计划预测 分类中的最新日记

几年前,中兴终端的CEO曾学忠还是分管中国区销售的副总。有一次我在培训他的团队,这位年轻儒雅的少帅问了一个很简单的问题:生产和销售经常互相抱怨,销售说生产支持力度不够,生产说销售的预测不准,有什么办法?这问题简单,但是非常根本。其实任何一个行业、职业,都会归结到那么几个简单的问题上。我当时的答复是所有的预测都是错的;在力求适当的预测准确度基础上,解决方案得在供应链的快速响应上找。预测就像投篮,篮球之神乔丹的命中率也只有49.7%,这意味着超过一半的球投丢了。另外,要预测,关键是因为有响应时间----自来水随用随取,响应周期为零,所以就根本不用预测。

不要为"订单驱动"所迷惑

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摘自畅销书《供应链管理:实践者的专家之路》,刘宝红著。

我们有两种方法来驱动供应链,一种是预测;另一种是订单。订单驱动,看上去风险较小,为很多公司所向往,其实未必。

管理需求,控制供应链库存

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摘自畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第2版)。刘宝红著,机械工业出版社出版。当当、京东、亚马逊等各大网站有售,纸质和电子版。

前面讲完了周转库存和安全库存,我想讲一下需求管理。需求管理不到位,需求端的不确定因素太多,最后会以库存的形式存留下来,增加了供应链的成本

电子商务传递需求预测和VMI信息

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除了订单层面的自动化外,电子商务的另一个功能就是传递需求预测。我们知道,即便在订单驱动的行业,需求预测还是没法回避:一方面,长周期物料的交期太长,长出订单周期的差距需要预测来弥补;另一方面,产能扩张与收缩周期较长,需要中长期的预测来指导。所以,即使在订单驱动的情况下,供应商还是离不开采购方的预测。

四分法来识别、管控供应链库存风险

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所有的库存都是"合理"的,并不意味着我们就把头埋在沙子里,对库存的风险视而不见。这里要介绍的库存四分法,就是帮助我们细分库存,识别风险,管理风险。风险越大,库存的"合理性"就越低,就要引起越多的关注。

要知道,存在的就有其合理性----企业的行为是理性的,它做什么,不做什么,怎么做,都是基于现有能力的理性选择。一线销售提需求(做预测)也是,是企业在系统、流程能力不足情况下的理性选择。要改变这种现状,得通过提高系统、流程的能力,而不是简单的组织措施。

为什么一线销售做不好需求预测

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首先,让我们问一个很基本的问题:一线销售是干什么的?一线销售是开拓客户、拿订单、做生意的,需求预测是他们的兼职。企业规模大了,业务越来越复杂,产品越来越多,客户越来越多,一线销售兼职做需求预测注定做不好。此外,由于业绩不达标,销售卷铺盖走人的比比皆是,有哪个销售是因为需求预测做不好而被开掉的?没有责任机制的事是做不好的。这从组织的角度决定了需求预测做不好。

寻找和管理"大石头":代理商为例

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所有的预测都是错的,我们要做的是两点:第一,尽量少错:"从数据开始,由判断结束",整合了历史信息和未来判断的需求预测错得最少;第二,尽快纠错:尽快知道错在哪里,及时调整预测,采取纠偏措施,把损失降到最低。我们的挑战呢,一方面是预测准确度低,另一方面是预测错了但知道得太晚。

销售对需求预测的结果负责,为什么?

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从业务的角度看,谁对需求预测的最终结果负责?我们这里说的"最终",指的就是那堆过剩库存。答案是销售的老总。这有点奇怪,且听我们细细道来。

VMI的库存水位如何设置

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VMI是供应商管理库存的缩写,最早在零售行业出现,由沃尔玛和宝洁于上世纪80年代率先导入。这些年来VMI被广泛采用,成为采购方降低库存的重要工具。但是,因为计划和管理不善,VMI又造成了诸多问题,不光是给供应商造成损失,也严重影响到采购方。

适当拔高预测,不就是替代安全库存了吗

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首先,传递的需求信号不同。假定需求预测是每周100个,安全库存是130个。这传递给供应链的信号是,每周给我按照100个来准备产能;同时,我有个一次性的需求130个,这是安全库存,你帮我一次性备齐以防不测。这样,供应商会按照100个/周来备产能和原材料库存,对于那130个的安全库存,他们会以加班加点的方式一次性解决,影响的是供应链的短期运营成本。

