绩效管理 分类中的最新日记

销售对需求预测的结果负责,为什么?

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从业务的角度看,谁对需求预测的最终结果负责?我们这里说的"最终",指的就是那堆过剩库存。答案是销售的老总。这有点奇怪,且听我们细细道来。

要不要考核预测准确度

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需求预测是需求计划的一大输出物。要不要考核需求预测的准确度?我们的倾向是不考核。根本原因呢,需求预测是个过程指标,其本身并没有实质意义:企业做预测的目的不是准不准,而是为更好地对接需求与供应,提高客户服务水平的同时,控制库存水平,降低运营成本。

先不要急着对标

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有个职业人问,我们公司想搞供应链管理,可否分享一些大型知名公司,比如Dell的供应链架构等相关资料,作为对标?这是个几十亿、百亿规模的企业。我的答复是先不要急着对标;先弄清楚要解决什么问题。是成本做不低呢,还是速度做不快?两种问题,即使在同一个公司,解决方案也会大不相同。

持久结果需要持久投入

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有个家电制造企业,传统业务是合同制造,帮海外名企代工,后来开发了自有品牌。这几年,代工业务在持续下降,自有品牌在持续上升,总营收连续下降几年,然后缓慢上升。总体上,企业处于慢增长状态。营收增速放缓,成本压力就大,特别是连续亏本、微利几年后。这不,省钱的压力就转移到采购和供应链的身上。

你没法"确保"绩效

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十几年前,我在同济大学读研究生,导师丁士昭教授访问日本回来,说日本建筑公司对于安全非常注意,施工现场有专门的人站在那里确保安全。不过他说,就建筑工地的安全事故发生率来说,日本并也没好到哪里。后来我到了美国,经常看到道路上施工,短短一段施工现场,两头各站着一个五大三粗的大汉,啥事也不干,专职负责安全。我没看到过统计资料,但不用看也知道,美国的施工安全也不会好到哪里去。要不,要那大汉站在那里干什么?如果干活的人都不注意自身安全的话,别人怎么能"确保"其安全呢?这就如你去访问供应商,供应商给你说他们经过这样那样的质量认证,质量当然一流,可你到生产线上一看,三步一岗、五步一哨,都是些质检人员。你就知道,这质量好不到哪里去:如果一线工人不一次性做好,质检是没法真正确保质量的,而且成本也很高。

自动化还是智能化?

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过去成十年,北美企业提高生产效率的重点在逐渐转移,侧重点从蓝领工作逐渐转移到白领工作,改进对象从产品流转向信息流,目的也在从更快地生产转向更好地决策。这种趋势也是从自动化向智能化的转移。

运营中的浪费从何而来?

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看到Corporate Executive Board的一项研究,说至少40%的运营成本是浪费,对客户不创造价值。我想主要原因有两个:(1)一线员工的质量不能一步到位。例如有个重型设备制造商,生产外包给供应商,干活的主要是些民工,质量不过关,于是供应商自己层层质检、该制造商现场监督、客户又委托专门的质检公司进场监造。层层质检,形成一个人干、三个人看的局面,浪费不言而喻。(2)管理低效。业务复杂,信息不透明,管理层难以掌握全局,就不得不花很多的时间、精力在汇报、分析、总结上。这是企业变大、变臃肿后的必然产物,是典型的"大企业病"。

张天望的系列故事:报表

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张天望就职于一家生产企业,他最近换了大老板。一朝天子一朝臣。除了经理和总监层的人士变动外,部门的指标、汇报系统也在调整。这不,张天望的任务就是研究供应链领域里报表的最佳实践。他代表公司与另一个公司分享最佳实践,其中有一项是库存计划与管理报表。张天望的报表很简单,就那么几张,一张是月度按时交货率,统计给客户的按时交货率;一张是预测准确性,比较预测与实际,每月出一次;另一张是库存周转率,分析全球几十个库存点、几万个存货单元的库存周转情况。还有几张报表,主要是库存水位、短缺管理等,张天望的分析员每周发布一次,给计划员们用。对方公司的报表列出来后,吓了张天望一大跳,竟然有快二十个,百分之八十的是每日更新。张天望想,这么多报表,每天都读一遍,大概得好几个小时,这还不包括采取行动的时间。可怜的库存计划员们,还能有多少时间来做计划呢?

能谈的都谈下来了,明年怎么办?

