是自信满满----成本控制做得不好,我们怎么会是低成本国家呢?美国人来教中国企业降本,那还不是在关公面前耍大刀?不信,看看IBM、埃森哲、科尔尼等全球知名的咨询公司,在中国接过几个成本控制的项目?

生产设施的网络优化:科尔尼模型

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在产品层面,企业一般是从具体的产品开始,比如尺寸在多少以内,公差在多少以下的铝制件外包,其余的自制等。但问题是,这些产品外包后,工厂的业务量变得更小,重资产的固定成本摊销就更高,让更多的产品丧失竞争力。所以,外包很快就由具体的产品,转移到产线、工厂的关停并转,这就是结构性外包。

供应链不光要会干活,而且要会算账

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供应链的传统角色是个执行职能:设计画好了图纸、制定了规范,供应链来寻源;销售跟客户谈好了合同、拿到了订单,供应链来履行。供应链的形象是只会低头拉车(执行)、不会抬头看路(计划),或者说只会做、不会想。而供应链的诸多绩效问题呢,貌似没做到,其实没想到。计划的先天不足,很难由执行来弥补。即使能够弥补,成本也很高昂。

苹果对供应商,究竟怎么样?

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网上有很多文章,谈到苹果对待供应商如何如何,大抵是负面的居多,也经常有人向我求证。我没有在苹果工作过,也跟苹果没什么商业关系,这里纯粹是从第三者的角度,基于我在硅谷20年来的所见所闻,以及硅谷顶尖高科技企业在供应商、供应链管理上的普遍实践,分享一些个人看法。

供应链要早期介入需求定义阶段

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在需求定义阶段,供应链对产品的贡献,主要在于帮助设计优化和设计选型。设计优化对可制造性至关重要,可制造性越高,复杂度就越低;设计选型对标准化、通用化意义重大,直接影响到规模效益。不管是设计优化还是设计选型,供应链都扮演关键角色。

从汉王科技说产品的复杂度

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汉王科技成立于1998年,2010年在深交所中小板块上市。二十多年来,中关村那么多的科技公司中,汉王是硕果仅存的几个,离不开其在模式识别领域的技术优势。但是,在产品管理上,汉王的产品线长,产品型号众多,复杂度高,制约了它的进一步发展。

苹果补齐供应链短板

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1985,作为苹果的联合创始人,乔布斯与CEO斯卡利的矛盾愈演愈烈最终不可调和董事会选择支持斯卡利,乔布斯愤而离开苹果今天,在能看到的文章中,几乎都是异口同声替乔布斯叫屈。其实乔布斯也没什么委屈的,看看他的"成绩单"就知道了:自苹果上市5年以来,纳斯达克大盘上涨了43%,而苹果的股价则下跌了45%(如 1)。企业存在的首要目标是股东回报,乔布斯没法给股东回报,董事会不向着他,让他走人再是正常不过了的。

高增长、高成本的转型出路

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对于"增长陷阱",其实大家一点也不陌生。像2008年金融危机以来的钢铁、煤炭、水泥、电解铝、光伏、风电、海运、造船等行业的产能过剩,都是整个行业陷入"增长陷阱"。其后就是连续几年的"供给侧改革",对付产能过剩,库存高企,资金紧张的问题。这主要是宏观政策调控,针对国企央企。从企业管理的角度,该如何跳出"增长陷阱",重建竞争优势呢?

在多年的增长至上战略下,企业进入越来越多的细分领域,业务越来越多元化,导致需求越来越复杂,需求的变动也越来越难以管理。而后端的供应链呢,层层库存加上重资产,就如一个大胖子,臃肿迟滞,响应速度慢,响应成本高(如图 1)。需求和供应不能有效匹配,能做快的做不便宜,能做便宜的做不快,就成了各行各业的老大难。

核心竞争力可以说是"高筑墙,广积粮",需要持续的资源投入。但"城池"建起来了,并不是说就能一直提供保护:核心竞争力是动态变化的,有些能力当初是核心竞争力,随着技术的发展、业务环境的变化,可能变成非核心竞争力。所有的技术都会过时,所有的品牌认知都会消退,所有的创新最终都会大众化。每个曾经辉煌过的公司,都有过自己的核心竞争力;但时过境迁,曾经的优势,也可变为负担。

聚焦核心竞争力,外包非核心业务

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从字面上看,核心竞争力就是能给你带来持久的差异化优势,竞争对手难以复制的能力。核心竞争力与战略外包如影随形:聚焦核心竞争力,势必要外包非核心、不擅长的业务;两者结合,成对运作,极大丰富了供应链管理,对于提高投资回报率,降低重资产的风险有着深远意义。

这是我的第6本书,跟其他书啥关系

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算上这本,我共写了6本书。这六本书的侧重点各不相同,从不同角度、不同深度探讨供应链管理,相互之间有千丝万缕的关系,这里简单说明一下。

​成熟企业,如何减轻重资产的负担?