但如果适当"拔高"预测,比如把这130个的安全库存分摊到未来三个月(13周),每周分摊10个,那么需求预测就变成110个每周,供应商就得按照这个来准备产能,中长期产能就多备了10%,导致产能利用率低下,长期成本上升。

此外,在SAP这样的ERP软件里,对待安全库存和预测的方式不同:安全库存是"永久需求",除非你把它给调整,安全库存会一直在那里,一旦库存低于安全库存水位,ERP就会产生"需求",驱动供应链补货。预测则相对"虚"多了,根据用户的设置,过段时间没用的话就会"消失",驱动供应链来取消或延迟订单,把手头的多余库存用于别处。

对于不熟悉ERP的人来说,这比较难以理解。让我们继续上面的例子。假定你不设安全库存,而是把预测由100调到110个/周,而真实需求是100个每周,这样每周就平均有10个是"多余"的,SAP的逻辑是先帮你留着,万一需求滞后。但也不会无限期留着啊,比如留了3周以后(用户可设置),发现需求仍然没来,SAP就认为,看来这个产品预测过高了,便把这"多余"的10个预测给自动取消了,同时传递信号给供应链,说我们预测虚高了,这里要取消10个的订单。得,供应商就给你少造10个。这也意味着实际的安全库存是30个,因为在这里,按照用户设置,SAP只保留3周的"多余"预测,即3乘以10等于30。等到不测发生时,你发现你手头该有的安全库存没有,因为你的实际安全库存远低于应该设置的值。

当然,在那些管理粗放,ERP没有这功能,或者有但纯粹不用的企业,这就不是问题,"傻人有傻福",对吧?不要高兴得过早:该流的汗总是要流的,麻烦在那里,总是会造成问题。举个例子。有一次,我们帮助一个企业改进需求预测和库存计划,几位销售拉住我们不放手,纠缠来纠缠去,老半天才弄明白是两个问题:过剩预测的调整和安全库存不够"安全",跟我们上面谈的两个问题都相关。

这个公司是典型的销售兼职计划,把安全库存分摊到需求预测中。需求预测虚高的话,成了过期需求,就得删掉一些,不然一直挂在那里,驱动供应。但究竟哪些该删(真正的过剩),删多少;哪些要保留(安全库存),保留多久,一笔糊涂账,算不清。

这帮销售还弄不明白的是,明明设了"安全库存",但总觉得不够"安全"----经常短缺,被客户投诉。他们的感觉没错:本来这130个的安全库存,要求供应商马上就送过来的;现在摊到未来13个星期,实际安全库存远比要求的要低,你不短缺才怪了。

那解决方案呢,就是需求预测和安全库存要"上帝的归上帝,凯撒的归凯撒",不要混在一起,人为地增加不确定性。要知道,需求预测和安全库存相辅相成,前者对付的是平均需求,后者对付的是不确定性。这是两个不同的概念,也应该分开处理。

有个50多亿营收的公司,主要客户是国家电网等企业,客户的订单周期是30到40天,不能满足长周期物料的采购。以前是采购自己做长周期物料的预测,准确度低;现在改由销售来预测长周期物料,情况还是没改善。

预测准确度究竟要多高

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经常有人问,需求预测多准才对?答案是这取决于你所在的行业。比如在工业产品领域,批量小、品种多,60%的预测准确度可能就相当不错;但在汽车制造、家电、消费品行业,这样的准确度可能意味着灾难。

预测不是衡量准确性,而是偏差率

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预测就如赌博,赌对说明了什么?说明了你幸运。我们其实是很难分析赌对的原因,除了基本的"从数据出发,由判断结束"的需求预测流程,以及选择更合适的数理统计模型。即使这两者都做对了,你还是可能预测失败。所以,从赌对中,我们很难学到太多的东西。这就如你问那位九十多岁的老寿星长寿的秘诀,他说他吃饭,他运动,他睡觉----他其实也不知道为什么长寿,否则的话,为什么不教给他的老伴儿,这样,老伴儿就不会在三十年前去世了。

对于长周期物料,我们之所以专门探讨其需求预测,是因为它们对供应链的影响最为深远。对于供应链来说,一个行业之所以难以对付,关键就在于那些长周期物料,比如芯片,比如显示屏,比如定制化程度高的关键零部件。

光有数据,没有判断,会怎么样?