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1997年,联合信号(后为霍尼韦尔)荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时,通过供应商整合、长期合同和积极谈判,采购大都能达到7%的目标。但是,几年过去了,能谈的都谈下来了,下一步该怎么办,就成了个大问题。

其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前,我在美国高级采购研究中心(CAPS Research)做助理研究,其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议,召集全球500强的一些首席采购官,讨论采购的战略目标,主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性,用一个首席采购官的话来说,是怎么重视都不为过,因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。

孔雀效应

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最近在《哈佛商业评论》上看到一篇文章,讲到孔雀效应。原来雌孔雀择偶时,会以雄孔雀的尾巴大小为标准。尾巴越大,表明雄孔雀越健康、越有优势。这样,大尾巴的基因得到保护,一代代传下去。刚开始的时候,这是优胜劣汰;很多代以后,这种单向选择给优胜者也带来了问题:尾巴越来越大,需要营养、维护,而且"尾大不掉",行动慢,更容易被天敌猎获。于是到了一定阶段,孔雀的数量就下降。在《达尔文经济学》一书中,康奈尔大学的经济学家弗兰克提到,由于同样的原因,美洲大角赤鹿灭绝了:这种鹿的角越来越大,很容易被丛林挂住,成为猛兽的盘中餐。

目标是98%。98%的啥?

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在一个绩效汇会议会上,一位总监说仓库的绩效不达标,目标为98%,现在只达到96%,而且最近三月呈下降趋势。这总监搬出一堆堆的PPT来,说这是今天早晨仓库经理才发来的改进计划,这是最近几个月已经执行完的改进措施。喋喋不休地讲了5分钟后,老总开口了:98%的啥是目标?总监诺诺,张口结舌。

不是更好,而是不同

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在S&OP专家Tom Wallace网站上看到这么一句话:It is not a matter about doing something better, it is about doing things differently -- to be better. 大意如下:这关键不是把某件事做得更好,而是换个方式以做得更好。拿缺料管理来说,全面出动、多打几个电话催料是"做得更好";而从需求管理、规划和供应商生产能力入手则是"换个方式"以做得更好。再拿采购降本来说,好好谈判,取得更好的价格是"做得更好";而说服工程师,改变设计或放松规范要求是"换个方式"。"做得更好"和"换个方式"要求两种不同的技能:前者更多的是管理能力,后者则是领导力。

白领也有产能限制

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两年前,我协助一美国咨询公司跟一本土企业谈项目,是咨询类合同。对方一再坚持:能不能更快点?美方一再缩短工期,还是不能满足对方要求。会后,美方的项目管理专家私下说,原来国内对白领也有产能限制一点概念都没有。

流程不能当饭吃

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前面说过结果导向与流程导向的区别,这里想说的是,你不能光为流程而流程。也就是说,流程是为支持业务成果而存在。没有结果导向做指引,流程导向注定不过是专家们的自娱自乐,甚至成了南郭先生们的避风港。

持久结果

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看Mike Katzorke的新书,书名是Leading Effective Supply Chain Transformations - A Guide to Sustainable World-Class Capability and Results,为其中的Sustainable (持久的)一词颇为触动。

结果都会有,尤其是在采购这样的强势岗位上。身后是那么大的公司,面对的是相对小的供应商,强势出击,你总会得到你想要的,至少得到部分。但是,这样的结果,例如强行降本,是否能够持久,则取决于是否解决了问题。如果只是把问题强势转嫁到供应商或渠道伙伴,这样的结果就没法持久。

新系统上马,指标下滑

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设计变更是技术公司的一个基本流程,涉及产品管理、设计、生产、采购、客服、客户、供应商等。从提出设计变更要求到审批到执行,环环相扣,错综复杂,是公司开发新产品、解决既有产品问题的驱动器,体现了一个公司的创新、决策和执行能力。

有一个公司,设计变更过程比较原始,例如审批主要是通过电子邮件、执行主要是通过电子表格来跟踪,信息的传递、保存、共享都不方便。于是公司决定采用产品生命周期管理(PLM)来优化流程,改善信息流,提高效率。自此以后,所有的运作都通过PLM来操作。

供应商管理的七大指标体系

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本文发表在《物流管理》2007年7月号上,下面是最终稿。

六西格玛管理中有句名言:你设立什么样的指标,就得到什么。换言之,你想得到什么,那就设立相应的指标。建立合理的指标体系,来引导个人和组织的行为,达到预期的目标,是目标管理的基本出发点,贯穿现代管理的每个环节,也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力,也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标,不但利于激励供应商达到一定的目标,也可统一供应商与公司的目标。那么,供应商绩效指标如何设置?这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

2006年的欧洲领导论坛上,英国石油(BP)的一位副总裁介绍BP的供应商管理之道。一个很有意思的观点是,战略采购项目选择合适的供应商,使供应商绩效提高;但绩效随后会逐渐下降,因为缺乏持续的绩效管理或绩效管理不得力。为什么呢?

