供应链管理 分类中的最新日记

你不能用一个错误来纠正另一个错误

| 暂无评论

一位供应商管理人员刚接管一家供应商,就收到来自产品部的要求:为达到产品的"目标成本",该供应商的零件必须降价20%。而实际上,自从量产以来,这个零件已经经历了两次降价,降价幅度分别为30%和9%。现在都投产快两年了,为什么又突然冒出个"目标成本"来?

这里,我们想从另一个角度来看待成本:产品成本、运营成本和库存成本。之所以把库存成本单列出来,是因为库存问题往往得不到足够重视,而企业的最后一点盈利,往往就在库存里。就拿电商来说,虽然这些年来非常火热,但盈利的电商很少,一个根本原因就是库存问题。

电商兴起是资金流、信息流改善的结果

| 评论(1)

有读者问,电商这几年在国内爆炸式成长,但在美国却好像平淡多了。这判断没错,虽然美国的电商也在快速发展,这从一家家倒闭的实体店上可见一斑,但的确跟国内的发展不可同日而语。我这里要补充的是,电商在美国其实也大热过,主要是在2000年前后。当时我到美国读商学院,其中一个研究项目就是电子商务,研究十几个电子商务平台。所不同的是,当时的电子商务以B2B为主,聚焦特定行业的电子市场建立。这跟当时的个人通讯手段有限有关,比如智能手机还没出现,信息技术主要应用在企业里。

从采购到供应管理

| 暂无评论

摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第2版),刘宝红著。

在供应链管理的三大组成中,供应管理与供应链管理只是一字之差,是供应链管理的"近亲"。但是,供应管理的重点是供应商这一外在资源,与运营管理侧重于公司内部生产运营、物流管理侧重于产品和信息的流通形成对比。

供应管理起源于采购管理。从严格意义上讲,供应管理的范畴远大于采购管理。但为了便于行文,采购管理和供应管理在本书中通用,如果没有特别说明的话。

供应链:我们离集成管理还有多远

| 暂无评论

摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第2版),刘宝红著。

供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。咨询公司、IT解决方案提供者等还不时加上"无缝"两个字,就是对三流的无缝集成管理,就好像一切都已安排妥当,只要按一下电钮,从设计到采购到生产到销售,就会一气呵成,一蹴而就。但现实是,我们离集成还很远,不管是那些财富五百强还是街头的小卖部,供应链大都是千疮百孔,"无缝"二字更多的是咨询公司招揽生意的噱头。

摘自刘宝红的专著《供应链管理:实践者的专家之路》,机械工业出版社,京东、当当等各大网站有售。

有一个跨国公司,产品的市场占有率逐年上升,遥遥领先竞争对手,各项运营指标也是行业最好,例如按时交货率比竞争对手高出好几个百分点。不过库存也是逐年升高,尤其是在屡屡推出新产品的情况下。高服务水平下的高库存,便成了总部一些人的说事。每每开会,总有人拿库存做说事:客户服务水平、按时交货率高于竞争对手,用不着那么好,应该牺牲几个百分点的服务水平,以降低库存。不过总部这些人大多从没见过客户,有些甚至连公司的产品也没见过。他们大多是倒腾数字出身,空来空去,很多伟大的公司就给这些人搞垮了,且听我仔细说来。

寻求复杂问题的简单解决方案

| 暂无评论

任何傻瓜都可以把事情弄得很复杂,要做简单不容易。----理查德·布兰森

对于复杂度,或者复杂的问题,要力求简单的解决方案。复杂的问题往往有简单的解决方案,如果没有的话,八成是因为我们还没有找到。在这些年的讲演、培训和工作中,经常有人问,复杂的问题真的有简单的解决方案吗?我一般都拿这个例子来解释。

服务水平不能是一笔糊涂账

| 评论(2)

我们在很多企业培训、咨询,问他们对客户的服务水平标准是什么,从销售到供应链,大家经常是大张嘴,一笔糊涂账。

SKU泛滥:供应链的大敌

| 暂无评论

在谈论产品时,我们经常会提到SKU。这里简单介绍一下SKU的概念,以及SKU泛滥对需求预测、供应链管理的挑战。

我不是个物流专家

| 评论(9)

在我的微信公众号和微博上,经常有人问,供应链和物流的区别是什么?

这问题看上去很简单,其实不要低估简单的问题。要知道,1+1=2是数学里最简单的,但至今没有一个人能够证明;盐是所有食材中最简单、最常用的,却是一个大厨最难以掌握的。供应链与物流的关系也是。正因为很根本,所以很难回答。这里我来尝试回答,并附带说明自己并非物流专家。

供应链管理是美国"落后挨打"的产物

| 评论(3)

提起供应链管理的起源,可以说是众说纷纭 。有的说是需求的多样化,有的说是对低成本的诉求,有的说是贸易的全球化。这些都有道理,但都没有触及到最根本的原因:日本。上世纪80年代以来,日本制造业给美国沉重的打击,促使美国系统地学习日本的做法,总结并完善了供应链管理理论,以及成套的做法。可以说,供应链管理是美国"落后挨打"的产物。

改善供应链从改善计划和采购做起

| 评论(5)

我们知道,供应链管理不是个简单的职能概念;它包括一系列的职能。

简单地讲,供应链就是采购把东西买进来、运营来加工增值、物流配送给客户。这三者是供应链的执行职能,在计划职能的指导下运作,即采购遵从计划的指令,买什么、买多少、什么时候买;生产遵从计划的指令,加工什么、加工多少、什么时候加工;物流按照计划的安排,配送什么、配送多少、什么时候配送。也就是说,供应链以计划为引擎,以采购、生产和物流为执行职能,在主导企业如此,从供应商的供应商到客户的客户也是如此,环环相扣,逐级相连。

为什么西医没有神医?

| 评论(1)

西医无神医,科学管理无能人。这两者看上去风马牛不相及,其实有很多共性。

供应链管理:企业的三大核心职能之一

| 评论(3)

作为一个制造企业,不管是卖茶叶蛋还是造原子弹,其核心职能可以归纳为三点:开发个好产品(研发,以及更广义的产品管理)、卖个好价钱(营销,以及更广义的需求管理)、以合适的成本和速度生产出来、配送给客户(生产,以及更广义的供应链管理)。这三大职能互为犄角,构成企业运营的铁三角。这些职能一道,提高经营利润率和资本周转率,为股东盈利----这是企业的第一要务,也是企业存在的根本原因。

不确定性的三种应对方法

| 评论(2)

企业的运作充满不确定性。不确定性就如一团乱麻,典型的应对方式有三种。

不确定性是我们的敌人

| 评论(1)

不确定性是我们的敌人,它导致信息流不畅,关系扭曲,影响我们的决策质量。作为管理人员,我们平日忙的,其实大都是在跟不确定性作斗争----如果是确定的东西,既有的系统、流程和基层员工就能对付。而我们制定系统、流程和规章制度,也是为了更有效地应对不确定性,以及由此而来的风险。作为管理者,我们的工作是增加还是减小不确定性,是评判我们工作成绩的一个重要标志。

你不喜欢竞争,因为竞争不是好东西

| 评论(6)