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在凤凰卫视驻日记者李淼的微信公众号上[1],看到这么一篇文章,说"随着三峡工程的三次工程竣工,日本的震度M5.5以上地震发生频率逐级上升。月均发生M5.5级以上地震的次数,从三峡工程尚未开工时期的 0.12次/月,上升至 0.49次/月,增幅达到了308%。由此可见三峡工程的威力不可忽视"。作者列举了成十年的数据,非常详实,你能看到清楚的正相关。



[1]来源:《震惊!三峡大坝不光会引发地震,还会...》,微信公众号"李淼",作者李淼,2017年8月8日。

自来水模式的预测机制

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不知道大家注意到没有,越是管理粗放、需求预测做得差的企业,做需求预测的人就越多。一线销售人人提需求,就是一例。其实,大多情况都跟水电、煤气、市政设施一样,不需要人人做预测;如果你发现基层、一线人人都在做预测,那八成有问题。

俗话说,父子不能教,医生不自医。教孩子和治病是个理性过程,如果夹杂太多的情感因素,在这里是私心,就会影响决策的客观性。君不见,父亲教孩子,没多久就在父亲的打骂、孩子的哭声中结束,不但教不好,而且成了仇人。那怎么办?《孟子》中说的,易子而教----你教我的孩子,我教你的孩子。医生自己病了也是这样,找别的医生给自己开药方。

关于预测:短文两则

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要预测,是因为供应链响应能力有限

这里我们谈个有点哲学味的话题:为什么要预测?答案很简单:供应链的响应能力有限。

从数据里面学什么----发货记录为例

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人们经常抱怨没数据,其实一个公司数据再少,也会有发货数据,因为他们要靠这个来向客户收钱。光从这些发货数据中,我们就可以发现很多有用的信息,帮助我们更好地理解客户期望,判断供应链的绩效,识别能力短板。比如你新到一个企业,人家给你一个几十兆、几百兆大的Excel文件,是这几年的发货记录,你该怎么分析呢?

为什么销售不愿分享信息

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需求预测要"从数据开始,由判断结束"----销售是判断的主力军,计划按照销售提供的信息来判断,调整需求预测。我们经常听到计划在抱怨,说销售不愿提供信息。有几个常见的原因,这里讲三个,并探讨计划如何能帮助改变这些。

降库存是推动意志力极限

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从理论上说,服务水平跟库存水平正相关。也就是说,要提高服务水平,就得增加库存;要降低库存,就得牺牲点服务水平。这里有个重要的前提,那就是库存与服务水平已经优化,多余的库存 "水分" 已被挤掉,也就是说已经处于下图中的B点临界曲线,在库存与服务水平的"效率边界"上(Efficiency Frontier)。

库存究竟多少才算合理

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作为库存计划人员,不管你的库存周转多快,总有人挑战你,说你的库存不合理。不合理,其实是太高的代名词。不过想想看,每一分钱的库存都不是凭空而来,都是为了特定的业务需求而设的,哪能不合理?毕竟,没有一个人说,公司的钱太多,那就多建些库存,把钱浪费掉,我们好到别的公司去上班啊。

高库存、高服务水平是怎么来的

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在库存计划和服务水平上,企业可以分为三类:最差的企业是库存一大堆,但客户要的没有,服务水平很低;最好的企业是库存最低,但客户服务水平最高。这好理解:最好的企业计划做得好,知道计划客户要的东西,所以客户服务水平高;知道不计划客户不要的东西,所以库存水平低。最差的企业正好相反。但居于中间的企业呢,客户服务水平挺高,但库存也挺高,是高库存下的高服务水平。很多做得不错的企业都会归入这个门类,简称"两高"企业。

避免互扣人质:库存控制三原则

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库存是企业运营的粘合剂,也是矛盾的焦点之一。销售侧重客户服务水平,要求多放库存;供应链兼顾效率和成本,希望少放库存。老总和财务平日不怎么关注库存,但一旦现金流紧张,手头缺钱,库存马上就会上了他们的雷达。降库存就跟降成本一样,是企业不可避免的话题,而且更难对付。毕竟,老总可以一怒之下降成本,比如从明天开始,所有的出差都取消,一切问题都电话上解决;从下周开始,所有的供应商付款自动扣减x%(是的,不管你信不信,通用汽车就干过这活)。但是,你听哪个老总一怒之下,就把库存给降下来的?

