绩效管理 分类中的最新日记

为什么按时交货率是70%?

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在美国,某公司对供应商的目标是95%的按时交货率,100%在承诺日期五天内到齐。绝大部分供应商都能达到这个标准,但就有几个供应商,按时交付一直在70%左右徘徊。为什么不达标?套用托尔斯泰的话:不幸的人家各有不幸。但这些不幸后面,多多少少都会看到采购方的影子:有时候采购方是直接肇事者,更多时候则是推波助澜,至少是问题的一部分。

销售对需求预测的结果负责,为什么?

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从业务的角度看,谁对需求预测的最终结果负责?我们这里说的"最终",指的就是那堆过剩库存。答案是销售的老总。这有点奇怪,且听我们细细道来。

要不要考核预测准确度

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需求预测是需求计划的一大输出物。要不要考核需求预测的准确度?我们的倾向是不考核。根本原因呢,需求预测是个过程指标,其本身并没有实质意义:企业做预测的目的不是准不准,而是为更好地对接需求与供应,提高客户服务水平的同时,控制库存水平,降低运营成本。

先不要急着对标

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有个职业人问,我们公司想搞供应链管理,可否分享一些大型知名公司,比如Dell的供应链架构等相关资料,作为对标?这是个几十亿、百亿规模的企业。我的答复是先不要急着对标;先弄清楚要解决什么问题。是成本做不低呢,还是速度做不快?两种问题,即使在同一个公司,解决方案也会大不相同。

持久结果需要持久投入

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有个家电制造企业,传统业务是合同制造,帮海外名企代工,后来开发了自有品牌。这几年,代工业务在持续下降,自有品牌在持续上升,总营收连续下降几年,然后缓慢上升。总体上,企业处于慢增长状态。营收增速放缓,成本压力就大,特别是连续亏本、微利几年后。这不,省钱的压力就转移到采购和供应链的身上。

你没法"确保"绩效

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十几年前,我在同济大学读研究生,导师丁士昭教授访问日本回来,说日本建筑公司对于安全非常注意,施工现场有专门的人站在那里确保安全。不过他说,就建筑工地的安全事故发生率来说,日本并也没好到哪里。后来我到了美国,经常看到道路上施工,短短一段施工现场,两头各站着一个五大三粗的大汉,啥事也不干,专职负责安全。我没看到过统计资料,但不用看也知道,美国的施工安全也不会好到哪里去。要不,要那大汉站在那里干什么?如果干活的人都不注意自身安全的话,别人怎么能"确保"其安全呢?这就如你去访问供应商,供应商给你说他们经过这样那样的质量认证,质量当然一流,可你到生产线上一看,三步一岗、五步一哨,都是些质检人员。你就知道,这质量好不到哪里去:如果一线工人不一次性做好,质检是没法真正确保质量的,而且成本也很高。

自动化还是智能化?

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过去成十年,北美企业提高生产效率的重点在逐渐转移,侧重点从蓝领工作逐渐转移到白领工作,改进对象从产品流转向信息流,目的也在从更快地生产转向更好地决策。这种趋势也是从自动化向智能化的转移。

运营中的浪费从何而来?

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看到Corporate Executive Board的一项研究,说至少40%的运营成本是浪费,对客户不创造价值。我想主要原因有两个:(1)一线员工的质量不能一步到位。例如有个重型设备制造商,生产外包给供应商,干活的主要是些民工,质量不过关,于是供应商自己层层质检、该制造商现场监督、客户又委托专门的质检公司进场监造。层层质检,形成一个人干、三个人看的局面,浪费不言而喻。(2)管理低效。业务复杂,信息不透明,管理层难以掌握全局,就不得不花很多的时间、精力在汇报、分析、总结上。这是企业变大、变臃肿后的必然产物,是典型的"大企业病"。

张天望的系列故事:报表

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张天望就职于一家生产企业,他最近换了大老板。一朝天子一朝臣。除了经理和总监层的人士变动外,部门的指标、汇报系统也在调整。这不,张天望的任务就是研究供应链领域里报表的最佳实践。他代表公司与另一个公司分享最佳实践,其中有一项是库存计划与管理报表。张天望的报表很简单,就那么几张,一张是月度按时交货率,统计给客户的按时交货率;一张是预测准确性,比较预测与实际,每月出一次;另一张是库存周转率,分析全球几十个库存点、几万个存货单元的库存周转情况。还有几张报表,主要是库存水位、短缺管理等,张天望的分析员每周发布一次,给计划员们用。对方公司的报表列出来后,吓了张天望一大跳,竟然有快二十个,百分之八十的是每日更新。张天望想,这么多报表,每天都读一遍,大概得好几个小时,这还不包括采取行动的时间。可怜的库存计划员们,还能有多少时间来做计划呢?