新兴企业,如何避开重资产的陷阱?

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"一站式"全供应链的空中楼阁

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经常听到一些行业的巨无霸们出来,到处并购,垂直整合,承诺给客户"一站式"的供应链服务。一看到这些,我就非常谨慎,因为这样的并购,跟自建产能本质并无二致,最后的结局也很相似,难脱资产的劣质化。

13次视频会议培训的效果总结

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全球的疫情还在继续,中美的航班还没有开启,我继续在硅谷的家中隔离。在国内,疫情虽然得到控制,但很多企业还是提倡视频会议或者云办公,尽量避免大规模集会。于是我就通过思科的WebEx系统,以视频电话会议的方式培训。

精益在美国的导入和完善历程

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精益听上去是个日本概念,其实不完全是:它是美国与日本管理方式的结合。精益的源头是福特的流水线。上世纪50年代,丰田来美国,学习美国汽车的流水线制造,结合日本的本地特色,比如资源稀缺,空间狭小等,形成精益的雏形(JIT)。到了80年代,精益实践开始传回美国,经过80年代、90年代的总结提高,形成完整的精益体系。这里能频繁看到两个企业的影子:福特丰田,可以说先是从福特到丰田(丰田学习福特的大批量、流水线),再是从丰田到福特(福特学习丰田,从传统的批次生产方式,转化为精益的流式生产)。

这里讲的重资产,是垂直整合了专门为自己服务的。比如你是个品牌公司,自建产能,专门制造自己的产品;你是个机械加工厂,并购了个电镀厂,专门给自己的产品做表面处理。你或许会尝试多元化,让这垂直整合的资产为更多的企业服务,但其主要客户仍旧是你自己。

丰田和福特:不是双城的双城记

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汽车在美国是个夕阳行业,在过去三四十年里,好像就没听到过底特律的好消息。先是80年代被日本汽车摁在地上摩擦,然后是通用的全球第一桂冠转给丰田,再就是2008年金融危机以后,三个巨头破产了两个。而作为唯一的幸存者呢,福特这两年也是流年不利,危机重重。

有人问通用汽车的前采购副总安德森,你们的挑战是什么?安德森说,"(通用汽车的)采购有三个挑战:复杂度、复杂度、还是复杂度。通用汽车在全球采购的零部件达16万种,这也意味着每天出问题的机会有16万个。而要生产线就停顿下来,缺一种零件就够了"。

你不能用一个错误来纠正另一个错误

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一位供应商管理人员刚接管一家供应商,就收到来自产品部的要求:为达到产品的"目标成本",该供应商的零件必须降价20%。而实际上,自从量产以来,这个零件已经经历了两次降价,降价幅度分别为30%和9%。现在都投产快两年了,为什么又突然冒出个"目标成本"来?

这里,我们想从另一个角度来看待成本:产品成本、运营成本和库存成本。之所以把库存成本单列出来,是因为库存问题往往得不到足够重视,而企业的最后一点盈利,往往就在库存里。就拿电商来说,虽然这些年来非常火热,但盈利的电商很少,一个根本原因就是库存问题。

电商兴起是资金流、信息流改善的结果

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有读者问,电商这几年在国内爆炸式成长,但在美国却好像平淡多了。这判断没错,虽然美国的电商也在快速发展,这从一家家倒闭的实体店上可见一斑,但的确跟国内的发展不可同日而语。我这里要补充的是,电商在美国其实也大热过,主要是在2000年前后。当时我到美国读商学院,其中一个研究项目就是电子商务,研究十几个电子商务平台。所不同的是,当时的电子商务以B2B为主,聚焦特定行业的电子市场建立。这跟当时的个人通讯手段有限有关,比如智能手机还没出现,信息技术主要应用在企业里。

从采购到供应管理

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摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第2版),刘宝红著。

在供应链管理的三大组成中,供应管理与供应链管理只是一字之差,是供应链管理的"近亲"。但是,供应管理的重点是供应商这一外在资源,与运营管理侧重于公司内部生产运营、物流管理侧重于产品和信息的流通形成对比。

供应管理起源于采购管理。从严格意义上讲,供应管理的范畴远大于采购管理。但为了便于行文,采购管理和供应管理在本书中通用,如果没有特别说明的话。

供应链:我们离集成管理还有多远

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摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第2版),刘宝红著。