培训中,我经常问学员,你喜欢竞争吗?答曰喜欢。我说那是假话:你喜欢给别人制造竞争,越充分越好;而你自己不喜欢竞争,更别提充分竞争了。

不信,打个比方:为了给你保持充分竞争,公司把你的位子拿出来,每三个月招聘一次,随时都有三个跟你资质一样,甚至更强的人准备接替你,竞争是够充分了吧,可你喜欢吗?这时候,如果你有选择,你会说我不跟你们玩了,然后另寻高就了;如果没有选择,那你只好心惊胆战地熬着----在这样的状态下,你当然是没法发挥全部的潜能了:你随时都可能是输者,企业注定是输者,这就是为什么很少有企业会这样做。

供应链管理最好的公司

| 暂无评论

有读者问,哪些公司的供应链管理最好?这就如问哪个股票最好一样:市面上最热的股票八成已经不是最好,否则就没有那么多逢高买进的悲剧了。同理,案例中读到的那些公司,杂志上经常提起的那些公司,八成都已成为老黄历。剥开华丽的外壳,八成是金玉其外,败絮其中。IBM、惠普、摩托罗拉、沃尔玛,凡是你能经常听到的名字,八成都难逃过热的嫌疑。

企业小的时候,供应链职能往往不健全,比如缺乏独立的计划部门;或者虽然有相应的职能,但其核心任务却由设计、营销等内部客户承担。我服务过多个中小型企业,年度营收在几亿人民币,发现这种现象很普遍。

供应链管理领域的职业机会

| 暂无评论

2010年感恩节前夕,我去美国普度大学,给商学院的国际学生做报告,谈供应链管理领域的职业机会,在这里加以总结、扩充,分享给大家。

供应链管理的职业认证

| 评论(50)

在国内,大学里设供应链管理专业,才是最近几年的事。所以,很多供应链职业人士都是半路出家。他们系统做过,但没有系统学过,在供应链管理的整体知识框架上,总觉得有所欠缺。作为弥补措施,可以考虑供应链管理的职业认证。

不要为"订单驱动"所迷惑

| 评论(3)

我们有两种方法来驱动供应链,一种是预测;另一种是订单。订单驱动,看上去风险较小,为很多人所向往,其实未必。

供应链管理的组织

| 评论(11)

在我访问、接触过的大多数本土企业,供应链管理还没形成统一的部门。从组织角度而言,供应链职能分散在采购、运营、物流和计划部门。也就是说,这些企业虽然有供应链的概念,但在组织和运作上,仍是传统的采购、运营、物流、客服和计划职能。系统、流程也是围绕这些独立的职能构建。供应链是典型的"铁路警察,各管一段"。这是供应链管理的初级阶段。

供应链管理的起源:你不能不提日本

| 评论(2)

提起供应链管理的起源,可以说是众说纷纭 。有的说是需求的多样化,有的说是对低成本的诉求,有的说是贸易的全球化。这些都有道理,但都没有触及到最根本的原因:日本。上世纪80年代以来,日本制造业给美国沉重的打击,促使美国系统地学习日本的做法,总结并完善了供应链管理理论,以及成套的做法。

供应链的传统角色是个执行职能:设计画好了图纸、制定了规范,供应链来寻源;销售跟客户谈好了合同、拿到了订单,供应链来履行。供应链的形象是只会低头拉车(执行)、不会抬头看路(计划),或者说只会做、不会想。而供应链的诸多绩效问题呢,貌似没做到,其实是没想到。计划的先天不足,很难由执行来弥补。即使能够弥补,成本也很高昂。

我们讲的集成供应链,一般是指围绕订单的集成,即客服接到客户的订单、计划制定生产排程、采购处理采购订单、生产来加工组装、物流配送给客户。这是在订单层面给客户端对端的服务。像华为当年导入集成供应链的时候,也是围绕订单集成供应链各职能。

当年乔布斯回归后,身处逆境的苹果是怎么起死复生的?这是一个控制产品的复杂度、轻资产、供应链上升到战略地位的过程。十几年来,苹果的供应链管理一方面不断做强,自己这块饼逐渐做大,与研发、营销能够相提并论;另一方面,苹果的供应链不断向新产品开发和需求管理延伸,与研发和营销的集成度不断提升。可以说,苹果的成功过程,表面上是产品的成功,其实也是供应链职能上台阶的过程。

供应链的传统角色是支持生产和运营,这表现在其资源分配上,主要集中在新产品导入时的产能爬坡、量产后的生产支持等。相比之下,投入到新产品开发阶段的资源就少很多。在日常工作里,这表现为供应链主要跟计划与生产打交道,花在工程师和新产品开发上的时间较少。

从螺丝钉说产品的复杂度控制

| 评论(5)

产品线泛滥、产品型号大增、零部件的独特设计都导致产品的复杂度大增。复杂度是成本的驱动器:复杂度越高,规模经济越低,成本就做不下来、速度就做不上去。

如果你跟设计说起产品的复杂度,第一个抬出来的挡箭牌就是客户的多样化需求。是的,我们所作的一切,最后都会或多或少与客户的需求挂起钩来。不过这里我想问的是,同样的客户群,同样的需求,为什么有些公司的产品标准化程度就比竞争对手的高?这说明,在复杂度控制方面,虽然有不可控因素,企业还是能够有所作为的。

传统上,供应链的关注点主要是量产,在新产品开发中的角色有限。我们知道,成本的百分之七八十是设计阶段决定的。而要更多地影响成本、影响需求,供应链就得早期介入新产品开发。这在能力上要求供应链加强技术力量,比如设置供应商工程师岗位,推动公司的产品设计与供应商的工艺设计之间的交互优化。没有技术力量,供应链对内难以与产品设计对话、有效管理产品开发,对外难以与供应商对话、有效管控供应商。这点在以前的文章中已经有详细的阐述,这里不再赘述。

除了技术力量的能力建设外,供应链在系统和流程上也得改变。传统的供应链主要服务量产阶段,其流程、系统是效率型的,成本可以做得低,但以速度为代价。对新产品来说,效率重要,但速度更重要。所以,供应链要做出相应的调整,以便更好地支持产品开发,就如下面案例中讲的。

供应链管理的"愿景":答读者问

| 评论(2)

一位读者来信,说供应链的愿景是什么?如何来激励团队,让他们看到希望?这是位跨国企业的经理,所在企业的规模近200亿美金,也是我多年的读者。

我回复说,公司有三个核心职能:设计整出一个好产品、营销卖个好价钱、供应链以合适的速度和成本生产出来----供应链是公司的三大战略职能之一。如果公司是个凳子的话,供应链就是凳子的三条腿之一。生意看上去是营销做的,钱其实是供应链挣的:供应链一不留神,库存、成本失控,公司就要么生意越做越多、钱越赚越少,要么账面上赚了,其实都赚进了库存。这么重要的任务,还不足以激励团队?

快速响应的供应链--服装行业为例‏

| 评论(8)

这几年,库存成为服装鞋包的老大难。知名企业如美邦、李宁、特步、匹克,鲜有与库存高企的问题撇开关系。一方面,消费者需要的公司没有,这些局外人不会注意到,但生意丢了,销售知道;另一方面,公司生产的消费者不要,库存大量积压。有媒体夸张地说,三年不生产,衣服也卖不完。三一重工的建筑设备积压,是因为4万亿的刺激方案结束了,需求陷入低谷;衣服人人都穿,不管女人们的衣橱有多大,每天都在为穿什么衣服、配什么鞋子发愁,服装行业咋就不知道如何满足呢?

