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刘宝红

供应链管理专栏

为什么按时交货率是70%?

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在美国,某公司对供应商的目标是95%的按时交货率,100%在承诺日期五天内到齐。绝大部分供应商都能达到这个标准,但就有几个供应商,按时交付一直在70%左右徘徊。为什么不达标?套用托尔斯泰的话:不幸的人家各有不幸。但这些不幸后面,多多少少都会看到采购方的影子:有时候采购方是直接肇事者,更多时候则是推波助澜,至少是问题的一部分。

【案例】死猪不怕开水烫

该公司的惯例,如果供应商的按时交货率低于90%,供应商就得做根源分析,并提出改进方案。但对供应商A来说,这规定是规定,从来没见过任何改进措施,按时交货率一直是70%左右,甚至更低。如果是别的供应商,采购总监早已暴跳三尺,威胁更换供应商了。为什么供应商A就特殊呢?

原来两年前,公司迫使该供应商降价25%到30%。过程呢,很简单。一个刚出校门、毫无经验的供应商业务经理接手该供应商。新官上任三把火,好像不烧就没法证明自己的价值:她把该供应商的所有产品重新询价,结果一家韩国公司的报价低出40%左右。这下,在急于建功的心态驱动下,该业务经理向供应商A摊牌:要么降价,要么她就把生意给韩国的公司做。当时美国整个行业非常不景气,为了生存,供应商A被迫降价。

出于无知和贪婪,该业务经理强行得到25%到30%的降价。但稍有常识的人都知道,一个供应商的利润率有多少个25%可降,还不说美国与韩国的成本根本没法比。供应商A无利可图,负担不起有资质的工人,工程技术和管理人员就更甭提了。于是质量、交货一日不如一日。因为无利可图,他们也是死猪不怕开水烫,屡次督促整改也如同耳边风。等公司意识到问题的严重性时,已经为时过晚,一个好端端的供应商就这么给毁掉了。

表面上看,公司得到降价,一年能省几十万美元;但本质上,质量问题、交货问题却让一帮采购员、工程师疲于奔命,一年的成本有多少,有谁敢去计算?在硅谷,一个工程师的成本一年就动辄一二十万美元。

买卖双方的关系得建立在互惠、互利的基础上。让供应商赔本的买卖绝对不是好买卖。羊毛出在羊身上,买方迟早都要付出代价。作为采购经理,也应该时刻考虑每项决策的长远影响。是的,作为一个采购额几亿、几十亿的大公司,对于一个年销售额几百万的小供应商,你总是有足够的力量来杀价。但杀价到供应商亏本经营的时候,也是采购经理失职的时候。采购经理对外代表公司,对内代表供应商,如何平衡双方的合理需求,确实有个度的问题。过犹不及,中庸之道讲究平衡,经过几千年的实践验证,还是很有道理。

在供应商管理上,你不妨假定存在的就是合理的,或者说至少有一定的合理性。供应商在有的产品上看似赚了不少,但可能在别的产品上亏本,无非是你不知道或者不愿知道罢了,你不能简单地把它赚钱的拿去重新招标。在市场竞争相对充分、监督机制相对完善的情况下,你得到的八成已经是最好的。新官上任时,不要期望能通过谈判降价拿到太多。如果你拿到了太多,别高兴太早,你八成是制造了更多的问题,因为你严重打破了原有的平衡。

几年前,一位朋友来硅谷读MBA。她讲了个笑话,说以前她在伟创力做物料经理时,供应商天不怕、地不怕,就怕换了采购经理。这倒不是他们跟原来的采购经理有猫腻,而是因为采购经理新官上任,为了证明自己,几无例外,都是从砍价开始。几茬采购经理换过后,供应商也就什么也没得赚了。忘了在哪篇小说中看到的:有人问被黑社会控制着的小商贩,他们都不喜欢那些街道上的统治者;但问到是否愿意换个黑社会,答案一致是No----原来的虽然坏,但已经喂饱了(平衡已经建立);如果换个新的,又得从头喂起。

【案例】公司合并一团糟

这些年来,由于制造业转移到低成本区,美国很多供应商开工不足,入不敷出。这在硅谷一带尤其明显,因为网络经济、金融危机的打击相当严重,供应商频频关停并转。由此带来的供应绩效问题,动辄持续几个月甚至更长,直接影响采购方。

某公司的供应商B历来有两个分部。名义上说是一个公司,实际运作上是两个公司,自负盈亏,各有各的信息系统、生产系统和客户服务。为节省成本,供应商B决定合并两个分部,所有生产设备都归并到一个厂区。合并带来裁员,裁员就有混乱。熟悉产品、客户的员工走了,换上的是不熟悉的人。这还不是全部。影响更大的是两个生产管理信息系统并不兼容,合并后有些订单就失去了踪迹,直到过期后采购方兴师问罪才发现,但已为时过晚。