供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。咨询公司、IT解决方案提供者等还不时加上"无缝"两个字,就是对三流的无缝集成管理,就好像一切都已安排妥当,只要按一下电钮,从设计到采购到生产到销售,就会一气呵成,一蹴而就。但现实是,我们离集成还很远,不管是那些财富五百强还是街头的小卖部,供应链大都是千疮百孔,"无缝"二字更多的是咨询公司招揽生意的噱头。

摘自刘宝红的专著《供应链管理:实践者的专家之路》,机械工业出版社,京东、当当等各大网站有售。

有一个跨国公司,产品的市场占有率逐年上升,遥遥领先竞争对手,各项运营指标也是行业最好,例如按时交货率比竞争对手高出好几个百分点。不过库存也是逐年升高,尤其是在屡屡推出新产品的情况下。高服务水平下的高库存,便成了总部一些人的说事。每每开会,总有人拿库存做说事:客户服务水平、按时交货率高于竞争对手,用不着那么好,应该牺牲几个百分点的服务水平,以降低库存。不过总部这些人大多从没见过客户,有些甚至连公司的产品也没见过。他们大多是倒腾数字出身,空来空去,很多伟大的公司就给这些人搞垮了,且听我仔细说来。

寻求复杂问题的简单解决方案

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任何傻瓜都可以把事情弄得很复杂,要做简单不容易。----理查德·布兰森

对于复杂度,或者复杂的问题,要力求简单的解决方案。复杂的问题往往有简单的解决方案,如果没有的话,八成是因为我们还没有找到。在这些年的讲演、培训和工作中,经常有人问,复杂的问题真的有简单的解决方案吗?我一般都拿这个例子来解释。

服务水平不能是一笔糊涂账

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我们在很多企业培训、咨询,问他们对客户的服务水平标准是什么,从销售到供应链,大家经常是大张嘴,一笔糊涂账。

SKU泛滥:供应链的大敌

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在谈论产品时,我们经常会提到SKU。这里简单介绍一下SKU的概念,以及SKU泛滥对需求预测、供应链管理的挑战。

我不是个物流专家

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在我的微信公众号和微博上,经常有人问,供应链和物流的区别是什么?

这问题看上去很简单,其实不要低估简单的问题。要知道,1+1=2是数学里最简单的,但至今没有一个人能够证明;盐是所有食材中最简单、最常用的,却是一个大厨最难以掌握的。供应链与物流的关系也是。正因为很根本,所以很难回答。这里我来尝试回答,并附带说明自己并非物流专家。

供应链管理是美国"落后挨打"的产物

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提起供应链管理的起源,可以说是众说纷纭 。有的说是需求的多样化,有的说是对低成本的诉求,有的说是贸易的全球化。这些都有道理,但都没有触及到最根本的原因:日本。上世纪80年代以来,日本制造业给美国沉重的打击,促使美国系统地学习日本的做法,总结并完善了供应链管理理论,以及成套的做法。可以说,供应链管理是美国"落后挨打"的产物。

改善供应链从改善计划和采购做起

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我们知道,供应链管理不是个简单的职能概念;它包括一系列的职能。

简单地讲,供应链就是采购把东西买进来、运营来加工增值、物流配送给客户。这三者是供应链的执行职能,在计划职能的指导下运作,即采购遵从计划的指令,买什么、买多少、什么时候买;生产遵从计划的指令,加工什么、加工多少、什么时候加工;物流按照计划的安排,配送什么、配送多少、什么时候配送。也就是说,供应链以计划为引擎,以采购、生产和物流为执行职能,在主导企业如此,从供应商的供应商到客户的客户也是如此,环环相扣,逐级相连。

供应链管理:企业的三大核心职能之一

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作为一个制造企业,不管是卖茶叶蛋还是造原子弹,其核心职能可以归纳为三点:开发个好产品(研发,以及更广义的产品管理)、卖个好价钱(营销,以及更广义的需求管理)、以合适的成本和速度生产出来、配送给客户(生产,以及更广义的供应链管理)。这三大职能互为犄角,构成企业运营的铁三角。这些职能一道,提高经营利润率和资本周转率,为股东盈利----这是企业的第一要务,也是企业存在的根本原因。

不确定性的三种应对方法

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企业的运作充满不确定性。不确定性就如一团乱麻,典型的应对方式有三种。

不确定性是我们的敌人

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不确定性是我们的敌人,它导致信息流不畅,关系扭曲,影响我们的决策质量。作为管理人员,我们平日忙的,其实大都是在跟不确定性作斗争----如果是确定的东西,既有的系统、流程和基层员工就能对付。而我们制定系统、流程和规章制度,也是为了更有效地应对不确定性,以及由此而来的风险。作为管理者,我们的工作是增加还是减小不确定性,是评判我们工作成绩的一个重要标志。