名义上是小组,其实是委员会

| 暂无评论

团队协作是供应链管理的精髓。但在实际操作中,很多公司名义上是团队协作(teamwork),是小组,其实是委员会。表面上看,委员会和小组都是不同的人、不同的职能以团队方式工作,但本质却大不相同:小组有团体目标,目的是形成合力;委员会虽说也有集体目标,其驱动因素则主要个体目标,更注重分权和制衡。相对而言,小组是合作关系,委员会是竞争关系。这两种关系也会延伸到供应链的合作伙伴。比如供应商关系敌对的企业,其内部文化往往以竞争关系为主;内部是合作文化为主导的企业,其供应商关系往往更加和谐。有些企业苦于跨职能协作进展缓慢,根本原因之一就是误把委员会当成小组,结果越是推进团队协作,跨职能之间的协作越差。

流水帐-2015年第三次中国归来

| 评论(3)

每次回国,都如梦境。这是2015年的第三次回国,从5月27日到6月16日,快三个星期,所见所闻甚多。但因为信息量太大,所以又很快消散,如果不及时记录下来的话。

十几年前,我在北美读商学院,一位教授说,(以前在美国),如果一个人做不了设计、干不了销售,也做不来财务、人事、生产、仓储、物流,那就让他做采购;如果连钱都不会花,那就实在抱歉了,只有卷铺盖走人。这是美国几十年前的情况,随着全球采购和外包战略的盛行,采购的地位大幅提升,不再如此。但在一些粗放经营的本土企业,采购的地位还很低,是典型的"小采购",我一直以为采购是一个人在这些公司的最后一站,直到2015年初。

计划不能沉溺于琐事而堕落为执行

| 评论(4)

计划做什么?计划的核心职能是做需求预测和设置库存水位。一般的生产制造业有13周、26周滚动计划(预测),小批量、长周期的行业甚至更长。这是在影响供应链未来13周、26周甚至更长时间的产能安排。有些料号会设安全库存,大致是几个星期的用量。计划的核心职能就是制定预测和设定库存水位。当然,做过计划的人都知道,不管是在哪个行业、哪个公司,计划都离不开跟短缺做斗争,催货加急是计划人员生活的一部分,这是在弥补计划或执行的不足。从时间段上讲,催货加急只是在影响几天到一周,安全库存影响几周到1个月,而需求预测则影响未来的几个月。

指标是弱势部门的"保护伞"

| 评论(2)

以前我们说过企业运营的铁三角:研发开发出好产品、销售卖个好价钱、供应链以合适的成本和速度生产出来。不管是哪个企业,私营还是国营、海内还是海外,供应链都是老三,是弱势群体,不管是跟研发争,还是跟销售斗,最后被拍死是个大概率事件,尤其在没有指标体系这个"保护伞"的情况下。为什么呢?

有一次,我访问一个数亿营收的企业,被满地都是的库存吓了一大跳:成千上万箱的产品,一个大仓库堆不下,两个大仓库也堆不下,于是把两栋楼之间的空地也搭上凉棚,当成临时仓库。问负责运营的高管,一个二十年左右的元老,公司的库存有多少?答曰整天忙着出货,库存没有统计。ERP有,但账实不符,库存数量不准确,那MRP自然就不能运转,于是整个库存计划就靠Excel来做。想想看,几亿的规模,老大不小,每年有几百万件产品进出,用Excel哪能管得好?这公司有不错的产品,但运营上挑战多多:库存很多,但短缺严重:生产线上要的没有,库存里有的没用;整天赶工加急,不要说周末,逢年过节也加班。结果大家都不陌生:成本降不下来、速度做不上去。

一位在海外读供应链管理的研究生打电话来,说他计划毕业后到国内工作,希望找些国内的公司做研究,好解决他们的问题,但手头研究的都是些欧洲公司的案例,担心跟国内企业差距太大,没法落地。我的看法是不管在哪里,企业面临的问题都差不多,从供应链的角度来看,就是成本做不下来、速度做不上去。不管是哪个行业、哪个国家,不管是大公司还是小公司,也不管是成熟还是初创企业,表面上看区别很大,但在这些供应链的根本问题上都很一致。这就如白人、黑人、亚洲人、非洲人,表面上看非常不同,但都是饿了就得吃饭、渴了就得喝水、困了就得睡觉一样,基本面的问题都差不多,或者说相同是主要的,差异是次要的。过分强调差异,反倒忽视了本质上的相同之处,难免有舍本逐末之嫌。

一款手机面世,过不了几天就有一堆的山寨版;但波音飞机都飞了几十年了,怎么就不见给谁山寨了呢?这不是因为飞机的利润不高,也不是因为飞机的技术难度高----那些飞机上用的都是几十年前的老技术,而是因为飞机太复杂,比如波音747600多万个零件,后面的供应链异常复杂:你可以"山寨"出一个简单的产品,但很难"山寨"出一个复杂的供应链来。

节选自《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第二版),有删节。

前面我们说过,库存由安全库存、周转库存和多余库存构成。我们这里重点探讨周转库存。

顾名思义,周转库存就是为维持正常的运营而备的库存,比如生产周期是8周,这意味着在生产线上有8周的周转库存;再比如说补货周期是四周,那手头至少就得备4周的货。此类库存的驱动因素是周转周期,只有缩短周转周期,才能降低周转库存。我们下面通过一个实际案例来阐述。

重资产就如头顶磨盘

| 评论(3)

有个故事说,从前在一个宴会上,大家酒饱饭足后就开始娱乐:舞剑的舞剑,吟诗的吟诗,再不济的也猜个酒令。有一个莽汉,除了一身蛮力气,什么都不会。轮到他了,他说,那我就给大家顶个磨盘吧。他走到院里,把几百斤重的石磨卸下来,顶在头上。虽说花了很多力气,但这又有什么好看?于是就有了这句歇后语:头顶磨盘----吃力不讨好。

这几年,你看国内的很多企业,重资产扩张,走的其实也是头顶磨盘的路。

"响应陷阱"是销售与运营互扣人质

| 评论(8)

几年前,中兴终端的CEO曾学忠还是中兴分管中国区销售的副总。在一个培训上,这位年轻儒雅的少帅问了一个很简单的问题:生产运营和采购经常互相抱怨,销售说生产支持力度不够,生产说销售的预测不准,有什么办法?这问题简单,但是非常根本。其实任何一个行业、职业,都会归结到那么几个简单的问题上。我的答复是所有的预测都是错的;在力求适当的预测准确度基础上,解决方案得在供应链的快速响应上找。

供应商早期介入设计

| 评论(2)

或许有人会说,供应商早期介入设计的概念很好,但很难实施。其实这主要是个心态问题。在供应商管理上,人们的定势思维是必须通过导入竞争来管理供应商,觉得供应商一旦早期介入设计,这生意就是他们的了,价格就很难谈。其实人类天生就是解决此类问题的能手,关键就在于我们是否意识到这点,把我们天生的能力发掘出来。比如对女孩子来说,谈朋友的时候小伙子们是言听计从,结婚后小伙子算是"百年农奴翻了身",但聪明的太太们还是有办法让"原形毕露"的先生们做她们想让做的事。她们的解决方案也很少是"你不听我的,我再找一个,给你增加竞争"。再比如说大多家庭都只有一个孩子,孩子不听话,我们的解决方案也绝不是再生一个,给他们制造竞争;或者把孩子赶出家门,把他们"淘汰"掉。不管是多调皮的孩子,只要方法得当,我们总能让他们做我们想让做的。