成本是吓回去的

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最近在创业帮博客上看到篇挺有意思的文章,说的是"成本是吓回去的",说的就是"降低不需要技巧只需要决心"(科龙的前任掌舵人顾雏军关于成本管理的名言)。

【案例】库存周转越快越好?

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一般人都希望库存周转越快越好。但最近的一个案例却另有意义。

年度降价:师出有名

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本文发表在《物流管理》2007年第6期。请勿转载。

在美国,年复一年地要求供应商降价是很多行业的传统。现在,这种传统也跟随离岸外包的步伐来到了中国。对于不少采购经理来说,达成年度降价目标已经成为考察他们任上业绩最重要的一项指标。

年度降价多少个百分点?

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行业、公司不同,指标大不相同。纵观美国高级采购研究中心从2004到2007年的统计,很多公司定位在5%左右。高科技行业如电子、制药、半导体,年度降价目标大多高于5%;传统行业如石油、矿业、食品则大多低于5%。服务业如金融、电信高于5%,大概与服务业开展年度降价历史较短有关。值得注意的是,这些统计数字都是美欧的大公司,销售额动辄几十亿美金。中小型公司的降价指标如何,没看到过确切的统计数字。

库存管理:表象与实质

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2007年第一期《采购》(Purchasing)杂志有篇文章,说的是追究库存增加的本质原因,而不是表面现象。该文提到两个原因,那就是设计与供货周期。

供应管理在库存控制上的贡献

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库存是一个公司运营有效性的重要标志之一。过多的库存造成资金积压、库存过期、库存成本过高等。供应管理部门可在库存控制中展现自己的价值。

价格值多少钱?

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前不久,公司把一个采购员提升为供应链业务经理,原先由笔者管理的机箱制造商归由他管。没多久,就听到他在到处宣扬,他把一些零件从一个供应商转到另一个,价格降低多少多少,每年能节省多少多少。他还准备调整整个供应商群,会节省成本多少多少。新官上任三把火,本也没什么值得非议的,但其方式、方法却值得商榷。看看他的降价方法:他专挑那些用量最大的零件,重新询价,当然会得到好的价钱。但他忘了,供应商还有很多老零件,用量很低,但价钱还维持在高用量时的水平,毫无疑问在亏本,就靠那些大用量的零件来补。