你不喜欢竞争,因为竞争不是好东西

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培训中,我经常问学员,你喜欢竞争吗?答曰喜欢。我说那是假话:你喜欢给别人制造竞争,越充分越好;而你自己不喜欢竞争,更别提充分竞争了。

不信,打个比方:为了给你保持充分竞争,公司把你的位子拿出来,每三个月招聘一次,随时都有三个跟你资质一样,甚至更强的人准备接替你,竞争是够充分了吧,可你喜欢吗?这时候,如果你有选择,你会说我不跟你们玩了,然后另寻高就了;如果没有选择,那你只好心惊胆战地熬着----在这样的状态下,你当然是没法发挥全部的潜能了:你随时都可能是输者,企业注定是输者,这就是为什么很少有企业会这样做。

供应链管理最好的公司

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有读者问,哪些公司的供应链管理最好?这就如问哪个股票最好一样:市面上最热的股票八成已经不是最好,否则就没有那么多逢高买进的悲剧了。同理,案例中读到的那些公司,杂志上经常提起的那些公司,八成都已成为老黄历。剥开华丽的外壳,八成是金玉其外,败絮其中。IBM、惠普、摩托罗拉、沃尔玛,凡是你能经常听到的名字,八成都难逃过热的嫌疑。

企业小的时候,供应链职能往往不健全,比如缺乏独立的计划部门;或者虽然有相应的职能,但其核心任务却由设计、营销等内部客户承担。我服务过多个中小型企业,年度营收在几亿人民币,发现这种现象很普遍。

供应链管理领域的职业机会

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2010年感恩节前夕,我去美国普度大学,给商学院的国际学生做报告,谈供应链管理领域的职业机会,在这里加以总结、扩充,分享给大家。

供应链管理的职业认证

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在国内,大学里设供应链管理专业,才是最近几年的事。所以,很多供应链职业人士都是半路出家。他们系统做过,但没有系统学过,在供应链管理的整体知识框架上,总觉得有所欠缺。作为弥补措施,可以考虑供应链管理的职业认证。

不要为"订单驱动"所迷惑

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我们有两种方法来驱动供应链,一种是预测;另一种是订单。订单驱动,看上去风险较小,为很多人所向往,其实未必。

供应链管理的组织

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在我访问、接触过的大多数本土企业,供应链管理还没形成统一的部门。从组织角度而言,供应链职能分散在采购、运营、物流和计划部门。也就是说,这些企业虽然有供应链的概念,但在组织和运作上,仍是传统的采购、运营、物流、客服和计划职能。系统、流程也是围绕这些独立的职能构建。供应链是典型的"铁路警察,各管一段"。这是供应链管理的初级阶段。

供应链管理的起源:你不能不提日本

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提起供应链管理的起源,可以说是众说纷纭 。有的说是需求的多样化,有的说是对低成本的诉求,有的说是贸易的全球化。这些都有道理,但都没有触及到最根本的原因:日本。上世纪80年代以来,日本制造业给美国沉重的打击,促使美国系统地学习日本的做法,总结并完善了供应链管理理论,以及成套的做法。

供应链的传统角色是个执行职能:设计画好了图纸、制定了规范,供应链来寻源;销售跟客户谈好了合同、拿到了订单,供应链来履行。供应链的形象是只会低头拉车(执行)、不会抬头看路(计划),或者说只会做、不会想。而供应链的诸多绩效问题呢,貌似没做到,其实是没想到。计划的先天不足,很难由执行来弥补。即使能够弥补,成本也很高昂。

我们讲的集成供应链,一般是指围绕订单的集成,即客服接到客户的订单、计划制定生产排程、采购处理采购订单、生产来加工组装、物流配送给客户。这是在订单层面给客户端对端的服务。像华为当年导入集成供应链的时候,也是围绕订单集成供应链各职能。

当年乔布斯回归后,身处逆境的苹果是怎么起死复生的?这是一个控制产品的复杂度、轻资产、供应链上升到战略地位的过程。十几年来,苹果的供应链管理一方面不断做强,自己这块饼逐渐做大,与研发、营销能够相提并论;另一方面,苹果的供应链不断向新产品开发和需求管理延伸,与研发和营销的集成度不断提升。可以说,苹果的成功过程,表面上是产品的成功,其实也是供应链职能上台阶的过程。