从北京街头的出租车司机说起

| 评论(7)

在北京,我发现很多出租车司机都没有GPS,也不带地图。这些司机大都40岁上下,胖胖的,光头,短短的头发茬子,穿件老头衫,一边骂骂咧咧,抱怨乘客不能给他指路;一边走走停停,边走边打听。不过这胖脑袋咋不想想,你一个开出租的都不知道怎么走,一个外地来的客人怎么能知道呢。人家又不是没告诉你酒店的名字、街道的地址。

采购在小批量行业的崛起

| 评论(8)

传统上,大批量行业如汽车、家用电器、电子产品等更依赖采购,因为产品成本的更大部分来自供应商。采购在这些行业的地位更高,也更完善。在美国,这些行业最早受到全球竞争的威胁,例如八十年代以来,美国的汽车和家电就被日本打得满地找牙,至今还没有恢复过来。不过生于忧患,全球竞争促进了这些行业不断改进,整体提升了产业水平,采购作为一个职能也是。

前文说了牛鞭效应的成因及危害。下面我想重点介绍三种应对措施,即跨入多个行业,期待不同行业的周期相互抵消;推行外包,把随业务变化剧烈的职能委托给供应商;信息共享,即这些年北美流行的"拿信息换库存"。

控制牛鞭效应,控制供应链的波动

| 暂无评论

在供应链上,需求的微小变化,会从零售商到制造商、供应商逐级放大,这种现象就叫牛鞭效应。牛鞭效应根深蒂固,是影响供应链的一个根本性问题,在供应链设计和管理上要特别关注。

我们知道,供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程的集成管理,以给客户更具价值的产品、服务和信息。最简单的供应链是一层关系:一个客户和一个供应商;复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系(从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法),形成供应网。

罗尔斯•罗伊斯是世界上最大的引擎制造商之一,服务航空、能源、国防等多个行业,生产和服务设施遍布全球50多个国家和地区,营业额为100多亿美金,全球雇员达3万8千余人。它的引擎性能卓越,全球市场份额逐年上升,从八十年代的百分之十几一路上升到2000年前后的30%左右。但是,低效的供应链却成为瓶颈,体现为交货时间长、库存高、没法及时应对市场需求变化。例如生产一个引擎,从接单到交货,罗尔斯•罗伊斯平均需要260天,最长达1年半。交货时间长,库存就高。罗尔斯•罗伊斯的库存一度接近30亿英镑,库存周转率只有3.4次一年。相比之下,竞争对手通用电气的航天引擎部的库存周转率则是8次。仅库存一项,罗尔斯•罗伊斯就比通用电气多积压资金21亿英镑,一年光利息就数以亿计。

供应链的产品流设计

| 评论(1)

供应链设计是设计和优化产品流、信息流、资金流,以降低供应链的成本、提高供应链的速度。供应链的一些重点决策,比如自己做还是外包、集中配送还是多级配送、自建渠道还是加盟店、单点寻源还是多点寻源、全球采购还是本地采购、空运还是海运等,都可划入供应链设计的范畴。相应地,供应链设计可进一步细化为产品流、信息流和资金流的设计。

供应链:大并不是伟大

| 评论(10)

大公司是规模大,但并不一定是伟大。有很多公司,例如美国的三大汽车制造商,动辄成千亿美金的销售额,但充其量是规模大而已,连年亏损,市场价值往往连一些中小公司都不如,就更谈不上伟大了。这些巨无霸,移动缓慢,就如中古世纪的恐龙,成为化石是迟早的事。看看他们的供应链,却又是惊人的一致。

供应链管理和"盲人摸象"

| 评论(2)

在硅谷,每当我说起自己是做供应链管理的时,常常就有人问,你做的是SRM软件(供应商关系管理)还是CRM软件(客户关系管理)?是编程序还是负责业务流程?当听说是管理供应商、优化库存和客户服务水平的时候,总有人半信半疑:供应链管理不是软件?

从中粮集团说供应链管理

| 评论(7)

这几年,中粮集团不断出击,兼并整合了不少国内外企业。这种兼并,其实也体现了中粮集团的供应链管理能力不足。因为当没法借助市场来有效获取、管理资源的时候,企业就会走竖向集成的路,把外部资源变为内部资源,把外部调控变为内部调控。一个公司对外来资源的管理能力越是低下,就会越依赖竖向集成。但问题是,管理外在资源和内在资源的能力是相通的,意味着如果一个公司没有能力有效管理外在资源,其整合、管理内在资源的能力也有限,表现为重资产运作,内在资源的回报率不高,企业的竞争力不强。这是中粮集团的悖论。不光是中粮,放眼全球,竖向集成的巨无霸企业中,除了那些垄断型企业外,业绩好的屈指可数,就是这个原因。

你不能忽视交易成本

| 暂无评论

几年前,我去日本出差,看到公司的小姑娘一大早就去传真机旁,拿回几张传真。忙乎了大半个小时后,她打印出几张纸,回到传真机边,盖上自己的章(日本就像中国,习惯于盖章而不是签字),传真出去。问她这是在干什么?答曰给xxx客户确认订单。xxx客户的名字,提起来火星人都知道,都啥年代了,还用传真机?答曰一直这么做。

连接两个百分之七十

| 评论(6)

在很多行业,70%左右的产品成本由设计阶段决定,70%左右的产品成本来自供应商。这两个70%处于不同的时段,看上去没什么关系,其实不然:前者是产品设计的结果,后者是生产工艺设计的结果,而产品设计与工艺设计历来就分不开,应该紧密配合,协同优化。能否处理好这两个70%的搭接,决定了公司能否设计、制造出优秀的产品,也决定了公司的命运。

供应链降本三台阶

| 评论(5)

采购没法回避降本。一位首席采购官说地好,采购的成绩70%体现在采购降本上。供应商的质量、交期、服务等固然重要,但如果成本目标失控,其他目标的价值就大打折扣。所以,不管是我的书,还是培训,核心都是降本,不过不是单纯的谈判降价----你知道,我很少提及谈判,而是在供应链范围内寻求更好的解决方案。总结起来,就是供应链降本要上三个台阶:

供应链的"推""拉"结合

| 评论(9)

自从有了孩子,周末午饭一般都较晚:孩子们早晨要睡觉,我正好写文章、回复读者的邮件等。等一家人赶到附近的小饭馆,中午营业也快结束了,工作人员一边服务最后一批客人,一边准备晚上的业务。有的拿出一箱豆角来,一个个摘净;有的在包小馄饨、饺子,放在冰箱里备用。他们预计有人下顿要点这些,所以在提前准备。用供应链上的术语讲,就是"推"式生产。这样,客人到时候一下单,没多久菜就能上齐。家里做饭没有饭馆快,就是因为家里做饭是"拉"式生产,一切都是现做。

在两难中平衡

| 暂无评论

硅谷是个非常多元化的地方,例如在我所在的城市,总人口不过区区25万人,却来自100多个国家。跟不同背景的人来往,我发现一个有趣的现象:与美国本土长大的人相比,来自极权国家的人单向思维比较明显,一方面是因为很多人是工程师背景,职业习惯使然;另一方面,这些人从小就生活在非黑即白的体制里,容易形成非对即错的单向思维。但现实世界不是线性的,很多问题没有黑白分明的答案----他们是两难问题,没有唯一解,只能平衡兼顾。

我为什么不谈趋势

| 评论(6)

时不时有人问,供应链发展的趋势是什么?有些问地更直接:供应链管理方面,哪些东西最热、最流行?坦诚地说,我看到的不是什么热点、趋势;我看到的大都是些老问题,即不管在什么地方、什么时候、什么行业,企业都在挣扎的那些根本问题。

供应风险管控与旧金山地震

| 评论(4)

一年多来,有三个本土企业先后向我问起供应链风险管理。它们都是营收过千亿的大公司,在各自的行业举足轻重。问题也一样:家大业大,客户遍布全球,任何供应风险,不管是由金融危机、自然灾害,还是政治因素引起供应链中断,负面影响都会被无限放大,代价都会无比高昂。该如何规避?

