绩效管理 分类中的最新日记

销售对需求预测的结果负责,为什么?

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从业务的角度看,谁对需求预测的最终结果负责?我们这里说的"最终",指的就是那堆过剩库存。答案是销售的老总。这有点奇怪,且听我们细细道来。

要不要考核预测准确度

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需求预测是需求计划的一大输出物。要不要考核需求预测的准确度?我们的倾向是不考核。根本原因呢,需求预测是个过程指标,其本身并没有实质意义:企业做预测的目的不是准不准,而是为更好地对接需求与供应,提高客户服务水平的同时,控制库存水平,降低运营成本。

先不要急着对标

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有个职业人问,我们公司想搞供应链管理,可否分享一些大型知名公司,比如Dell的供应链架构等相关资料,作为对标?这是个几十亿、百亿规模的企业。我的答复是先不要急着对标;先弄清楚要解决什么问题。是成本做不低呢,还是速度做不快?两种问题,即使在同一个公司,解决方案也会大不相同。

持久结果需要持久投入

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有个家电制造企业,传统业务是合同制造,帮海外名企代工,后来开发了自有品牌。这几年,代工业务在持续下降,自有品牌在持续上升,总营收连续下降几年,然后缓慢上升。总体上,企业处于慢增长状态。营收增速放缓,成本压力就大,特别是连续亏本、微利几年后。这不,省钱的压力就转移到采购和供应链的身上。

你没法"确保"绩效

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十几年前,我在同济大学读研究生,导师丁士昭教授访问日本回来,说日本建筑公司对于安全非常注意,施工现场有专门的人站在那里确保安全。不过他说,就建筑工地的安全事故发生率来说,日本并也没好到哪里。后来我到了美国,经常看到道路上施工,短短一段施工现场,两头各站着一个五大三粗的大汉,啥事也不干,专职负责安全。我没看到过统计资料,但不用看也知道,美国的施工安全也不会好到哪里去。要不,要那大汉站在那里干什么?如果干活的人都不注意自身安全的话,别人怎么能"确保"其安全呢?这就如你去访问供应商,供应商给你说他们经过这样那样的质量认证,质量当然一流,可你到生产线上一看,三步一岗、五步一哨,都是些质检人员。你就知道,这质量好不到哪里去:如果一线工人不一次性做好,质检是没法真正确保质量的,而且成本也很高。

自动化还是智能化?

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过去成十年,北美企业提高生产效率的重点在逐渐转移,侧重点从蓝领工作逐渐转移到白领工作,改进对象从产品流转向信息流,目的也在从更快地生产转向更好地决策。这种趋势也是从自动化向智能化的转移。

运营中的浪费从何而来?

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看到Corporate Executive Board的一项研究,说至少40%的运营成本是浪费,对客户不创造价值。我想主要原因有两个:(1)一线员工的质量不能一步到位。例如有个重型设备制造商,生产外包给供应商,干活的主要是些民工,质量不过关,于是供应商自己层层质检、该制造商现场监督、客户又委托专门的质检公司进场监造。层层质检,形成一个人干、三个人看的局面,浪费不言而喻。(2)管理低效。业务复杂,信息不透明,管理层难以掌握全局,就不得不花很多的时间、精力在汇报、分析、总结上。这是企业变大、变臃肿后的必然产物,是典型的"大企业病"。

张天望的系列故事:报表

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张天望就职于一家生产企业,他最近换了大老板。一朝天子一朝臣。除了经理和总监层的人士变动外,部门的指标、汇报系统也在调整。这不,张天望的任务就是研究供应链领域里报表的最佳实践。他代表公司与另一个公司分享最佳实践,其中有一项是库存计划与管理报表。张天望的报表很简单,就那么几张,一张是月度按时交货率,统计给客户的按时交货率;一张是预测准确性,比较预测与实际,每月出一次;另一张是库存周转率,分析全球几十个库存点、几万个存货单元的库存周转情况。还有几张报表,主要是库存水位、短缺管理等,张天望的分析员每周发布一次,给计划员们用。对方公司的报表列出来后,吓了张天望一大跳,竟然有快二十个,百分之八十的是每日更新。张天望想,这么多报表,每天都读一遍,大概得好几个小时,这还不包括采取行动的时间。可怜的库存计划员们,还能有多少时间来做计划呢?

能谈的都谈下来了,明年怎么办?