供应链的传统角色是支持生产和运营,这表现在其资源分配上,主要集中在新产品导入时的产能爬坡、量产后的生产支持等。相比之下,投入到新产品开发阶段的资源就少很多。在日常工作里,这表现为供应链主要跟计划与生产打交道,花在工程师和新产品开发上的时间较少。

从螺丝钉说产品的复杂度控制

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产品线泛滥、产品型号大增、零部件的独特设计都导致产品的复杂度大增。复杂度是成本的驱动器:复杂度越高,规模经济越低,成本就做不下来、速度就做不上去。

如果你跟设计说起产品的复杂度,第一个抬出来的挡箭牌就是客户的多样化需求。是的,我们所作的一切,最后都会或多或少与客户的需求挂起钩来。不过这里我想问的是,同样的客户群,同样的需求,为什么有些公司的产品标准化程度就比竞争对手的高?这说明,在复杂度控制方面,虽然有不可控因素,企业还是能够有所作为的。

传统上,供应链的关注点主要是量产,在新产品开发中的角色有限。我们知道,成本的百分之七八十是设计阶段决定的。而要更多地影响成本、影响需求,供应链就得早期介入新产品开发。这在能力上要求供应链加强技术力量,比如设置供应商工程师岗位,推动公司的产品设计与供应商的工艺设计之间的交互优化。没有技术力量,供应链对内难以与产品设计对话、有效管理产品开发,对外难以与供应商对话、有效管控供应商。这点在以前的文章中已经有详细的阐述,这里不再赘述。

除了技术力量的能力建设外,供应链在系统和流程上也得改变。传统的供应链主要服务量产阶段,其流程、系统是效率型的,成本可以做得低,但以速度为代价。对新产品来说,效率重要,但速度更重要。所以,供应链要做出相应的调整,以便更好地支持产品开发,就如下面案例中讲的。

供应链管理的"愿景":答读者问

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一位读者来信,说供应链的愿景是什么?如何来激励团队,让他们看到希望?这是位跨国企业的经理,所在企业的规模近200亿美金,也是我多年的读者。

我回复说,公司有三个核心职能:设计整出一个好产品、营销卖个好价钱、供应链以合适的速度和成本生产出来----供应链是公司的三大战略职能之一。如果公司是个凳子的话,供应链就是凳子的三条腿之一。生意看上去是营销做的,钱其实是供应链挣的:供应链一不留神,库存、成本失控,公司就要么生意越做越多、钱越赚越少,要么账面上赚了,其实都赚进了库存。这么重要的任务,还不足以激励团队?

快速响应的供应链--服装行业为例‏

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这几年,库存成为服装鞋包的老大难。知名企业如美邦、李宁、特步、匹克,鲜有与库存高企的问题撇开关系。一方面,消费者需要的公司没有,这些局外人不会注意到,但生意丢了,销售知道;另一方面,公司生产的消费者不要,库存大量积压。有媒体夸张地说,三年不生产,衣服也卖不完。三一重工的建筑设备积压,是因为4万亿的刺激方案结束了,需求陷入低谷;衣服人人都穿,不管女人们的衣橱有多大,每天都在为穿什么衣服、配什么鞋子发愁,服装行业咋就不知道如何满足呢?

名义上是小组,其实是委员会

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团队协作是供应链管理的精髓。但在实际操作中,很多公司名义上是团队协作(teamwork),是小组,其实是委员会。表面上看,委员会和小组都是不同的人、不同的职能以团队方式工作,但本质却大不相同:小组有团体目标,目的是形成合力;委员会虽说也有集体目标,其驱动因素则主要个体目标,更注重分权和制衡。相对而言,小组是合作关系,委员会是竞争关系。这两种关系也会延伸到供应链的合作伙伴。比如供应商关系敌对的企业,其内部文化往往以竞争关系为主;内部是合作文化为主导的企业,其供应商关系往往更加和谐。有些企业苦于跨职能协作进展缓慢,根本原因之一就是误把委员会当成小组,结果越是推进团队协作,跨职能之间的协作越差。

流水帐-2015年第三次中国归来

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每次回国,都如梦境。这是2015年的第三次回国,从5月27日到6月16日,快三个星期,所见所闻甚多。但因为信息量太大,所以又很快消散,如果不及时记录下来的话。

十几年前,我在北美读商学院,一位教授说,(以前在美国),如果一个人做不了设计、干不了销售,也做不来财务、人事、生产、仓储、物流,那就让他做采购;如果连钱都不会花,那就实在抱歉了,只有卷铺盖走人。这是美国几十年前的情况,随着全球采购和外包战略的盛行,采购的地位大幅提升,不再如此。但在一些粗放经营的本土企业,采购的地位还很低,是典型的"小采购",我一直以为采购是一个人在这些公司的最后一站,直到2015年初。