为什么我不提"谈判技巧"

| 评论(12)

这几年,我写了几百篇小文章,做过几十个培训、讲座,采购与供应链领域的绝大多数话题都有涉猎。有读者问,那为什么你就偏偏不提谈判呢?

从苹果说"选择偏倚"

| 暂无评论

在《苹果的供应链管理:可复制的和不可复制的》发表以来,不断有人让我介绍苹果的"最佳实践"。苹果如日中天,在Gartner的全球供应链排行榜上第五次名列榜首,也难怪吸引这么多的注意力。但你不能把他们做的就简单地冠以"最佳实践"。有些做法能在苹果产生不错的效果,往往与苹果特定的文化和环境有关,就如中药中的每一味药材,功效都离不开整个配方以及病人的具体情况。举个例子。就拿乔布斯来说,他的管理风格,如果放在那些四平八稳的北美大公司,八成都会让人力资源部皱眉头:他苛求,吹毛求疵,对部下的工作永不感激,跟同事的合作也并非尽善尽美 -- 这样的经理人部下不喜欢,同事不喜欢,上司也未必喜欢,八成会成为团队的不稳因素,制造的麻烦可能大过取得的成就。但在苹果这种独特的环境里,倒也OK,就如砒霜是毒药,如果配药合适,反倒能治大病一样,但你不能就此建议大家把砒霜当补药。

从统计角度上说,苹果只能算作一个样本。在有限的结果基础上广义化,往往会犯"选择偏倚"(selection bias)的错误,误把必要条件当作充分条件,得出错误结论,甚至混淆视听,犯了决策科学的大忌。

戴尔怎么了?

| 评论(1)

十几年前,戴尔如日中天,直销模式被誉为"重新发明了PC行业",迈克·戴尔雄心勃勃,要把这一模式推广到打印机、路由器、PDA等多个产业;十多年过去了,戴尔一年不如一年,市场价值从700多亿美金一路掉到200多亿。这一切都跟直销模式有关,一个曾经让它成功,也在让它失败的供应链模式。

空洞口号,还是可执行的目标?

| 评论(9)

以前在宝洁,"顾客是上帝"这句话作为公司的宗旨,有其实际意义,能够指导公司的运作,关键是它被分解成两个有具体意义的目标:(1)当顾客第一次在店里看到宝洁的产品时,他们怎么想?(2)当顾客在家里第一次用宝洁的产品时,他们的感觉如何?这两个具体目标能够指导营销、设计、产品、运营等部门向同样的目标的迈进。

但是,在很多公司,"顾客是上帝",连同很多别的提法,只能算是冠冕堂皇的说辞,或者说老板懂,干活的不懂;高层懂,基层不懂;销售懂,运营不懂。所以,这些提法,虽然贵为公司宗旨,却不能指导公司分配资源、制定战略侧重点,成了空话。卓越运营、供应链协作等不幸也在其中。

低价格的产品,高成本的供应链?

| 评论(1)

1997年,马绍尔·费雪(Marshall Fisher)在《哈佛商业评论》上发表《你的产品该用什么样的供应链》(What's the right supply chain for your product)一文,阐述了产品战略与供应链战略的匹配。他的二分法具有历史意义:对于走创新路线的产品,应该采取快速反应的供应链,其核心是供应链的灵活性,也意味着高成本;对于走价格路线的产品,应该采取高效的供应链,其核心是供应链的低成本。产品战略的成功,取决于合适的供应链战略;反之反是。

这些年,本土企业在产品战略上普遍侧重低成本战略。但是,他们的供应链是否就是低成本的供应链呢?

光有好产品还不够

| 评论(6)

苹果的供应链管理:可复制的和不可复制的》一文里说道,1997年,乔布斯重回苹果的那一年,苹果巨亏近十亿美元,处于破产的边缘。其产品还是不错的产品,但产品线泛滥、供应链布局不合理、运作低效,成本居高不下。乔布斯在精简产品线、开发一流产品的同时,从当时的康柏公司挖来运营专家提姆·库克,委以供应链运营的重任。后来的故事大家都熟悉:乔布斯推出一代又一代的新产品,库克把质量做上去、把成本做下来,造就了当今全球市值第一的苹果。

如果说我们能从这里学到什么的话,那就是光有好的产品还不够,一定得有卓越运营来配套,这公司才能做大、做伟大。那究竟什么是卓越运营呢?我想从Gartner的卓越运营模型说起。

从供应链管理看企业的兴衰

| 评论(18)

这是2012年4月份接受《中国机电工业》杂志采访、仝亚娜整理的采访稿。原文发表在《中国机电工业》2012年第六期。要特别感谢仝亚娜:她准备地非常充分,问的问题很有水准,尽管她并不是供应链背景。

从独立制造岛在中国不流行说起

| 评论(9)

九十年代初,同济大学机械学院张曙教授的"独立制造岛"名噪一时,但当时听学机械的朋友们讲,国内采用该技术的公司还很少。一直想不通。最近读《基于时间的竞争》(Time Based Competition),才有了更深入的理解。

怎样管理需求 - 答培训中学员问

| 评论(16)

《采购与供应链管理:一个实践者的角度》出版后,我围绕该书推出培训,这样给"愿意听现场音乐会"的读者一个机会。前两站是在上海、深圳,已经在2月下旬完成。培训是很好的互动机会,期间不少学员问到如何去管理需求,下面予以更深入地解释。

"大采购"的重要特征是从供给导向转向需求导向,即通过有效管理、理顺需求来管理供给。很多供给问题其实是需求问题的延伸。例如紧急需求来了,供应商没有足够的反应时间,加班加点,打乱整个生产计划,导致骨牌效应,出现整体按期交货问题;设计定型了,目标成本达不到,供应商的降本建议又没法纳入设计,于是就剩下采购与供应商死磕,玩利润转移的零和游戏。理顺需求,供给端的大多问题就迎刃而解。

逆向物流

| 评论(3)

偶然看到DHL的一张幻灯片,是从物流的角度讲集成供应链管理,挺有意思,尤其是讲到逆向物流的部分。

供应链管理界的传奇

| 评论(10)

对于功成名就的人来说,他们在意的不再是achievement(成就),而是legacy。Legacy直译为传奇,但总不是很顺口,其意思是值得记忆、永存的东西,即在身后留下什么。金钱、物质的东西大都不会持久,精神的、文化的则往往更有生命力。

供应链管理领域,能称得上legacy的不多。IBM的前首席采购官Gene Richter、John Deere的前首席采购官Dave Nelson和斯坦福大学的Hau Lee(李效良)教授,就是这不多的人中间的代表。

供应链管理最好的公司

| 评论(8)