在库存计划和库存控制上,我们这里想讲三个基本原则。

要不要考核预测准确度

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需求预测是需求计划的一大输出物。要不要考核需求预测的准确度?我们的倾向是不考核。根本原因呢,需求预测是个过程指标,其本身并没有实质意义:企业做预测的目的不是准不准,而是为更好地对接需求与供应,提高客户服务水平的同时,控制库存水平,降低运营成本。

谁在做需求预测:兼谈计划的进化史

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这些年,我们拜访和服务过数以百计的企业,包括跨国和本土企业,发现需求计划总体经历了三个发展阶段:公司小的时候由老板兼职,有点规模后由销售、生产、采购等相邻职能兼职,上了规模后就得有专职的需求计划职能。

经常有人问,如何做好计划?这是个很大的话题,我总结为三个环节,或者说计划的三道防线:需求预测、安全库存和供应链执行。其逻辑是(1)尽力作出最准确的需求预测(第一道防线);(2)所有的预测都是错的,所以我们设立安全库存或安全产能来应对(第二道防线);(3)安全库存/产能没法对付的,最终要靠供应链的执行能力来应对。企业的挑战是计划能力薄弱,第一和第二道防线设得不好,很容易失守,太多的压力就会转移给第三道防线,这就是典型的计划能力不足,全靠执行来弥补,公司也就习惯性地陷入救火模式。

为什么销售不对库存负责?

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在很多公司,供应链苦于销售对库存不负责任。表面上看是销售不愿承担责任,根源其实是需求计划没有闭环的结果。

库存控制从何做起?

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我们说过,库存的来源有三大类:(1)周转周期,比如生产、运输的时间;(2)不确定性,比如需求和供应的不确定因素;(3)人的行为,比如预测不准、订单取消、最小订货量等。与这三个根源一一对应,相应的库存也分三类:周转库存、安全库存和多余库存。要控制库存,就得从这三个领域着手,采取切实行动。

你不能寄希望于预测的准确度

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在采购和供应链上,很多公司都是一堆的麻烦,不光是供应端,更多的是需求端。也是,这些年来,需求端差异化地非常厉害,很多行业都感受到批量越来越小、需求变化越来越快。相应地,预测的准确度就成了供应链的心病。我在培训中每每谈到这些问题时,不少学员都奢望,如果预测能更准一点就好了。那神态就像《我的叔叔于勒》中的一句台词:"如果于勒竟在这只船上,那会叫人多么惊喜呀!"。我想说的是,于勒不在那条船上,预测的准确度也不会高到哪里去。所以,你不能寄希望于预测的准确度。

为什么采购不得调整预测?

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在培训采购与供应链管理时,我每次都有个讨论问题:计划给出的预测,当采购传达到供应商时,你们做调整吗?为什么?

虽说计划是供应链的引擎,驱动采购、生产运营和物流配送等执行职能,但在很多企业,计划由执行部门兼职,并没有独立的计划职能。这在一些快速发展成长起来的公司尤其如此。这些公司规模上成了大公司,管理和运作水平却停留在小公司层次,忽视计划职能就是表现。

从销售做不好预测说起

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在培训采购和供应链管理时,我有个案例,专门讨论如何提高预测的准确度。每每谈到哪个职能该做预测、哪个职能该对预测准确度负责时,鲜有例外,大家的矛头所指都是销售。原因很简单:销售离需求最近,最了解需求,所以处于最合适的地位做预测,自然也该对预测的准确度负责了。这听上去很有道理,其实是个误区。

电商本质上是个库存计划问题

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10月份在深圳培训,20%的学员来自电商。电商可以说是"速度经济"的代表:消费者不但期望批量经济下的价格、大规模定制下的选择,而且希望鼠标一点、几个小时后就能送货上门。虽说不要店面,但电商的种种成本,远超一般人的想象。很多传统公司跨入电商,例如美特斯邦威、红星美凯龙、飞虎乐购,都是兴冲冲而来,没多久就仓皇撤退,一大原因就是对电商的成本估计不足。

而诸多成本中,一大块就是库存成本。从本质上看,电商是个库存系统。从总库到一级库、二级库,哪些商品该备货、备在哪一级的库、备多少,是个典型的库存计划问题。库存计划不到位,短缺与积压并存,结果是要的没有,不要的却有一大堆。有些电商缺货率动辄百分之二三十,同时呆滞库存比例高达百分之三四十,由此而来的业务损失、库存贬值、削价清仓,成本惊人。而这些问题的解决方案,则离不开库存决策的三部曲:预测、计划和补货。

这是《国际电子商情》的采访,关于库存控制与管理。

点击此处来下载。

库存控制的挑战

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《国际电子商情》采访库存控制的一些话题,这里是我对库存管理的挑战和如何设定库存水位的答复。

库存控制中的胡作为和不作为

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说地是库存控制,其实也适合多种别的任务。继续阅读

你在忙明天、下星期、还是下月的事?