计划不能沉溺于琐事而堕落为执行

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计划做什么?计划的核心职能是做需求预测和设置库存水位。一般的生产制造业有13周、26周滚动计划(预测),小批量、长周期的行业甚至更长。这是在影响供应链未来13周、26周甚至更长时间的产能安排。有些料号会设安全库存,大致是几个星期的用量。计划的核心职能就是制定预测和设定库存水位。当然,做过计划的人都知道,不管是在哪个行业、哪个公司,计划都离不开跟短缺做斗争,催货加急是计划人员生活的一部分,这是在弥补计划或执行的不足。从时间段上讲,催货加急只是在影响几天到一周,安全库存影响几周到1个月,而需求预测则影响未来的几个月。

指标是弱势部门的"保护伞"

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以前我们说过企业运营的铁三角:研发开发出好产品、销售卖个好价钱、供应链以合适的成本和速度生产出来。不管是哪个企业,私营还是国营、海内还是海外,供应链都是老三,是弱势群体,不管是跟研发争,还是跟销售斗,最后被拍死是个大概率事件,尤其在没有指标体系这个"保护伞"的情况下。为什么呢?

有一次,我访问一个数亿营收的企业,被满地都是的库存吓了一大跳:成千上万箱的产品,一个大仓库堆不下,两个大仓库也堆不下,于是把两栋楼之间的空地也搭上凉棚,当成临时仓库。问负责运营的高管,一个二十年左右的元老,公司的库存有多少?答曰整天忙着出货,库存没有统计。ERP有,但账实不符,库存数量不准确,那MRP自然就不能运转,于是整个库存计划就靠Excel来做。想想看,几亿的规模,老大不小,每年有几百万件产品进出,用Excel哪能管得好?这公司有不错的产品,但运营上挑战多多:库存很多,但短缺严重:生产线上要的没有,库存里有的没用;整天赶工加急,不要说周末,逢年过节也加班。结果大家都不陌生:成本降不下来、速度做不上去。

一位在海外读供应链管理的研究生打电话来,说他计划毕业后到国内工作,希望找些国内的公司做研究,好解决他们的问题,但手头研究的都是些欧洲公司的案例,担心跟国内企业差距太大,没法落地。我的看法是不管在哪里,企业面临的问题都差不多,从供应链的角度来看,就是成本做不下来、速度做不上去。不管是哪个行业、哪个国家,不管是大公司还是小公司,也不管是成熟还是初创企业,表面上看区别很大,但在这些供应链的根本问题上都很一致。这就如白人、黑人、亚洲人、非洲人,表面上看非常不同,但都是饿了就得吃饭、渴了就得喝水、困了就得睡觉一样,基本面的问题都差不多,或者说相同是主要的,差异是次要的。过分强调差异,反倒忽视了本质上的相同之处,难免有舍本逐末之嫌。

一款手机面世,过不了几天就有一堆的山寨版;但波音飞机都飞了几十年了,怎么就不见给谁山寨了呢?这不是因为飞机的利润不高,也不是因为飞机的技术难度高----那些飞机上用的都是几十年前的老技术,而是因为飞机太复杂,比如波音747600多万个零件,后面的供应链异常复杂:你可以"山寨"出一个简单的产品,但很难"山寨"出一个复杂的供应链来。

节选自《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第二版),有删节。

前面我们说过,库存由安全库存、周转库存和多余库存构成。我们这里重点探讨周转库存。

顾名思义,周转库存就是为维持正常的运营而备的库存,比如生产周期是8周,这意味着在生产线上有8周的周转库存;再比如说补货周期是四周,那手头至少就得备4周的货。此类库存的驱动因素是周转周期,只有缩短周转周期,才能降低周转库存。我们下面通过一个实际案例来阐述。

重资产就如头顶磨盘

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有个故事说,从前在一个宴会上,大家酒饱饭足后就开始娱乐:舞剑的舞剑,吟诗的吟诗,再不济的也猜个酒令。有一个莽汉,除了一身蛮力气,什么都不会。轮到他了,他说,那我就给大家顶个磨盘吧。他走到院里,把几百斤重的石磨卸下来,顶在头上。虽说花了很多力气,但这又有什么好看?于是就有了这句歇后语:头顶磨盘----吃力不讨好。