有读者问,哪些公司的供应链管理最好?这就如问哪个股票最好一样:市面上最热的股票八成已经不是最好,否则就没有那么多逢高买进的悲剧了;最好的股票就是在它成为最好的几年前发现并买进。同理,案例中读到的那些公司,杂志上经常提起的那些公司,八成都已成为黄历。剥开华丽的外壳,八成是金玉其外,败絮其中。IBM、惠普、摩托罗那、沃尔玛,凡是你能经常听到的名字,八成都难逃过热的嫌疑。

多种少量行业的供应链管理

| 评论(8)

2011年4月份,承蒙上海和苏州的SCMClub之邀,我跟他们两地的会员见面,并在上海、无锡做简短报告,内容是多种少量行业的供应链管理。

该报告的简介及幻灯片见后文。

治大国若烹小鲜

| 评论(11)

《道德经》上有这么一句话:治大国若烹小鲜。意思是说治理一个大国家就如炒小虾小鱼一样。为什么呢?炒小虾小鱼,要轻手轻脚,要不都给炒碎了。国家虽大,其实也一样,经不住大折腾。顺其自然,改良的效果好过革命。

纵观历史,远的如历次农民起义带来的改朝换代,其实都是进三步,退两步,重复的是"兴也百姓苦,亡也百姓苦"的戏;近的如"大跃进","文化大革命",无非是多了几个笑话,把一个烂摊子搞得更烂。倒是改革开放,采取更温柔的动作,更改良,结果更好。

供应链管理也一样。

供应链管理和电子商务

| 评论(15)

美国高级采购研究中心指出,供应链管理有两大挑战,一是协调,二是连接。协调是指在商务关系层面上,供求双方的目标、关系协调一致。供应商早期介入、长期合同关系、供应商开发等都属协调的范畴。连接是指在执行层面上,供求双方的信息是否通畅、有效。信息共享、电子务即落入该范畴。协调是本。没有良好、协调一致的合作关系,信息共享、电子商务治标不治本。所以,解决供应链管理问题,应该从关系着手。关系理顺了,再从信息手段、电子商务上进一步提高效益。

现实管理中,人们对供应链管理和电子商务的关系有种种误解和混淆。

供应商管理的系统化、流程化

| 评论(4)

采购的战略地位提升也是供应商管理的系统化、流程化过程。"小采购"模式下,采购围着订单转,采购权分散,缺乏系统的供应商评估、选择、管理流程和体系,结果是随意采购严重,供应商管理无章可从,供应商数量失控,规模优势得不到体现。例如同一产品,不同分部甚至同一分部的不同生产设施都可能在用不同供应商;同一供应商,同一产品,给采购方不同分部、设施的价格也可能不同。"小采购"下的供应商管理是典型的粗放经营。

供应链设计中的一级供应商选择

| 评论(11)

供应链设计是对实物流、信息流和资金流的优化,也是对供应链伙伴之间的关系的设计,例如哪个供应商作为一级供应商,直接与采购方接触,并且管理二级供应商;二级供应商同理。选错了一级供应商,往往是"一将无能,累死千军"。表现在供应链绩效上,就是信息流不畅、实物流和资金流中断等,就如下面案例所述。

集中采购:解决谁的问题?

| 评论(9)

公司A的经历充满变数:四十余年的发展历史中,光大规模的剥离、贩卖和整合就经历过四次。不是被别的公司并购,就是并购别的公司,或者是从母公司分离出来。数度折腾,形成了今天的分散经营模式,包括遍布欧美亚三洲的研发中心、制造工厂、物流中心,还有数量惊人的供应商。该公司年销售额约在5亿美金,原材料年采购额在1.5亿美金左右,供应商竟然有1200多家。采购额过度分散,一方面让公司没有价格优势,另一方面也需要花大量的时间去管理。

牛鞭效应及其成因

| 评论(7)

很多因素,例如组织结构、信息渠道、地域分布、行业特征等,都影响到供应链的有效运作。但是,最根深蒂固的影响因素当属"牛鞭效应"。牛鞭效应是关于在一条供应链中,消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商等。例如计算机市场需求预测轻微增长2%,转化到戴尔(制造商)时可能成了5%,传递到英特尔(首级供应商)时则可能是10%,而到了替英特尔生产制造处理器的设备商(次级供应商)时则可能变为20%。简言之,越是处于供应链的后端,需求变化幅度越大。相应地,库存变化呈类似模式。从形状而言,这像西部牛仔挥舞的牛鞭,手腕轻轻一抖,鞭梢便会大幅度抖动,划出一道美丽的圆弧,这也许是"牛鞭效应"名称的来历。

向复杂性宣战(Declare War on Complexity)

| 评论(11)

复杂性(Complexity)是供应链管理的大敌。想想看,一个公司只生产一种产品、只一个型号、销售给一个客户,与生产10种产品、每种产品有10种型号、销售给10个客户、客户在10个不同的国家或地区,复杂性自然不可同日而语。进一步看,一个产品的设计、采购、生产、运输、销售、售后服务等每个具体环节或许并不太复杂,但这些都放到一起,涉及那么多部门、供应商、分销商、客户,其复杂性也是可想而知。

一个公司之所以是同行业的佼佼者,好的技术、产品很重要,更多的则是其对复杂性的控制与管理。 拿零售为业例,沃尔玛之所以是沃尔玛,不是因为它把一个东西卖给你的时候有什么不同:你拿货,它收钱,走人,与街头的小卖部没什么本质两样;沃尔玛之所以是沃尔玛,是因为它能管理成千上万家的零售点,每个零售点有上万种产品,却能保证不管你走到哪个分店,看到的都一样,接受的服务也一样,而且能做到成本最低。一句话,是它在控制成本时对复杂性的成功控制与处理,让消费者感觉不到差异。这也是卖汉堡的麦当劳和卖糖水的可口可乐能够跻身世界级公司,而不是与街头小贩为伍的关键。

前摩托罗拉的首席采购官、哈佛的MBA Teresa Metty就复杂性作过一个精彩的演讲,总结出来,以飨读者。

供应链成本管理文献

| 评论(1)

有读者问起有关供应链成本管理的文献,笔者在商学院期间的教授正好是这方面的专家,笔者也参与了几个相关研究。这里是英文文献中比较经典的一些,供研究者参考(工业界的朋友可免入)。

Kaplan, Shank, Govindarajan和Ellram都是战略成本管理方面的泰斗。下面的文章清单截至2002年,建议感兴趣的读者围绕这几个人查询更多、更新文章。战略成本管理涉及到很多会计方面的东西,所以不是单纯的供应链管理。

协同规划、预测与补给(CPFR)

| 评论(7)

前面说了供应商管理库存(VMI)。这里说协同规划、预测与补货(CPFR)。

CPFR的全称是Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment,即购、卖双方协同进行产品规划、需求预测和补货。这个概念源自零售业,在上世纪九十年代初由宝洁与沃尔玛率先应用,现在仍然以零售业为主要战场,当然也适用于非零售环境。

VMI - 供应商管理库存

| 评论(15)

有读者问VMI究竟与CPFR有什么区别。其实这两个概念有联系,都是基于信息共享,但并不是同一个概念。

VMI是Vendor Managed Inventory的缩写,直译就是"供应商管理库存",意译可为"寄售"。简单地说,就是供应商把产品放在客户的仓库,客户消费一件,付费一件。消费之前,库存算供应商的。对客户来说,VMI降低了库存成本(这也是为什么有些公司列有专门的年度指标,把多少产品放入VMI);对供应商来说,VMI有利有弊。