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《扁鹊的医术》中说,一流的医生在病还没发作的时候就治好了,好的医生在病刚发作时就能施诊,一般的医生一直等到病入膏肓才下猛药、动针砭、刮骨疗毒。这个比喻放在库存计划和供应链管理上也很贴切。接着阅读

你没法回避预测

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一个公司投巨资建成的新厂房终于投产了。几个月内,产量以50%的速度逐月飙升。来势太猛,供应商措手不及,短料、断料,疲于奔命。该公司与供应商设立寄售库存。在产能飙升之前,这些料号都已备在寄售仓库里。现在屡屡短缺,生产工程师们大为光火:我们的产能是调高了,但寄售库存的再订货点两三个星期前就提高了,你们怎么现在还是没法把货补齐?

备件业务

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两篇有关备件业务和服务的文章,如果感兴趣的话。

备件业务简述

备件服务水平

几个月前,我去硅谷一个生产高科技公司。该公司的产品火热,年营销额节节攀升,一路飙升到8亿美金左右,处于量变到质变的时刻,即基础设施、流程、系统需要全面提升。公司规模小,人可以驱动流程,苦干、硬干加巧干,产品还能将就着按时出门。公司规模大到一定程度,流程、系统上的缺陷就会放大,员工会经常处于救火状态。产品热销,使得公司的销售强势,能够要求客户提前半年下订单,远超过生产周期。对销售来说,这下销售预测可好办了,但对于负责订单履行的供应链总监来说,日子却没什么好过。

备件规划三件事

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我写了些备件规划方面的文章,感兴趣的朋友请阅读。

备件规划非常专业,国内外都很少有人写文章、书。我想把这几年来学到的、实践的写出来。

投篮与短料

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有一个公司屡屡短料,新来的部门主管决心改变。要解决问题就得先知道问题,于是他就开发一系列报表,分析哪些产品短料,哪些在恶化,哪些在改善,都是谁的料出问题等。

VICS之CPFR认证课程有感

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协同规划、预测和补货(CPFR)的权威组织VICS在上海举办认证培训。他们给"供应链管理专栏"两个席位,我从众多的申请者中间选了两个职业经理人参加。

下面是百思买(Best Buy)的岳冰写的总结,登录出来,与大家共享。

VICS计划在国内继续这样的培训。如果你感兴趣参加的话,请跟我联系:[email protected]

刘宝红,2010年11月8日

CPFR:共同解决问题

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协同规划、预测和补货(CPFR)的权威组织VICS在上海举办认证培训。他们给"供应链管理专栏"两个席位,我从众多的申请者中间选了两个职业经理人参加。下面是上海荷美尔食品有限公司SCM 李晋写的总结,与大家共享。

VICS计划在国内继续这样的培训。如果你感兴趣参加的话,请跟我联系:[email protected]

刘宝红,2010年11月8日

库存、信息和能力

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Michael Katzorke出版了他的新作:Leading Effective Supply Chain Transformations - A Guide to Sustainable World-Class Capability and Results,讲的其实就是他在Cessna(工业巨譬德士隆的子公司)和Smiths(被GE在2007年收购)担任供应链副总裁期间,如何引领两个二三十亿美金的大公司的供应链转型,并取得持久的结果。我的工业界的导师Ron Nussle师从Michael Katzorke多年,并把Katzorke的那一套系统地应用到我供职过的Lam Research(硅谷的一家年销售额在20亿美金左右的高科技公司),以及青岛海尔,指导海尔的供应链转型。如果要讲根源,Michael Katzorke算是祖师,我在"供应链管理专栏"上的很多文章,寻根究底,都能看到Katzorke的影子。

这本书短小精干、实用,正文就170页,加上附录就260页左右,在Amazon.com上能买到。工业界实践家写的书,讲的是经验之谈,说的都是身边事,给专业人士读,颇能引起共鸣。耐读,也是因为它是Katzorke三十年职业经历的浓缩,同时包括很多大公司如Honeywell、Motorola等最佳实践。书中的亮点很多。这里要讲的是库存、信息和能力。

零库存下的即需即供

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海尔作为国内第一品牌,一直在经营理念上领先同行。他们在创造新理念的同时,也创造了很多新词,零库存下的即需即供就是其中一个。