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1997年,联合信号(后为霍尼韦尔)荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时,通过供应商整合、长期合同和积极谈判,采购大都能达到7%的目标。但是,几年过去了,能谈的都谈下来了,下一步该怎么办,就成了个大问题。

其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前,我在美国高级采购研究中心(CAPS Research)做助理研究,其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议,召集全球500强的一些首席采购官,讨论采购的战略目标,主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性,用一个首席采购官的话来说,是怎么重视都不为过,因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。

孔雀效应

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最近在《哈佛商业评论》上看到一篇文章,讲到孔雀效应。原来雌孔雀择偶时,会以雄孔雀的尾巴大小为标准。尾巴越大,表明雄孔雀越健康、越有优势。这样,大尾巴的基因得到保护,一代代传下去。刚开始的时候,这是优胜劣汰;很多代以后,这种单向选择给优胜者也带来了问题:尾巴越来越大,需要营养、维护,而且"尾大不掉",行动慢,更容易被天敌猎获。于是到了一定阶段,孔雀的数量就下降。在《达尔文经济学》一书中,康奈尔大学的经济学家弗兰克提到,由于同样的原因,美洲大角赤鹿灭绝了:这种鹿的角越来越大,很容易被丛林挂住,成为猛兽的盘中餐。

目标是98%。98%的啥?

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在一个绩效汇会议会上,一位总监说仓库的绩效不达标,目标为98%,现在只达到96%,而且最近三月呈下降趋势。这总监搬出一堆堆的PPT来,说这是今天早晨仓库经理才发来的改进计划,这是最近几个月已经执行完的改进措施。喋喋不休地讲了5分钟后,老总开口了:98%的啥是目标?总监诺诺,张口结舌。

不是更好,而是不同

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在S&OP专家Tom Wallace网站上看到这么一句话:It is not a matter about doing something better, it is about doing things differently -- to be better. 大意如下:这关键不是把某件事做得更好,而是换个方式以做得更好。拿缺料管理来说,全面出动、多打几个电话催料是"做得更好";而从需求管理、规划和供应商生产能力入手则是"换个方式"以做得更好。再拿采购降本来说,好好谈判,取得更好的价格是"做得更好";而说服工程师,改变设计或放松规范要求是"换个方式"。"做得更好"和"换个方式"要求两种不同的技能:前者更多的是管理能力,后者则是领导力。

白领也有产能限制

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两年前,我协助一美国咨询公司跟一本土企业谈项目,是咨询类合同。对方一再坚持:能不能更快点?美方一再缩短工期,还是不能满足对方要求。会后,美方的项目管理专家私下说,原来国内对白领也有产能限制一点概念都没有。

流程不能当饭吃

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前面说过结果导向与流程导向的区别,这里想说的是,你不能光为流程而流程。也就是说,流程是为支持业务成果而存在。没有结果导向做指引,流程导向注定不过是专家们的自娱自乐,甚至成了南郭先生们的避风港。

持久结果

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看Mike Katzorke的新书,书名是Leading Effective Supply Chain Transformations - A Guide to Sustainable World-Class Capability and Results,为其中的Sustainable (持久的)一词颇为触动。

结果都会有,尤其是在采购这样的强势岗位上。身后是那么大的公司,面对的是相对小的供应商,强势出击,你总会得到你想要的,至少得到部分。但是,这样的结果,例如强行降本,是否能够持久,则取决于是否解决了问题。如果只是把问题强势转嫁到供应商或渠道伙伴,这样的结果就没法持久。

新系统上马,指标下滑

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设计变更是技术公司的一个基本流程,涉及产品管理、设计、生产、采购、客服、客户、供应商等。从提出设计变更要求到审批到执行,环环相扣,错综复杂,是公司开发新产品、解决既有产品问题的驱动器,体现了一个公司的创新、决策和执行能力。

有一个公司,设计变更过程比较原始,例如审批主要是通过电子邮件、执行主要是通过电子表格来跟踪,信息的传递、保存、共享都不方便。于是公司决定采用产品生命周期管理(PLM)来优化流程,改善信息流,提高效率。自此以后,所有的运作都通过PLM来操作。

供应商管理的七大指标体系

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本文发表在《物流管理》2007年7月号上,下面是最终稿。

六西格玛管理中有句名言:你设立什么样的指标,就得到什么。换言之,你想得到什么,那就设立相应的指标。建立合理的指标体系,来引导个人和组织的行为,达到预期的目标,是目标管理的基本出发点,贯穿现代管理的每个环节,也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力,也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标,不但利于激励供应商达到一定的目标,也可统一供应商与公司的目标。那么,供应商绩效指标如何设置?这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

2006年的欧洲领导论坛上,英国石油(BP)的一位副总裁介绍BP的供应商管理之道。一个很有意思的观点是,战略采购项目选择合适的供应商,使供应商绩效提高;但绩效随后会逐渐下降,因为缺乏持续的绩效管理或绩效管理不得力。为什么呢?

