我想写本什么样的书

于是我对其中一些文章深化、润色，原想构建成一本结构严谨的书，但经过几年努力后，还是觉得维持较松散的结构更好。一方面，这些文章都是独立成篇，强行打散重组，写成学术专著的形式反倒牵强；另一方面，实践本身就是由一个个碎片组成，短小精悍的文章更能反映这点，也更适合匆忙、没有大块时间的职业人阅读。

2012年，《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第一版面世了，读者的反响异常热烈，在京东、当当等网站上，很快成为供应链管理的最畅销书。但我知道，第一版有很多不足之处，比如大多案例都是北美的，虽说道理相通，总觉得没有本土案例更接地气。于是，2015年、2019年，本书推出第二、第三版，加入了更多本土案例，结构上也更加成熟。感谢读者的厚爱，这两版继续领跑畅销榜，很多人都是在这本书上看到我的微信/电话联系上我的。

转眼间又是三四年过去了。这期间我们经历了一系列事件，比如中美贸易战，关键元器件短缺，全球疫新冠情大流行。这些都深刻地影响了全球供应链，显著地改变了人们对供应链的看法。我自己也已服务了过百家企业，推出了400多次培训，广泛接触了各行各业，对企业的普遍问题有了更深入的认识，尤其是意识到，企业走过的路都是必经之路：他们现在做什么，怎么做，都是能力发展到一定阶段的必然选择。

也就是说，很多企业行为，比如供应链和供应商管理，不管看上去有多么不合理，都是基于企业现有能力的理性选择----一个人干傻事，可能是这个人的意愿问题；一群人都干傻事，后面肯定有能力短板。要改变行为，就得改变能力；而要改变能力，就得透过现象看本质，探究更深层次的诱因，理解企业为什么要这么做。

于是我就开始写第4版，更加聚焦"为什么"，以便更好地回答"怎么办"的问题。

比如供应链管理的本质是协作，那为什么不协作？为什么上下级之间协作度很高，而兄弟职能之间经常互相挖坑？每家企业的供应商都有一大堆，但为什么一直在找新供应商？为什么老供应商做不到，新供应商就能？而新供应商一旦成了老供应商，就又做不到了？供应商越多，采购额就越分散。怎样才能整合供应商，提高规模效益，增强管控力度？

再比如在很多企业，供应商相关的贪腐是个大问题。有些企业采购七权八权分立，采购员一年一换，董事长深更半夜签订单，但为什么贪腐还是制不住？贪腐是因为企业管理能力不够，没法有效约束员工行为，表面上是个行为问题，其实是个能力问题。这就是为什么外企、民企和国企中，相对而言，管理能力强外企的贪腐问题最轻，而管理能力弱的本土企业最重，这跟他们的整体管理能力是正相关的。那该如何提高能力，改变员工行为？

还有，全球疫情、局部战争、中美贸易战下，如何应对供应链中断的风险？我们都讲Just in Time（分秒不差），那是通过精益来降低成本，活在平时；现在是Just in Case（以防万一），那是通过冗余来应对小概率事件，活在战时。让你活在战时的一些做法，会让你在平时失去竞争力；让你在平时提高竞争力的做法，会降低战时的生存能力。两者看上去截然不同，但实质上却是相辅相成的。对于众多企业来说，这该如何理解，如何实施？

这都是些根深蒂固的老问题，困扰企业多年。我们对这些老问题是如此之熟悉，以至于想当然地认为理解这些问题。其实不然。正因为我们没有真正理解"为什么"，所以我们没法更好地解决"怎么办"的问题，于是就一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果。你知道，老方法自然会产生老结果，这就是为什么太阳底下无新事，困扰我们的还是老问题。

想想看，我们今天面临的问题跟三年、五年前有什么本质区别？没有。放在供应链管理上，还是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。而我们的解决方案呢，则一直停留在"更努力"上，也就是说在老方法的基础上更卖力。比如以前每天催货两次，现在三次；以前每三个月跟供应商砍一次价，现在每月；以前晚上加班到八点，现在十点。

而真正的解决方案呢，却在于"不同"，即改变做法。

比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，重复性的琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就不用每天加班到深夜，以便把资源投入到投资回报更高的地方，比如需求管理。

不能光"更努力"，而是要"不一样"，在方法论上有所突破，才是解决老问题的关键。这也是始终贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的老问题，真正理解了"为什么"，才能更好地解决"怎么办"的问题，改变方法论，最终通过提高能力来改变行为、改变行为来改变结果。

对于本书，我还有几点要补充。

第一，这本书不为宣传所谓的西方先进供应链管理。我不认为供应链是什么新东西、新思想；有人类的时候就有供应链。我也不认为供应链管理起源于西方；在北美，很多供应链管理思想其实起源于日本。看上去西方国家的供应链做得好，无非是他们执行更得力，更肯吃苦，更不比我们相信有捷径可走而已。

第二，这本书不宣传走捷径。很多商业问题，总会有更好的方法来解决；但想走捷径，不劳而获，结果往往是原地打转，问题照旧。该出的汗总得出。商业界的最大童话莫过于是相信不劳而获，最大悲剧就是相信有点石成金的捷径。一切商业问题都有一个fix，但你不能把宝压在那些专走捷径的quick fix上。

第三，这本书也不为宣传最佳实践。商业问题错综复杂，最佳实践是特定情况下的救命药，但不是万能药，不会放之四海皆准。离开了特定环境，最佳实践往往不再最佳，误导甚至多过帮助，救命药反倒可能成了毒药[1]。当然，也不应全盘否定最佳实践。他山之石，可以攻玉，仅此而已。

就如药典讲的是都是基本药材一样，这本书讲的是供应链管理中的基本实践。作为读者，你的任务是理解每一种基本实践的"药性"，然后结合企业的具体环境，开出具体的"药方"来。我没法给你"药方"，因为我不知道你的具体情况。

这本书着眼实践，注重解决基本面的问题。拯救世界要从拯救一个人开始，解决问题要从解决基本问题开始。太多的基本实践，我们还没有做到；太多的基本问题，我们还没有解决。魔鬼藏在细节中，魔鬼也藏在基本问题中。我们不能忽视细节，忽视基本问题。

这本书的定位是填补学者与实践者之间的空白。学者往往没有实践经验，写的东西理论有余、实践不足；实践者则要么欠缺理论基础，要么没时间、没兴趣写文章。我想自己正好是介于中间，接受过系统的商学院教育，又在严酷的工业界历练十多年，熟悉东西方的管理文化和实践，有兴趣，愿花时间，这不，写一本书，给实践者和热衷实践的人看。

[1] 古代有些名医特别忌讳留下"验方"。这验方就是最佳实践，是针对特定的人，特定的病，特定的情况下起作用的药方，有很多的前提条件，有的可以描述，更多的没法描述。这些名医不留验方，就是担心后世不加选择地采用，制造更多的问题。

最佳实践往往是局外人理想化的结果，就好比先射出箭，好事者就围绕射中的地方画圈，说这就是靶心。这种"最佳实践"大都是局部的，与全局割裂开来的。离开了全局，就没有真相。编撰"最佳实践"的人不了解真相，看"最佳实践"的人就更加不了解，于是我们的风险就是以讹传讹。

任何"最佳实践"，一旦挂在墙上供人膜拜，就有被神话的风险。把企业的成功归因于特定的"最佳实践"，那更是误导多于引导。企业太复杂，没法建立这样简单的因果关系，让你一招致胜。任何试图建立这种关系的企图，都是自欺欺人。