为什么预测在供应链最末端失效?

| 评论(16)

前面说过,供应链的最弱段往往在其最末端。放在预测上,就是供应链的最末端往往最难预测。

设想一个多阶库存:生产原厂、批发中心、零售中心都设定库存。原厂向多个批发中心供货,批发中心向多个零售中心供货,零售中心面对消费者。生产原厂需要了解全局需求,相对好预测:有些批发中心要货多于预测,有些则少于预测,互相抵消的可能很大;零售中心,特别是规模小、消费群小的,预测则很容易失真。拿计算机为例。联想预测全球对其计算机的需求,自然要比预测你住的那个小区的需求要准确得多。

供应链的末端

| 评论(7)

前不久读一篇文章,讲的是快递公司的全球业务。说到服务水平的时候,不管是FedEX,DHL还是UPS,投递的准确性和速度都取决于其最后一环,即投寄国本地的合作伙伴。什么意思呢?这些快递公司都提供全球服务,把触角伸到世界的各个角落,有些甚至拥有世界上数一数二的机队。但一旦到了投寄国本地,则不得不依赖当地的合作伙伴。而问题就出在这个地方:供应链的最末端。

供应链管理是对从供应商到客户的实物流、信息流和资金流的集成管理,以实现供应链价值的最大化。企业的竞争优势也不再单纯体现在企业与企业的竞争,而是更多地体现在供应链与供应链的竞争。

在美国,这种集成的管理概念不是一蹴而就,而是经过几十年的演进,由传统的采购与供应管理、生产运营管理和物流管理分别向两头延伸而成。也就是说,供应链管理不是一个领域,而是三个,甚至更多。过去不是,现在不是,在可见的将来仍可能保持在多个领域齐头并进。这从目前美国的行业协会的框架可见一斑。本文就美国三大供应管理行业协会的演变,来阐明供应链管理未来的格局。

规划:供应链管理的另一领域

| 评论(8)

很多人问,如何规划在供应链管理领域的职业发展?这个问题很大,因为各人的背景、兴趣不同,加上供应链管理本身无所不包,所以没有一个明确的答案。笔者的看法是可考虑三个方面,(1)技术类的,如供应商质量工程师、供应商开发工程师;(2)生意类的,如采购经理、采购员、供应商业务经理;(3)规划类的,如物料管理经理、物料规划员等。这里想说的是第三种。

精益供应链与供应商整合

| 评论(1)

有朋友问,现在流行精益供应链,全球很多大制造商都在整合自己的供应商。这会给企业带来哪些好处?会对供应商的绩效产生什么样的影响?

这个问题包含两个概念:精益供应链和供应商整合。精益供应链(Lean Supply Chain)是减少供应链的不必要环节(浪费),提高供应链效率;而供应商整合则是减少供应商数量、集中采购额,实现规模效益。两个概念有联系,也有区别。

【案例】柯达(上海)重组

| 评论(4)

前面谈到供应链重组方面的一些基本准则,那就是no size fits all(要因地制宜),集中管理、分散管理各有利弊。

国内组织流程再造方面有一个案例,就是柯达(上海)在1997年的再造。该公司原来采用的是部门负责制,例如质量、采购、物料、计划、生产等各成体系,汇报给公司执行经理。问题是各部门的协调困难,没人对最终产品负责。于是公司决定针对不同产品线设立产品线经理,负责该产品的生产、计划、采购等所有事务。原来的部门经理不再存在。详细案例参见柯达(电子)重组流程。

供应链重组

| 评论(1)

有读者问,供应链重组有两种方式,一种是按照产品系列划分,设定产品经理,负责此产品类的整个供应链的职能;另一种,也是目前应用更多的,是整个供应链的整合,即设定物流管理部门负责,包括计划的整合、采购的整合、配送的整合等,来达到高效的物流运作。 两种方式究竟该用哪种?

供应管理人员是什么?

| 评论(5)

一位读者提到,作为供应管理人员,自己有时要管上亿的工厂,有时又要到供应商那里去跟单,搞得自己都不知到自己是谁。这问题问得好。我们究竟是谁?

供应管理(Supply Management)

| 评论(3)

在供应链管理的三大构成中,供应管理与供应链管理只是一字之差,是供应链管理的"近亲"。但是,供应管理的重点是管理供应商这一外在资源,与运营管理侧重于公司内部生产运营、物流管理侧重于物资/信息的流动形成对比。

物流管理(Logistics Management)

| 评论(11)

原美国物流管理学会(Council of Logistics Management),现供应链管理专业人士协会(Council of Supply Chain Professionals),对物流管理的定义如下:

运营管理(Operations Management)

| 评论(4)

多次谈到运营管理是供应链管理的三个组成部分之一(当然也有人说供应链管理是运营管理的分支,而且理由也同样充分),那究竟什么是运营管理呢?

供应链管理研究:买卖关系

| 评论(2)

买卖双方关系(Buyer - Supplier Relationship)历来是供应链管理研究的方向之一,尤其是供应管理,其重要性就如同库存管理之于运营管理。如果说库存管理比较偏"理"一点的话,那买卖关系就偏"文",因为买卖关系属于商业关系,没有太多计算、公式(当然如果想的话还是可以搞得很复杂,用各种各样的数学模型)。但从总体上讲,买卖关系的研究还是想告诉人们买卖双方的商业运作道理,即如何评价、选择、管理、提高、乃至淘汰供应商。

供应链管理的理论基础

| 评论(4)

物流论坛上看到一篇文章,从运营管理角度阐述供应链的渊源,讲得挺有道理。是的,运营管理研究供应链问题可谓源远流长,它是供应链管理的三个组成部分之一(其它两个是采购与供应管理、物流管理)。运营管理对库存的研究是供应链管理最基础的研究之一,因为企业内也罢,企业间也罢,库存是运作效率的脉搏。以斯坦福大学的Hau Lee为代表,一系列学者从库存管理的角度对供应链管理展开研究。 Hau Lee来自香港,中文名为李效良。他的牛鞭效应(Bullwhip Effect)堪称最精华、最具实践意义,是供应管理的基础理论之一(从运营管理角度讲)。

但是,供应链管理不全是运营管理。确切地说,库存、牛鞭效应等构成供应链管理"理"的部分,而研究公司间关系的理论则构成其"文"的部分。这些管理理论包括交易成本经济学(Transaction Cost Economics)、代理理论(Agency Theory)等,其核心是研究买卖双方关系(Buyer- Supplier Relationship)。

集中采购

| 评论(9)

有读者问:我们公司为了节约成本要把下面的20多家厂的采购集中起来,请问有什么好的建议吗?我们做的是车用产品,我负责的是橡胶产品相关的原料的采购。

供应链管理与三流集成

| 暂无评论

供应链管理是对从供应商到客户的实物流、信息流和资金流的集成管理。《供应链与三流集成》比较详细地述了这一观点。本文发表在《中国计算机用户》旗下的《CIO 周刊》。谢谢编辑张述冠先生的热情约稿。

阅读全文

工业工程与供应链管理联系挺密切。供应链管理注重流程管理、优化,其根本就是工业工程。可以说工业工程构成供应链管理中的"理"的部分,而管理则是其"文"的部分。在美国,供应链管理是有些工业工程教授的研究方向。笔者在读商学院时,主要的研究项目就是与工业工程系合作,为英特尔研究其生产、配售系统优化。笔者的六西格玛黑带培训主要是由工业工程系完成。