成本是吓回去的

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最近在创业帮博客上看到篇挺有意思的文章,说的是"成本是吓回去的",说的就是"降低不需要技巧只需要决心"(科龙的前任掌舵人顾雏军关于成本管理的名言)。

【案例】库存周转越快越好?

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一般人都希望库存周转越快越好。但最近的一个案例却另有意义。

年度降价:师出有名

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本文发表在《物流管理》2007年第6期。请勿转载。

在美国,年复一年地要求供应商降价是很多行业的传统。现在,这种传统也跟随离岸外包的步伐来到了中国。对于不少采购经理来说,达成年度降价目标已经成为考察他们任上业绩最重要的一项指标。

年度降价多少个百分点?

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行业、公司不同,指标大不相同。纵观美国高级采购研究中心从2004到2007年的统计,很多公司定位在5%左右。高科技行业如电子、制药、半导体,年度降价目标大多高于5%;传统行业如石油、矿业、食品则大多低于5%。服务业如金融、电信高于5%,大概与服务业开展年度降价历史较短有关。值得注意的是,这些统计数字都是美欧的大公司,销售额动辄几十亿美金。中小型公司的降价指标如何,没看到过确切的统计数字。

库存管理:表象与实质

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2007年第一期《采购》(Purchasing)杂志有篇文章,说的是追究库存增加的本质原因,而不是表面现象。该文提到两个原因,那就是设计与供货周期。

供应管理在库存控制上的贡献

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库存是一个公司运营有效性的重要标志之一。过多的库存造成资金积压、库存过期、库存成本过高等。供应管理部门可在库存控制中展现自己的价值。

价格值多少钱?

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前不久,公司把一个采购员提升为供应链业务经理,原先由笔者管理的机箱制造商归由他管。没多久,就听到他在到处宣扬,他把一些零件从一个供应商转到另一个,价格降低多少多少,每年能节省多少多少。他还准备调整整个供应商群,会节省成本多少多少。新官上任三把火,本也没什么值得非议的,但其方式、方法却值得商榷。看看他的降价方法:他专挑那些用量最大的零件,重新询价,当然会得到好的价钱。但他忘了,供应商还有很多老零件,用量很低,但价钱还维持在高用量时的水平,毫无疑问在亏本,就靠那些大用量的零件来补。