说得是零库存,其实不是零库存。因为不管是成品、半成品、在途库存还是原材料,在一条供应链里,总会有这些库存。但是,管理得当,却可以大幅度降低这些库存。这就是零库存的初衷。

库存越多,缺货越多

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这似乎是个悖论。按道理,库存越多,有货率就越高。实际上正好相反。看看问题的根源就知道了。

为什么存货多?因为卖不掉的破烂备得太多。
卖不掉为什么备那么多?因为规划不到位。
为什么规划不到位?因为不懂或不重视规划。

结果是该备多的备少了,该备少的备多了,恰到好处不过是凑巧。貌似两种问题,其实只有一个根源。

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客服工程师说要三个

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规划员:"这个料要备三个,请批准"。

规划经理:"为什么要备三个"(而不是四个或者两个,或者一个)?

规划员:"客服工程师说要三个"。

我在备件规划领域这么些年,这是经常遇到的,也是最不喜欢遇到的对话。

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二流客户

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俗话说,女怕嫁错郎,男怕入错行。对公司来说,怕的就是排错了队,资源花在二流客户上,最终这些二流客户变为三流、四流、末流,直至被淘汰出局,如同泰坦尼克号一样沉没。倾巢之下,没有完卵,供应商便成了殉葬品。

就半导体行业来说,二流的客户大多在北美和欧洲。如果时光倒退10年,这些公司大都是一流客户。只因为社会福利太好,生活太安逸,员工从上到下都成了慵懒的肥猫,公司也成了贵族,失去了饥饿感,就失去了竞争力,于是就被亚洲的公司打得满地找牙。结果一流的变为二流,二流的变为三流甚至破产倒闭。欧洲第二大半导体生产上Qimonda就是例子。

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预测:看上去对不对?

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提起预测,很多人想到的往往是数理统计方法。常用的统计方法有几十种,绝大多数都有同一假设:历史会以一定的方式重演。数理统计的误区也正好在这里:市场变化复杂,产品更新换代迅速,消费者爱好、流行趋势难以捉摸,发生过的与未发生的关联度并不一定有多高,尤其是在单件产品、单个销售点、短期预测的情况下。套用股市中常用的免责声明,就是"过去的绩效并不代表未来回报"。不管是多好的工具、多精致的模型,都很难纳入难以量化的变量,即经验与直觉。模型得出的预测,准确与否都得过直觉这一关:看上去对不对?

瓶子里有多少个巧克力豆?

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四月下旬,在IE Group在旧金山举办的高科技预测与规划峰会上,一个赞助商在展台上放一瓶巧克力豆,让每一个参观的人有奖竞猜。挺大的一个瓶子,几百只巧克力豆,又不是标准包装,谁又能猜得准呢?

企业计划体系的变迁:从ERP到APS再到SCP

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规划是供应链运作的大脑。几十年来,规划从MRP发展到到ERP到APS再到SCP,经历了从部分到全局,从静态到动态,从企业到供应链的发展历程。供应链的效率取决于规划。规划不到位,任何执行都是事后挽救。

这是我的一位朋友陈兵兵女士的文章。陈女士是微软中国首席解决方案架构师(制造、能源、零售物流)。曾担任IDS、i2中国首席顾问,康柏、SAP等公司高级顾问、市场总监等,熟知供应链管理和全球供应链网络的优化。这篇文章概括了规划的发展历程。如果感兴趣的话,请继续阅读。

库存控制 - 实例

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这是在"国际电子商情"上看到的一段经验之谈,讲得很系统,很有条理,全文摘录下来,与大家共享。

原文来自Alan Xue,深圳。

VMI案例

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一位在英国做采购的朋友最近面临一个关于中国供应商VMI的难题,希望可以得到大家指点。

中国供应商在3个月之内需要回款做退税,可是由于公司没有协调好好需求,导致国内供应商积压过多库存在第三方仓库,采购方的付款条例是每周从第3方仓库转运多少货,就付多少钱。每周付款一次。这样看来,3个月内回款给供应商看似不可能。供应商将巨额损失在VAT上。大家有没有什麼好的建议当遇到这样的问题?

另外,中国做出口VMI,就必须支付国外第3方仓库运费,库存费用,这是笔不小的费用,可是中国外汇管制,对外货币有限制,不知道您是否可以指点一下,供应商怎样具备怎样的出口文件和条款,国内银行才允许对国外的付款顺利进行?我的供应商之前在出口文件上的TERM是FOB,这显然是不对的,那么,是否改成CIF或DDU就可以避免这样的问题呢?