这几年,你看国内的很多企业,重资产扩张,走的其实也是头顶磨盘的路。

"响应陷阱"是销售与运营互扣人质

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几年前,中兴终端的CEO曾学忠还是中兴分管中国区销售的副总。在一个培训上,这位年轻儒雅的少帅问了一个很简单的问题:生产运营和采购经常互相抱怨,销售说生产支持力度不够,生产说销售的预测不准,有什么办法?这问题简单,但是非常根本。其实任何一个行业、职业,都会归结到那么几个简单的问题上。我的答复是所有的预测都是错的;在力求适当的预测准确度基础上,解决方案得在供应链的快速响应上找。

供应商早期介入设计

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或许有人会说,供应商早期介入设计的概念很好,但很难实施。其实这主要是个心态问题。在供应商管理上,人们的定势思维是必须通过导入竞争来管理供应商,觉得供应商一旦早期介入设计,这生意就是他们的了,价格就很难谈。其实人类天生就是解决此类问题的能手,关键就在于我们是否意识到这点,把我们天生的能力发掘出来。比如对女孩子来说,谈朋友的时候小伙子们是言听计从,结婚后小伙子算是"百年农奴翻了身",但聪明的太太们还是有办法让"原形毕露"的先生们做她们想让做的事。她们的解决方案也很少是"你不听我的,我再找一个,给你增加竞争"。再比如说大多家庭都只有一个孩子,孩子不听话,我们的解决方案也绝不是再生一个,给他们制造竞争;或者把孩子赶出家门,把他们"淘汰"掉。不管是多调皮的孩子,只要方法得当,我们总能让他们做我们想让做的。

从北京街头的出租车司机说起

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在北京,我发现很多出租车司机都没有GPS,也不带地图。这些司机大都40岁上下,胖胖的,光头,短短的头发茬子,穿件老头衫,一边骂骂咧咧,抱怨乘客不能给他指路;一边走走停停,边走边打听。不过这胖脑袋咋不想想,你一个开出租的都不知道怎么走,一个外地来的客人怎么能知道呢。人家又不是没告诉你酒店的名字、街道的地址。

采购在小批量行业的崛起

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传统上,大批量行业如汽车、家用电器、电子产品等更依赖采购,因为产品成本的更大部分来自供应商。采购在这些行业的地位更高,也更完善。在美国,这些行业最早受到全球竞争的威胁,例如八十年代以来,美国的汽车和家电就被日本打得满地找牙,至今还没有恢复过来。不过生于忧患,全球竞争促进了这些行业不断改进,整体提升了产业水平,采购作为一个职能也是。

前文说了牛鞭效应的成因及危害。下面我想重点介绍三种应对措施,即跨入多个行业,期待不同行业的周期相互抵消;推行外包,把随业务变化剧烈的职能委托给供应商;信息共享,即这些年北美流行的"拿信息换库存"。

控制牛鞭效应,控制供应链的波动

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在供应链上,需求的微小变化,会从零售商到制造商、供应商逐级放大,这种现象就叫牛鞭效应。牛鞭效应根深蒂固,是影响供应链的一个根本性问题,在供应链设计和管理上要特别关注。

我们知道,供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程的集成管理,以给客户更具价值的产品、服务和信息。最简单的供应链是一层关系:一个客户和一个供应商;复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系(从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法),形成供应网。

罗尔斯•罗伊斯是世界上最大的引擎制造商之一,服务航空、能源、国防等多个行业,生产和服务设施遍布全球50多个国家和地区,营业额为100多亿美金,全球雇员达3万8千余人。它的引擎性能卓越,全球市场份额逐年上升,从八十年代的百分之十几一路上升到2000年前后的30%左右。但是,低效的供应链却成为瓶颈,体现为交货时间长、库存高、没法及时应对市场需求变化。例如生产一个引擎,从接单到交货,罗尔斯•罗伊斯平均需要260天,最长达1年半。交货时间长,库存就高。罗尔斯•罗伊斯的库存一度接近30亿英镑,库存周转率只有3.4次一年。相比之下,竞争对手通用电气的航天引擎部的库存周转率则是8次。仅库存一项,罗尔斯•罗伊斯就比通用电气多积压资金21亿英镑,一年光利息就数以亿计。

供应链的产品流设计

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供应链设计是设计和优化产品流、信息流、资金流,以降低供应链的成本、提高供应链的速度。供应链的一些重点决策,比如自己做还是外包、集中配送还是多级配送、自建渠道还是加盟店、单点寻源还是多点寻源、全球采购还是本地采购、空运还是海运等,都可划入供应链设计的范畴。相应地,供应链设计可进一步细化为产品流、信息流和资金流的设计。

供应链:大并不是伟大

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大公司是规模大,但并不一定是伟大。有很多公司,例如美国的三大汽车制造商,动辄成千亿美金的销售额,但充其量是规模大而已,连年亏损,市场价值往往连一些中小公司都不如,就更谈不上伟大了。这些巨无霸,移动缓慢,就如中古世纪的恐龙,成为化石是迟早的事。看看他们的供应链,却又是惊人的一致。

供应链管理和"盲人摸象"

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在硅谷,每当我说起自己是做供应链管理的时,常常就有人问,你做的是SRM软件(供应商关系管理)还是CRM软件(客户关系管理)?是编程序还是负责业务流程?当听说是管理供应商、优化库存和客户服务水平的时候,总有人半信半疑:供应链管理不是软件?