能谈的都谈下来了,明年怎么办?

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1997年,联合信号(后为霍尼韦尔)荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时,通过供应商整合、长期合同和积极谈判,采购大都能达到7%的目标。但是,几年过去了,能谈的都谈下来了,下一步该怎么办,就成了个大问题。

其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前,我在美国高级采购研究中心(CAPS Research)做助理研究,其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议,召集全球500强的一些首席采购官,讨论采购的战略目标,主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性,用一个首席采购官的话来说,是怎么重视都不为过,因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。

孔雀效应

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最近在《哈佛商业评论》上看到一篇文章,讲到孔雀效应。原来雌孔雀择偶时,会以雄孔雀的尾巴大小为标准。尾巴越大,表明雄孔雀越健康、越有优势。这样,大尾巴的基因得到保护,一代代传下去。刚开始的时候,这是优胜劣汰;很多代以后,这种单向选择给优胜者也带来了问题:尾巴越来越大,需要营养、维护,而且"尾大不掉",行动慢,更容易被天敌猎获。于是到了一定阶段,孔雀的数量就下降。在《达尔文经济学》一书中,康奈尔大学的经济学家弗兰克提到,由于同样的原因,美洲大角赤鹿灭绝了:这种鹿的角越来越大,很容易被丛林挂住,成为猛兽的盘中餐。

目标是98%。98%的啥?

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在一个绩效汇会议会上,一位总监说仓库的绩效不达标,目标为98%,现在只达到96%,而且最近三月呈下降趋势。这总监搬出一堆堆的PPT来,说这是今天早晨仓库经理才发来的改进计划,这是最近几个月已经执行完的改进措施。喋喋不休地讲了5分钟后,老总开口了:98%的啥是目标?总监诺诺,张口结舌。

不是更好,而是不同

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在S&OP专家Tom Wallace网站上看到这么一句话:It is not a matter about doing something better, it is about doing things differently -- to be better. 大意如下:这关键不是把某件事做得更好,而是换个方式以做得更好。拿缺料管理来说,全面出动、多打几个电话催料是"做得更好";而从需求管理、规划和供应商生产能力入手则是"换个方式"以做得更好。再拿采购降本来说,好好谈判,取得更好的价格是"做得更好";而说服工程师,改变设计或放松规范要求是"换个方式"。"做得更好"和"换个方式"要求两种不同的技能:前者更多的是管理能力,后者则是领导力。

白领也有产能限制

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两年前,我协助一美国咨询公司跟一本土企业谈项目,是咨询类合同。对方一再坚持:能不能更快点?美方一再缩短工期,还是不能满足对方要求。会后,美方的项目管理专家私下说,原来国内对白领也有产能限制一点概念都没有。

流程不能当饭吃

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前面说过结果导向与流程导向的区别,这里想说的是,你不能光为流程而流程。也就是说,流程是为支持业务成果而存在。没有结果导向做指引,流程导向注定不过是专家们的自娱自乐,甚至成了南郭先生们的避风港。

持久结果

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看Mike Katzorke的新书,书名是Leading Effective Supply Chain Transformations - A Guide to Sustainable World-Class Capability and Results,为其中的Sustainable (持久的)一词颇为触动。

结果都会有,尤其是在采购这样的强势岗位上。身后是那么大的公司,面对的是相对小的供应商,强势出击,你总会得到你想要的,至少得到部分。但是,这样的结果,例如强行降本,是否能够持久,则取决于是否解决了问题。如果只是把问题强势转嫁到供应商或渠道伙伴,这样的结果就没法持久。

新系统上马,指标下滑

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设计变更是技术公司的一个基本流程,涉及产品管理、设计、生产、采购、客服、客户、供应商等。从提出设计变更要求到审批到执行,环环相扣,错综复杂,是公司开发新产品、解决既有产品问题的驱动器,体现了一个公司的创新、决策和执行能力。

有一个公司,设计变更过程比较原始,例如审批主要是通过电子邮件、执行主要是通过电子表格来跟踪,信息的传递、保存、共享都不方便。于是公司决定采用产品生命周期管理(PLM)来优化流程,改善信息流,提高效率。自此以后,所有的运作都通过PLM来操作。