动态供应链库存控制

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常见的库存控制是静态的,以控制库存水位(安全库存、补货点、补货量等)来控制总体库存。它的不足之处是对转库库存缺乏透明度,例如你知道有一定数量的库存正在流动转库,但没法系统地预测何时会有多少到达。对于有大量库存处于流动状态的供应链,静态控制库存的不足就更明显。

举个例子。美国销量很不错的健力士(Guinness)啤酒产于爱尔兰的都柏林,出厂时装在啤酒桶里,由大卡车载着,运到都柏林港,卸到海关检验处,集装箱装运,先搬到小吨位的轮船,再驶到深水港,例如阿姆斯特丹、南汉普顿,甚至是利物浦,卸载到集货处,随后转到大吨位的轮船,这才算是正式上了路。然后是一路颠簸,跨过大西洋,先到纽约,再到查来斯顿、休斯顿,最后到了洛杉矶。集装箱下了船,清关,抵达洛杉矶的仓库,这才算是到了家。从都柏林到纽约需要21天,从都柏林到洛杉矶要33天到36天。当然啦,这还得取决于很多因素,例如航运公司、天气、闲季与忙季等。

VMI - 采购方的风险

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没有十全十美的东西,供应商管理库存(VMI)也不例外。

对采购方而言,选对合作伙伴很大程度上决定VMI的成功与否。在VMI下,采购方实际上把物料管理职能分包给供应商。如果供应商因为管理水平、财务状况、员工素质等没法很好履约,采购方就面临着断料危险。在国外,有些VMI计划就因此而中止。采用VMI时间长了,采购方丧失物料管理资源、能力(例如原来的人员转移到别的部门去了)。一旦中止VMI,重新配置人员,资金预算可能是个问题。

协同规划、预测与补给(CPFR)

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前面说了供应商管理库存(VMI)。这里说协同规划、预测与补货(CPFR)。

CPFR的全称是Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment,即购、卖双方协同进行产品规划、需求预测和补货。这个概念源自零售业,在上世纪九十年代初由宝洁与沃尔玛率先应用,现在仍然以零售业为主要战场,当然也适用于非零售环境。

黎明前的黑暗与积极规划

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几年前,硅谷的一个高科技生产企业耗费几千万美元,实施一套新的ERP软件。实施的前几个月只能用一个词来形容:灾难。物料准确性更差:系统明明显示有货,但物料管理人员总是找不着,客户服务人员也没法发备件给客户;生产计划更不可预测:明明按计划可按时发的货就是没法准时完成;数据录入准确性也下降:客户的订单接收错了,订单物料清单不准确,甚至货发给错误的客户。套用墨非定律:凡是可能发生的都会发生(而且确实发生了)。

库存控制:慎始如终

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2003年,整个硅谷还笼罩在经济泡沫破灭的阴影下,很多公司的营业额大幅下跌,但降价压力也与日俱增。祸不单行的是,动辄千百万美元的滞销库存,绝无可能销售,都得销毁。其中相当部分是供应商管理的库存(VMI),意味着得支付给供应商钱,因为VMI下采购方有一定的责任。光笔者本人就处理了八十多万美金的过期库存,而整个产品类的采购额一年也就几百万。

剩余库存从何来?

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采购沙龙上有个主题,说的是剩余库存从何而来。

从表面上看,剩余库存是因为过量采购、设计变更、客户订单变更、生产计划变更、质量问题等。从实质上看,它源于两个基本面的问题,那就是采购前置期(Lead Time)和不确定性。