该供应商的按时交货率一度降到20%左右。采购方费尽周折,才提高到70%左右,但系统、公司合并带来的根本问题还是没有解决。公司与供应商B的高级管理层召开会议,要求对方更高层次的管理人员介入,定期汇报订单执行情况,局面逐步得到巩固。几个月后,按时交货率达到95%的水平。

相信很多人有类似的经历。供应商的关、停、并、转不可避免,由此带来的混乱在所难免,特别是变动初期的阵痛。作为采购方,惊慌失措可以理解,寻找备选供应商也有必要。但是,是否动用备选方案则值得斟酌。生产、质量等内部客户不了解实情,看到供应商绩效大幅下滑,第一反应就是淘汰该供应商。但是,作为职业采购人,专业判断就很重要,要权衡淘汰与不淘汰的利弊。有些供应商的财务、运营基本面都很好,厂址合并是为更有效地服务客户;有些供应商出现财务危机,缩小经营规模是为了度过难关;有些供应商则是病入膏肓,合并设施是做最后一搏。对采购方而言,每种情况都没有简单划一的应对方案。但是,有一点很清楚:作为供应商的主要客户,你的一举一动都很重要,要么是帮助供应商度过难关,要么是推波助澜,让供应商万劫不复(也让自己深陷麻烦,至少一段时间)。

从选择供应商的角度而言,要尽量挑选规模相对大、从业时间长、财务更健康的供应商。当然,有时候由于技术、工艺等原因,选择供应商的余地小,那就只有积极管理,定期与供应商沟通,了解其经营状况。当其经营不善、濒临倒闭或合并的时候,可适当增加库存,以应不测。在采购合同中可加上一些条款,例如对于关、停、并、转,应提前三个月或半年通知采购方;如果要破产,定制的模具和红线图纸[1]应该及时交还采购方,采购方应有权利把这些转给别的供应商等。如果涉及到采购方的知识产权,还可限制供应商不得与采购方的竞争对手合并等。

【案例】不统计就没法管理

六西格玛质量管理中有一个基本概念,就是if you don't measure, you don't know; if you don't know, you don'tmanage。大意是说,如果你不统计,你就不知道;如果你不知道,你就没法管理。简化之,就是you don't manage if you don't measure (如果你不统计,你就不在管理)。

按时交货率低的供应商,往往是因为没有人去积极管理。有些供应商甚至就根本不知道采购方的期望,因为采购方很少统计供应商的绩效,并告知供应商。其根源,要么是采购方太忙,每天疲于奔命地催货;要么是采购方缺乏管理的基本概念,不明白you don't manage if you don't measure的道理。

某公司有一个供应商C,地处美国东海岸,按时交货率一直在70%左右徘徊。新任的采购经理决心改变这一现状。现场访问中发现,该供应商的主要客户在航空业,节奏相对慢得多,对按时交货率的要求也相对较低,或者不像案例公司那样严格管理按时交货率。70%对该公司来说绝对不可忍受,但在供应商C看来却是"行业标准"。结果,出于无法忍受供应商C的表现,该公司的技术人员已经在大刀阔斧地开发新供应商,而供应商C呢还蒙在鼓里,认为自己的表现中规中矩。

一旦发现认识上的差距,供应商C就决心向新的标准迈进,制定的目标是100%按时交货。而在采购方这边,新任采购经理每周都查看该供应商的上周、滚动四周、滚动十三周的按时交货率。一有问题,就与供应商沟通。这样一段时间下来,习惯成自然,供应商C内部也养成了按时交货的习惯,其交货率一直在95%以上。采购方就自然没必要去开发新的供应商了。

这也让我想起一个同事。该同事管理几十个机械加工件供应商。他设计了一个系统,每周向供应商发出上周的按时交货情况,敦促改进。现在很多公司定期通过电子商务公布供应商的交货、质量状况,但身为职业采购人,仍需要敦促供应商定期查看,与自己的统计对比。目的之一是让供应商知道,采购方在统计、管理这些指标,从而能引起他们的注意力。效果也很显著,案例中的这个公司,采购额接近十亿美金,供应商的按时交货率逐年提升,达到96%了,进一步提升到97%,从而大大提高了对最终客户的按时交货率。相应地,案例公司的整体库存在下降,资金周转率大幅提升,成为行业中的佼佼者。

很快做个小结。上面这三个案例,结果都很像,但原因不尽相同。采购的任务不只是讨价还价和下订单,采购更多的是管理供应商总体绩效。这也要求职业采购人有更高的资质,能够透过表面看实质。要知道,表面发烧,其实是得了炎症。用在供应商绩效管理上,不管是质量还是交付,再也恰当不过了。

[1]图纸出来后,供应商在加工的过程中有改动,但没有反映到采购方的系统中。结果是供应商拥有最新的图纸(在美国,这样的修改一般用红线标注,所以叫红线图纸)。一旦更换供应商,新的供应商没有红线图纸,质量就是问题。

上海/深圳培训计划

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2018-10-31 16:26October 31, 2018 4:26 PM

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