从洛佩兹的铁血压价说起

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提起西班牙人洛佩兹,美国汽车部件供应商可谓是"小孩不夜啼"。上世纪九十年代,为脱离重重困境,通用汽车起用铁血成本专家洛佩兹博士主管采购。此公以年复一年地向供应商强行压价著称。一俟上任,他便把一些主要合同推倒重来,赤裸裸地向供应商一轮又一轮的压价盘剥。他还召集一些效忠于他的"斗士"(类似于魏忠贤的"五虎"、"五彪"、"十狗"等),进行所谓的"供应商开发",强行了解供应商的成本结构,强行压价。试想当年汽车行业经历数年低迷,供应商已经数次降价,大多已入不敷出,还有几个可以承受年复一年数个百分点的压价!血雨腥风,代表世界最大的汽车供应商,洛佩兹的此举是对供应商的灾难性的最后一击。大批供应商濒临破产,与通用的关系急剧恶化,有些甚至中断关系。十几年后的今天,供应商对通用仍不及对福特、克莱斯勒等忠诚。如果有新技术、新工艺,供应商也更愿与后者分享。便宜无好货,重重压价迫使供应商牺牲质量,通用汽车的一些品牌成为美国垃圾车的代表也就不足为奇了。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • 余祥冰: 所以,你不能把价格至上简单地当做组织行为问题来对待;你得从系统、流程的角度来解决这一问题,即围绕交付、质量、技术等有关价值的指标,在流程上收集结构化的数据,在系统上储存、统计、汇总这些指标,从而让整个组织能够更加客观地评估价格以外的价值。这是个非常艰巨的任务,要细化到每一个订单的每一个料号、每一行数据,需要投入大量的资源,也是企业管理精细度的重要体现. 感同身受!會分析到崩潰掉. 详细>>
  • JM: 识别库存风险基于一定的库存模型,原材料和成品库存模型略有区别,主要体现在周转库存(也叫Operation Inventory?),原材料的周转库存存在波峰(到货时)和波谷(到货前).比对实际库存和模型差异,并弥合差异,这是基本动作。然后寻找机会去改善库存模型,即对基准进行优化,实现PDCA循环持续改善,这是PLUS加分项,比如针对采购提前期改善(最经典的就是进口件国产化或本地化),包装改善(降低SNP),运输频次(实施Milk Run), 生产批量优化(柔性生产)等。 每次拜读刘老师文章总能引起一些共鸣,祝您和家人新春快乐! 详细>>
  • 聂炎君: 刘老师您好, 我在石油钻井行业做物资管理工作,之前3年在马来西亚也是做的相关的物资管理以及材料采办工作,很早就接触您的采购与供应链管理这本书,现在回国工作了,一心想要梳理整合自己的工作经验以及结合所学进行升华,因此又一次拜读您的著作,希望得到您的引领。不知本次培训针对我这种情况是否合适?由于国企任职,时间上不是很自由。非常感谢您能提供这种半工半读形式支付学费,虽然我也能承担全部学费,但是对从给您做事中获得成长更加的感兴趣。 详细>>
  • Zhou Yang: 我在供应链某个细分领域工作了十几年,在职业发展的道路上,迷茫了很久,一直在寻找突破口。直到拜读了您的著作,心中迷雾一般一直未成体系的思路慢慢明晰起来。目前根据个人工作经历,我在系统学习总结知识体系,期待早日提高总结内化为个人智慧。我的下一步职业规划是以您为偶像,成为供应链专家顾问,任重道远,是个中长期规划,不可能一蹴而就,但是有了努力的方向整个人都开心明亮了起来:)目前自学通过了APICS CLTD认证,下一步计划成为recognized instructor,积累讲师实战经验。期待有机会能得到您的指导。谢谢:) 详细>>
  • 刘宝红: GPA的事,您可以把大四的课学好,比如达到近4.0,然后据实相告,美国的学校或许不会太在意。那些太差的学校,我也不知道对您的价值有多大。我离开学校都15年了,其实不再了解这些学校了,所以没法给您更多的建议,抱歉。 详细>>
  • 鄭力瑋: 劉老師你好,我今天大四,預計想要在2019年當完兵後至美國念供應鏈碩士。大學時期前半段因為貪玩,回過頭來導致GPA實在是低的無可救藥(2.5左右)。想問劉老師,如果因為成績問題,無法上心中理想的學校,卻有機會到程度比較差的學校、甚至是沒聽過、網路上資料甚少卻有開供應鏈的課程。我該怎麼選擇?或是請老師您提供幾間相對來說不算頂級但是課程札實不錯的供應鏈學校。謝謝!感激不盡! 详细>>
  • 郑佳佳: 24岁,还是在原公司,原岗位。虽然表现受到领导的赞赏,也得到加薪,但是,跟其他岗位相比,物料计划员的薪水还是偏低。而且在现有的岗位渐渐丧失学习的激情,准备跳槽来换个环境,主要目的是大幅度涨工资。自己在精一行方面也有所欠缺。然后,还是很迷茫,而我现在能做的是做好当下。 不要担心跨度太大,担心的是在每个点上挖得不深。干一行,学一行,爱一行,精一行。精一行是关键。 详细>>
  • 刘宝红: 是的。谢谢。 详细>>
  • tom: 这个问题从这个角度来看是这样的,但是深层次的问题在于人力资源的管理,自己所能掌控的人总是有限的,你纵观古代中国的治理以及现代企业的发展,取得成功的企业都有其独特的驭人之道。战国时期,蔡襄公以术驭人,任用亲信,最后蔡国也发展不起来;反观秦国,以法治国,吸引了大量的人才,最后统一中国。其实企业也一样,老板驭人的能力决定整个公司的走向和发展,要想做大事,驭人之术是老板首要学习的东西,但是这东西太复杂,不是一句两句能说清楚的。 详细>>
  • JUN: 刘老师,这篇文章里有一句“1+1=2是数学里最简单的,但至今没有一个人能证明”。我想您指的是哥德巴赫猜想吧?。其实“哥德巴赫猜想”完整的表述是“一个大的偶数可以表示成两个素数之和”,它根本不是“1+1=2”。 详细>>

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