规划:供应链管理的另一领域

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很多人问,如何规划在供应链管理领域的职业发展?这个问题很大,因为各人的背景、兴趣不同,加上供应链管理本身无所不包,所以没有一个明确的答案。笔者的看法是可考虑三个方面,(1)技术类的,如供应商质量工程师、供应商开发工程师;(2)生意类的,如采购经理、采购员、供应商业务经理;(3)规划类的,如物料管理经理、物料规划员等。这里想说的是第三种。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • 田伟淳: 企业的运营离不开三个环节:研发产品、推广营销、生产供应。处于上游的采购部门,为了更好地服务下游的产出,必须推进“大采购”的落实。 大采购主要执行三项职能:管理需求、找到合适的功能供应商和管理总体供应商绩效。 可以清楚地看出,为了满足下游的计划需求,采购围绕供应商战略寻源和绩效管理。也就是说,需求理顺了,供应商部分的问题解决好了,剩下的部分只需通过既定的流程去操作。 详细>>
  • 田伟淳: 库存,作为供应链中“不可缺少”的一个环节,一旦管理不到位,必然会增加供应链的成本。所以要降库存! 库存是由生产量与需求量决定的,而需求驱动着生产,所以控制库存的关键是上游预测的准确性。我们要做到就是客户、销售、计划之间要不断地进行沟通,形成机制。下游的信息不断传递到下游,指导下游不断调整。 预测的准确性提升,生产计划好做了,采购与供应商相互信任。供应、生产、销售各环节自然也变得平稳。安全库存就没有必要保持高位,这方面成本就降低了。 详细>>
  • 庄志保: 案例主要讲述供应商评估是否要频繁评估,对此问题企业可从三方面考虑。一、对淘汰供应商企业不予考虑,对新的供应商要全面评估,若新的供应商不能让企业满足,那就要制定改进方案或者列入淘汰供应商名单之中。 二、对战略供应商,有效绩问题的要定期评估、识别和关闭绩效短板,同时出现短板的供应商也要及时整改,防止再次发生类似的问题。 三、定期维护,定期评估,由于企业的资源有限,不可能每个供应商都做到定期评估。此时,要学会筛选,所评估的对象要限于企业未来做生意的供应商。 综上所述,企业要根据自身的实际情况和管理资源能力,分门而论,不能一味地“走形式”“走过场”,这样不仅妨碍企业的管理资源,也会影响企业的正常运行。 详细>>
  • 田伟淳: 相对于业务量不大的小企业,大企业的采购要面对各个方面的问题。生产过程不直接构成产品的物料和服务(MRO),对其采购往往要浪费很多,与效益不相匹配的时间和资源。而规模企业要进行“大采购”,就务必在MRO的采购上腾出手来。 对于低技术的部分,可以直接跟电商平台进行合作,把杂七杂八、价低量多的东西交予处理,定期与之对接核算。 对于技术型的产品,与设备原厂尽量达成成套、长效的合作。虽然初期投入较高,但是长期成本较低。而且有效规避了很多不确定性的因素,大大降低了后期管理成本。 详细>>
  • 田伟淳: 本文是关于对工艺复杂、零部件极多的复杂工业产品的供应链的应对策略。像汽车这样的制造产品,其零部件动辄数百。从上世纪末至本世纪,世界各大厂从传统的集成式设计逐渐过度到模块化设计。从之前直接面对数十个零部件供应商,到只需与几个以及供应商进行联系。大大降低了整体设计生产的风险和成本。 通过供应链的分层分级来整合供应商。由繁入简,体现了一个企业乃至行业的成熟。再看到我国汽车产业,除了个别在国际上小有名气的厂商,真正能称得上世界级的,没有。除了一些核心技术缺乏沉淀积累外,在供应链整合分层上,也应该多多借鉴外国先进经验。 详细>>
  • ZHEPING: MBA 第一次career fair颗粒无收,重新回过头来再看这篇文章,刘老师的文章是我的精神粮食~ 详细>>
  • 戴聪: 刘老师,你好。买了您的三本书。这本关于个人发展的对我帮助特别大。工作十年,一直从事物流行业,目前在外企的distribution center,接触面更广泛,包括少部分计划。采购却从没接触过。一直立志要往供应链管理方面发展。请问我还有必要去找轮岗的职务做一下计划和采购吗?非常感谢! 详细>>
  • 蒋兵: 刘老师,我们是客车公司,专门成立的集团采购中心用来采买非车上用的所有物料。我负责设备和设备备件,还有定制化工装。这些领域怎么来收口子?对于备件怎样来确定维护和维修的费用?备件的价格好像总是被供应商牵着鼻子走。 详细>>
  • 陈军: 目前正在学习刘老师的采购与供应链管理的书籍,获益匪浅,但是还不能很好的转化为目前所适用的环境。 详细>>
  • 周登阳: 在某些行业里面确确实实是存在你所说的这种情况; 不过在另外一些的行业里面,战略供应商的不能管理不能打压,并不是不能,而是无法,或者说,管理不了,打压不了。 管理有成本,打压要筹码,这两个,都是很多的中小企业所没有的资源,很多中小企业自身的管理都成问题,更别说手伸到别人锅里去搅和了。 战略供应商之所以成为战略供应商,其中的根源要找到,再去谈管理。 详细>>

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