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • 刘宝红: 我做过八年备件计划,这是典型的小批量、多品种的产品产品计划。我的《需求预测和库存计划:一个实践者的角度》一书中覆盖这些。 详细>>
  • 陆生: 各位大咖老师,有没有开发一些轨道交通行业库存备件控制的案例和方法,这也是该行业急需要解决的问题,非常具有研究和应用价值,如有兴趣可联系陆先生13622304902(微信同号) 详细>>
  • 大米: 例子很好,很有启发性。企业不能没有KPI管理,不过我认为KPI应对事不对人。 详细>>
  • 刘宝红: 这样做的风险是两套班子在做采购,多头对接、选择供应商,可能造成供应商战略问题。要知道,这里缺的是采购资源,应该在采购职能增加资源,而不是让设计兼职采购的活儿。毕竟,设计也需要额外的资源来兼职采购的事。 详细>>
  • Roy: 老师,您好。其实这个案例的解决方式就是将研发的物料作为一种加急手段且生产采购专人负责的措施在处理。但老师有个问题请教一下,现在公司并没有多余的采购员人手专门去处理这个事,那又该怎么解决呢?我考虑此案例的解决措施是将研发人员抽取人员专门负责采购研发物料,并后续将这些物料传达给生产采购,让他去做下一步的采购评估工作。这样既可以让研发自己快速拿到物料研发且初步了解物料的价格、生产周期等情况,又能够减少生产采购的工作。 说明:公司目前是有几个亿的实缴注册资金,但是真正采购员只有7个人,1年需要采购近10万种物料且某些料一年可能会下好几次订单,且有3-4个人还要负责供应商开发工作,所以生产采购并没有多余的人手。 详细>>
  • Li Zewei: 您好,刘老师,我是本科在天津大学物流工程专业学习,现在正在港城读金融专业,我之前因为对金融知识得喜爱而选择了转行,后来经过和家里人的沟通,我认为我的目标是去从事企业当中和数据打交道得工作,同时也希望自己能读完博士再出来工作,但害怕供应链和金融强调工作经历而使得读博得性价比不高,目前我正在申请统计学专业(为了读博做量化能力的准备),不知道老师怎么看待我的背景读博士得选择,有哪些方向在读完博士之后更被企业所需要呢。 详细>>
  • Kathy: 對老師的分析有很深體會,我所在的地區,因為人才緊張,"三無"也是混得順風順水,混日子混到升職加薪大有人在,特別是公司重視留得久的員工而非有能力之輩,往往讓我心灰意冷。不知道如何調整這種心態,感覺努力提升自己,都不如睜一隻眼閉一隻眼在公司躺平得到更多。我也換過幾家公司,氣氛大都一樣,慢慢對工作失去熱情。 详细>>
  • 文一清: 老师的现场培训课可以多弄一些城市啊 就上海深圳太少了 详细>>
  • 刘宝红: 这里的问题是供应商早期介入了,采购没有。一个两个工程师这么做,可能是那一两个人的问题。一帮工程师都那么做,往往是因为有能力短板,不是工程师的,而是采购的:采购要么没能力,要么没资源,在供应商早期介入上没法增加价值,工程师就自己来对付。我写过专门的文章解释这些。 详细>>
  • 徐培君 Carina: 非常感谢Bob对于“供应商早起介入”,这个话题的探索… 首先,在实际的工作经验中,非常赞同您从底层逻辑出发提出了“设计意愿&设计能力”的两个纬度考量,特别对于高技术新颖的市场这点尤为关键,并通过日本企业的一些成功经验来论证其观点. 作为供应链采购人员,想从实际遇到的问题和您把话题往下衍生一下,如有不恰当之处,望指出: 问题:在一个新领域(数字化算法),由于很多R&D人员就是了解到“设计能力”本身欠缺,故直接采取主动进行“前期供应商接洽”,并美其名曰“沟通更有效率”,从而结果是“寻源”可以技术部门自己完成,采购成为了“走流程,摆样子”,同时由于特殊时期,高级管理层都“默许”;而对于此时“采购人员”特别被动,对于此“怪像”,您怎么看? 详细>>

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