这是从工业工程沙龙看到的一篇文章,介绍工业工程。作者是謝瀛春,《科學月刊》, 1977年九月號。这里是原文的链接。谢谢赖昭正博士提供原文及作者信息。正文如下:

两个组织中文字面上相近,但实际上区别很大。ISM是供应管理协会(Institute for Supply Management),而CSCMP是供应管理专业人士协会(Council of Supply Chain Management Professional)。CSCMP有很强的物流背景(Logistics),前身是Council of Logistics Management(物流协会),学术背景挺浓。ISM的前身是NAPM (National Association of Purchasing Managers, 美国采购经理协会)。在美国,物流与采购两个行业较少交叉。

Purchasing vs. Procurement

| 评论(14)

两个词的中文意思都是"采购"。但还是有细节上的区别。

缩小供应商群 - 文献

| 暂无评论

有读者问起缩小供应商群方面有哪些文献、理论。笔者在亚利桑那州立大学认识的一位博士专门研究缩小供应商群。下面就简单列出他的一些著作。希望能从这些文献入手,挖掘更多的文献。其中发表在Practix上的两篇文章很有实践意义。

供应链管理的几个定义

| 暂无评论

这些定义学术味重于实践味,但至少大家可以看出英美学术界的"仁者见仁,智者见智"。有些翻译略显牵强,所以附上原文。

供应链与物流管理:区别与联系

| 评论(18)

在国内,很多人把供应链管理与物流管理混为一谈。其实这两个概念是既有联系、又有区别。

供应链管理与三流集成

| 评论(1)

供应链管理是对客户与供应商之间的商业流程的集成,以提供给客户更具价值的产品、服务和信息。最简单的供应链可以是一层关系:一个客户和一个供应商。复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系(从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法)。例如三星给苹果供应芯片,而笔者所在的公司则给三星提供生产芯片的设备。那笔者所在的公司就是苹果的子供应商,而苹果则是最终客户。

供应链管理实际上是对三条流的管理:实物流、信息流、资金流。

Sourcing和Purchasing

| 评论(58)

Sourcing和Purchasing在中文的意思差不多,都可翻译成"采购",那是因为笔者想不起更好的方法来译Sourcing。各位朋友如果有更好的翻译方法,请告知。但从实际职能上讲,两个工作的内容大不相同。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • rock: 深有体会,说的直白点,你做供应商/链管理,公司的人无时不刻都在怀疑你拿了供应商的好处,你的选择多少都会找点问题,遇到纯粹和工程师打交道还好,就怕一些主管也这样,他怕你这样,随时插手你和供应商的关系,你和供应商之间的沟通根本不畅通 详细>>
  • 孙傅豪: 很开心看到刘老师的这个专题分享,我觉得聚水潭也不错的 详细>>
  • 刘宝红: 如果您在美国的话,数学背景会对您大有帮助。国内也有不少分析型的岗位。您已经做成红烧肉了,就做块骄傲的红烧肉,不要因为有人喜欢回锅肉,就把自己改做回锅肉。坚守专长,努力找合适的工作。 详细>>
  • Zhang Chongwei: 您好,刘老师,我买了您的书,其中很多事例比较生动形象。本人现在也在SCM的研究室攻读硕士学位,因为研究室教授是数学出身,在SCM这偏向于生产系统建模与优化。 明年即将毕业,在关注国内工作前景时,发现与之对口的岗位少之又少,不知道刘老师有何高见呢。 感谢您的关注,谢谢~ 详细>>
  • 田伟淳: 服装产业作为制造业的一个代表,其遇到的问题比较典型——积压与短缺并存。下游销售额上不来,上游成本下不去。企业过得很艰难。 一是标准化的基本设计。很多品类相差不大,订单一来,进行一下后期加工,即可出厂,灵活高效。 二是提升信息交流效率。采购要积极沟通上下游,不断修正需求,而不是单纯的用库存来防范不确定性。 三是管好供应商,确保合作伙伴的快速响应。区别产品类型,在寻求外部供应商以降低成本的同时,保留必要的内部供应商以规避风险。 详细>>
  • 田伟淳: 砍价(二次议价)是采购一项基本功。在整个采购过程中,砍价却是一个浪费精力而且效益很低的工作。既然有二次报价,他们会在第一次报价中留有余地。有二次议价的存在,自然会有第三次、第四次。 作为一个成熟的企业,应该只给供应商一次报价的机会。供应商知道只有一次机会,就会尽量一次报一个合理的数字。而作为采购方,就不用花大量精力来进行二次议价并证明采购价格的合理性。 而作为采购团队,真正应该做的事情是进行需求和供应商管理。保证供应链的快速响应和稳定运行。 详细>>
  • 田伟淳: 企业的运营离不开三个环节:研发产品、推广营销、生产供应。处于上游的采购部门,为了更好地服务下游的产出,必须推进“大采购”的落实。 大采购主要执行三项职能:管理需求、找到合适的功能供应商和管理总体供应商绩效。 可以清楚地看出,为了满足下游的计划需求,采购围绕供应商战略寻源和绩效管理。也就是说,需求理顺了,供应商部分的问题解决好了,剩下的部分只需通过既定的流程去操作。 详细>>
  • 田伟淳: 库存,作为供应链中“不可缺少”的一个环节,一旦管理不到位,必然会增加供应链的成本。所以要降库存! 库存是由生产量与需求量决定的,而需求驱动着生产,所以控制库存的关键是上游预测的准确性。我们要做到就是客户、销售、计划之间要不断地进行沟通,形成机制。下游的信息不断传递到下游,指导下游不断调整。 预测的准确性提升,生产计划好做了,采购与供应商相互信任。供应、生产、销售各环节自然也变得平稳。安全库存就没有必要保持高位,这方面成本就降低了。 详细>>
  • 庄志保: 案例主要讲述供应商评估是否要频繁评估,对此问题企业可从三方面考虑。一、对淘汰供应商企业不予考虑,对新的供应商要全面评估,若新的供应商不能让企业满足,那就要制定改进方案或者列入淘汰供应商名单之中。 二、对战略供应商,有效绩问题的要定期评估、识别和关闭绩效短板,同时出现短板的供应商也要及时整改,防止再次发生类似的问题。 三、定期维护,定期评估,由于企业的资源有限,不可能每个供应商都做到定期评估。此时,要学会筛选,所评估的对象要限于企业未来做生意的供应商。 综上所述,企业要根据自身的实际情况和管理资源能力,分门而论,不能一味地“走形式”“走过场”,这样不仅妨碍企业的管理资源,也会影响企业的正常运行。 详细>>
  • 田伟淳: 相对于业务量不大的小企业,大企业的采购要面对各个方面的问题。生产过程不直接构成产品的物料和服务(MRO),对其采购往往要浪费很多,与效益不相匹配的时间和资源。而规模企业要进行“大采购”,就务必在MRO的采购上腾出手来。 对于低技术的部分,可以直接跟电商平台进行合作,把杂七杂八、价低量多的东西交予处理,定期与之对接核算。 对于技术型的产品,与设备原厂尽量达成成套、长效的合作。虽然初期投入较高,但是长期成本较低。而且有效规避了很多不确定性的因素,大大降低了后期管理成本。 详细>>

关于此归档

这里是分类供应链管理中的最新日记。

上一个分类战略转型

下一个分类供应商管理

首页归档页可以看到最新的日记和所有日记。