供应商管理的七大指标体系

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本文发表在《物流管理》2007年7月号上,下面是最终稿。

六西格玛管理中有句名言:你设立什么样的指标,就得到什么。换言之,你想得到什么,那就设立相应的指标。建立合理的指标体系,来引导个人和组织的行为,达到预期的目标,是目标管理的基本出发点,贯穿现代管理的每个环节,也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力,也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标,不但利于激励供应商达到一定的目标,也可统一供应商与公司的目标。那么,供应商绩效指标如何设置?这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

2006年的欧洲领导论坛上,英国石油(BP)的一位副总裁介绍BP的供应商管理之道。一个很有意思的观点是,战略采购项目选择合适的供应商,使供应商绩效提高;但绩效随后会逐渐下降,因为缺乏持续的绩效管理或绩效管理不得力。为什么呢?

成本是吓回去的

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最近在创业帮博客上看到篇挺有意思的文章,说的是"成本是吓回去的",说的就是"降低不需要技巧只需要决心"(科龙的前任掌舵人顾雏军关于成本管理的名言)。

【案例】库存周转越快越好?

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一般人都希望库存周转越快越好。但最近的一个案例却另有意义。

年度降价:师出有名

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本文发表在《物流管理》2007年第6期。请勿转载。

在美国,年复一年地要求供应商降价是很多行业的传统。现在,这种传统也跟随离岸外包的步伐来到了中国。对于不少采购经理来说,达成年度降价目标已经成为考察他们任上业绩最重要的一项指标。

年度降价多少个百分点?

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行业、公司不同,指标大不相同。纵观美国高级采购研究中心从2004到2007年的统计,很多公司定位在5%左右。高科技行业如电子、制药、半导体,年度降价目标大多高于5%;传统行业如石油、矿业、食品则大多低于5%。服务业如金融、电信高于5%,大概与服务业开展年度降价历史较短有关。值得注意的是,这些统计数字都是美欧的大公司,销售额动辄几十亿美金。中小型公司的降价指标如何,没看到过确切的统计数字。

库存管理:表象与实质

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2007年第一期《采购》(Purchasing)杂志有篇文章,说的是追究库存增加的本质原因,而不是表面现象。该文提到两个原因,那就是设计与供货周期。

供应管理在库存控制上的贡献

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库存是一个公司运营有效性的重要标志之一。过多的库存造成资金积压、库存过期、库存成本过高等。供应管理部门可在库存控制中展现自己的价值。

价格值多少钱?

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前不久,公司把一个采购员提升为供应链业务经理,原先由笔者管理的机箱制造商归由他管。没多久,就听到他在到处宣扬,他把一些零件从一个供应商转到另一个,价格降低多少多少,每年能节省多少多少。他还准备调整整个供应商群,会节省成本多少多少。新官上任三把火,本也没什么值得非议的,但其方式、方法却值得商榷。看看他的降价方法:他专挑那些用量最大的零件,重新询价,当然会得到好的价钱。但他忘了,供应商还有很多老零件,用量很低,但价钱还维持在高用量时的水平,毫无疑问在亏本,就靠那些大用量的零件来补。