从洛佩兹的铁血压价说起

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提起西班牙人洛佩兹,美国汽车部件供应商可谓是"小孩不夜啼"。上世纪九十年代,为脱离重重困境,通用汽车起用铁血成本专家洛佩兹博士主管采购。此公以年复一年地向供应商强行压价著称。一俟上任,他便把一些主要合同推倒重来,赤裸裸地向供应商一轮又一轮的压价盘剥。他还召集一些效忠于他的"斗士"(类似于魏忠贤的"五虎"、"五彪"、"十狗"等),进行所谓的"供应商开发",强行了解供应商的成本结构,强行压价。试想当年汽车行业经历数年低迷,供应商已经数次降价,大多已入不敷出,还有几个可以承受年复一年数个百分点的压价!血雨腥风,代表世界最大的汽车供应商,洛佩兹的此举是对供应商的灾难性的最后一击。大批供应商濒临破产,与通用的关系急剧恶化,有些甚至中断关系。十几年后的今天,供应商对通用仍不及对福特、克莱斯勒等忠诚。如果有新技术、新工艺,供应商也更愿与后者分享。便宜无好货,重重压价迫使供应商牺牲质量,通用汽车的一些品牌成为美国垃圾车的代表也就不足为奇了。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • 周登阳: 大批量向低成本地区转移的红利马上就要结束了,CIM计算机辅助制造技术的发展,智能机器人的逐步推广应用,需要的人力越来越少,当人作为纯体力劳动者被机器替代时,大批量行业的公司会流向离这些技术的源头更近的地方——机器也会坏的,大型工厂24小时运行的机器,停工时间的损失会远远大于人员成本,更快的本地解决问题是关键。 (比如有人分析过富士康代工苹果的供应链,如果转移到美国,美国连基本的元器件都凑不齐,而大陆地区经过多年的发展,很多国外的元器件工厂在国内都有配套的工厂或者是集散物流中心) 美国提出了制造业回归回流,德国工业4.0,中国“2025智能制造”计划,正是从新的思路对制造业的要求。 可以预见到的未来10年,20年,全世界大批量的行业,除了超低附加值的低端产业(用机器人都没有足够的改造性价比),中高端的大批量产业落地将在美国、欧洲、中国这三个地方展开拉锯战,被掏空的地方,将永无翻身机会(人口红利已经没有意义了,印度工业空心化,未来人口增长到20亿都不会有机会)。 就我所在的激光产业来看,所有上规模的产品几乎都在往集成的方向发展: 光模块的组装——JDSU,Finisar最早都是作坊起家(现在也是),全人工组装,因为零件太多太杂,规模没法大到引入产线,而且技术更新十分快,基本上是方案的更新,而不是简单的升级,目前所有的光模块都是人工组装的。现在发展的方向是硅光集成,一片硅片或是石英片上直接集成各类器件,封装起来就是一个模块。 当然了,您作为管理背景的专家来说,从管理本身来分析产业转移,无可厚非,也正印证了您在其他的文章里面提到的,从数据出发,从判断结束,肯定是没有任何问题的。 但对于企业来说,产业升级未必不是另外一条路,小批量行业,对于技术水平的要求更高,美国小批量行业的繁荣,除了管理本身做得好之外,也有美国招揽了全世界顶尖的人才持续研发的技术积累的原因,某些小批量尖端行业的毛利率甚至超过90%。 未来大批量的行业,更需要精细化的供应链管理,产品流通规模越来越大(原材料,在制品,产品),失误的潜在机会成本会高到令人无法想象的地步。 详细>>
  • 周登阳: 从某种意义上讲,销售的任务就是把客户不要的卖掉——这句话当然是在开玩笑了。 销售真正的任务是,把自己的产品卖给合适的人,找到客户真实的需求,驱动公司开发新的产品满足客户需求。 卖不出去产品,要么是没找对人,要么是产品落后满足不了客户需求的变动。 当然了,如果公司足够大足够厉害,是可以创造需求的,比如钻石饰品,亚健康保健等。 不同的类型公司对于销售的职能要求是不一样的: 技术驱动型(真正的高科技公司), 生产驱动型(无与伦比的管理水平), 资本驱动型(资金密集规模极高), 营销驱动型(概念炒作消费市场)。 详细>>
  • 刘宝红: Carron,选择是否明智,只有您自己能判断,因为只有您自己知道您喜欢什么。至于怎么胜任采购工作,我想很多采购的业务您在做设计的时候都遇到过。您可以把这个网站的五六百篇文章看一下,还有我的4本书。谢谢。祝好运。 详细>>
  • carron: 你好!刘老师 我最近正在拜读您的《采购与供应链管理》,觉得很好很实际!我目前在一家美资做智能家居产品结构设计10年,其中接触很多塑胶,金属等物料采购工作,目前想转行做采购,想请问,我的选择是否明智?一个做设计的转行需要在哪些方面提升自己来胜任采购工作?谢谢回复 详细>>
  • Gordon An: 非常透彻的解析,拨开云雾看清真正的问题. 跳出来才可以看得更清楚. 供应链管理,要有点(Focus)有面(Coverage),有远(Strategy)有近(Down to Detail). 详细>>
  • sandward: 深有同感,只有做供应链本身的去管理供应商才能做好供应链管理。 质量部门是做不好的。 详细>>
  • 晓: 刘老师您好, 我是做SAP实施的,对供应链的认识也是从做SAP开始。 一般做系统的人大多会从系统考虑问题, 后来发现,其实多去了解业务背景,了解商业活动背后本质,会对系统实施更有帮助。 感谢刘老师的知识分享,让我也了解到供应链更多的内容。 详细>>
  • Eilean: 刘老师的方法很清晰,实用。 产品流,信息流作为供应链管理的重点,在实际操作中,外部的管控也尤为重要。如文中所说,产品流的调整前提,是有稳定的品质作为保证。而对于信息流来说,即使拥有一个适合的系统,高效的内部沟通,若碰到某些欧美垄断企业,得到的结果,也许会是一个一年以后的交期。结果让人无奈,即使采取安全库存策略,也是非常被动。若进行核心零件的替换,对整个技术团队都是一个艰难的过程,作为一个将品质作为第一要素的企业,任何品质风险的考虑,都优于供应链本身的改善。 从这一点来看,企业的核心文化,直接决定了工作的方向,供应链的优化过程,需保证并提升品质为前提。 详细>>
  • 刘宝红: 当然。考虑换个公司。谢谢。 详细>>
  • 邹慧琴: 您好,看了你的评论获益匪浅。我是一个从事采购工作已有3年的采购工作者。公司规模不大,制造型企业,在采购工作中一直有一个困惑,您的讲的很多实用性东西在我的公司我感觉很难实行。我想问下公司资金周转问题是不是严重影响供应商管理问题?很多好的点子和方法都应该建立在与供应商保持良性的付款方式的基础上吧?如果经常出现恶性付款,是不是很难管理好供应商呢?我总感觉自己心有余而力不足。很是困惑!求解!!谢谢! 详细>>

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