从洛佩兹的铁血压价说起

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提起西班牙人洛佩兹,美国汽车部件供应商可谓是"小孩不夜啼"。上世纪九十年代,为脱离重重困境,通用汽车起用铁血成本专家洛佩兹博士主管采购。此公以年复一年地向供应商强行压价著称。一俟上任,他便把一些主要合同推倒重来,赤裸裸地向供应商一轮又一轮的压价盘剥。他还召集一些效忠于他的"斗士"(类似于魏忠贤的"五虎"、"五彪"、"十狗"等),进行所谓的"供应商开发",强行了解供应商的成本结构,强行压价。试想当年汽车行业经历数年低迷,供应商已经数次降价,大多已入不敷出,还有几个可以承受年复一年数个百分点的压价!血雨腥风,代表世界最大的汽车供应商,洛佩兹的此举是对供应商的灾难性的最后一击。大批供应商濒临破产,与通用的关系急剧恶化,有些甚至中断关系。十几年后的今天,供应商对通用仍不及对福特、克莱斯勒等忠诚。如果有新技术、新工艺,供应商也更愿与后者分享。便宜无好货,重重压价迫使供应商牺牲质量,通用汽车的一些品牌成为美国垃圾车的代表也就不足为奇了。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • rock: 深有体会,说的直白点,你做供应商/链管理,公司的人无时不刻都在怀疑你拿了供应商的好处,你的选择多少都会找点问题,遇到纯粹和工程师打交道还好,就怕一些主管也这样,他怕你这样,随时插手你和供应商的关系,你和供应商之间的沟通根本不畅通 详细>>
  • 孙傅豪: 很开心看到刘老师的这个专题分享,我觉得聚水潭也不错的 详细>>
  • 刘宝红: 如果您在美国的话,数学背景会对您大有帮助。国内也有不少分析型的岗位。您已经做成红烧肉了,就做块骄傲的红烧肉,不要因为有人喜欢回锅肉,就把自己改做回锅肉。坚守专长,努力找合适的工作。 详细>>
  • Zhang Chongwei: 您好,刘老师,我买了您的书,其中很多事例比较生动形象。本人现在也在SCM的研究室攻读硕士学位,因为研究室教授是数学出身,在SCM这偏向于生产系统建模与优化。 明年即将毕业,在关注国内工作前景时,发现与之对口的岗位少之又少,不知道刘老师有何高见呢。 感谢您的关注,谢谢~ 详细>>
  • 田伟淳: 服装产业作为制造业的一个代表,其遇到的问题比较典型——积压与短缺并存。下游销售额上不来,上游成本下不去。企业过得很艰难。 一是标准化的基本设计。很多品类相差不大,订单一来,进行一下后期加工,即可出厂,灵活高效。 二是提升信息交流效率。采购要积极沟通上下游,不断修正需求,而不是单纯的用库存来防范不确定性。 三是管好供应商,确保合作伙伴的快速响应。区别产品类型,在寻求外部供应商以降低成本的同时,保留必要的内部供应商以规避风险。 详细>>
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  • 田伟淳: 企业的运营离不开三个环节:研发产品、推广营销、生产供应。处于上游的采购部门,为了更好地服务下游的产出,必须推进“大采购”的落实。 大采购主要执行三项职能:管理需求、找到合适的功能供应商和管理总体供应商绩效。 可以清楚地看出,为了满足下游的计划需求,采购围绕供应商战略寻源和绩效管理。也就是说,需求理顺了,供应商部分的问题解决好了,剩下的部分只需通过既定的流程去操作。 详细>>
  • 田伟淳: 库存,作为供应链中“不可缺少”的一个环节,一旦管理不到位,必然会增加供应链的成本。所以要降库存! 库存是由生产量与需求量决定的,而需求驱动着生产,所以控制库存的关键是上游预测的准确性。我们要做到就是客户、销售、计划之间要不断地进行沟通,形成机制。下游的信息不断传递到下游,指导下游不断调整。 预测的准确性提升,生产计划好做了,采购与供应商相互信任。供应、生产、销售各环节自然也变得平稳。安全库存就没有必要保持高位,这方面成本就降低了。 详细>>
  • 庄志保: 案例主要讲述供应商评估是否要频繁评估,对此问题企业可从三方面考虑。一、对淘汰供应商企业不予考虑,对新的供应商要全面评估,若新的供应商不能让企业满足,那就要制定改进方案或者列入淘汰供应商名单之中。 二、对战略供应商,有效绩问题的要定期评估、识别和关闭绩效短板,同时出现短板的供应商也要及时整改,防止再次发生类似的问题。 三、定期维护,定期评估,由于企业的资源有限,不可能每个供应商都做到定期评估。此时,要学会筛选,所评估的对象要限于企业未来做生意的供应商。 综上所述,企业要根据自身的实际情况和管理资源能力,分门而论,不能一味地“走形式”“走过场”,这样不仅妨碍企业的管理资源,也会影响企业的正常运行。 详细>>
  • 田伟淳: 相对于业务量不大的小企业,大企业的采购要面对各个方面的问题。生产过程不直接构成产品的物料和服务(MRO),对其采购往往要浪费很多,与效益不相匹配的时间和资源。而规模企业要进行“大采购”,就务必在MRO的采购上腾出手来。 对于低技术的部分,可以直接跟电商平台进行合作,把杂七杂八、价低量多的东西交予处理,定期与之对接核算。 对于技术型的产品,与设备原厂尽量达成成套、长效的合作。虽然初期投入较高,但是长期成本较低。而且有效规避了很多不确定性的因素,大大降低了后期管理成本。 详细>>

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