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渠道压货导致库存问题,如何应对?

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在有些行业,压货行为非常普遍,人为加剧了需求的变动性,造成诸多库存和产能问题。

如图 1,有个企业习惯性地向渠道压货,第一周基本没什么生意,第二周有一点点,第三周高一点,第四周是月度考核,就来一堆订单;1月份没什么生意,2月份也没多少,3月份是季末,考核时间到了,就拼命向渠道压货,需求大增;季度考核完了,4月份就没多少生意,5月份稍微增长点,6月份是季末和半年考核,销售冲量就更厉害。就这样,一月一个小周期,一季一个大周期,一年一个更大的周期,业务上下起伏,任何时候都跟过山车一样。

需求变动这么大,对供应链来说,我们的产能没法那么快地周期性扩张,就只能在"淡季"的时候生产库存来应对:其中部分库存是周转库存,基于预测提前生产,应对正常周转;其余就是安全库存,基于需求的不确定性而设置。不管是哪一种库存,整体库存金额更高;产品设计和客户需求变化了,呆滞风险就很高。

图 1:月末、季末、年末冲量压货,人为增加了需求的不确定性

渠道压货,有着深刻的原因。其一是绩效考核。月末、季末、年末冲量,跟相应的考核节点紧密对应。其二是产品竞争力。产品的竞争力越弱,销售的压力就越大:如果生米不做成熟饭,把渠道的钱先拿到手,他们到时候不进我们的货怎么办?结果呢,大客户等强势客户是很难压动的,反倒利用销售考核对营收的诉求来砍价;渠道商等弱势客户呢,则成了压货的重灾区,造成供应链上整体库存高企。

渠道压货,就跟逼孩子吃饭一样。大人为了孩子多吃点,就硬逼着孩子吃;你逼他吃得越多,下顿他还不饿,你就得逼得更狠,这就形成恶性循环。但对于孩子喜欢吃的,你发现,你是一点都用不着逼的。就案例企业来说,行业标杆的产品竞争力更强,客户喜欢,压货行为就轻多了。

从销售的角度,我们可以通过细化销售的考核,增加考核密度来减轻压货行为,控制压货行为带来的需求波动。

比如在销售目标上,有个公司不是每个季度考核一次,而是每月都考核;每月考核也不是一次性考核,而是分3次:销售要在上月底要拿到下月50%的订单,当月10号前拿到70~80%的订单,当月20号前拿到100%的订单,而且订单需要提前7天拿到。在这样的考核密度下,销售基本上每天都在"压货",需求自然就相对平稳多了。想想也有道理:销售的任务就是卖东西,当然应该每天都去吆喝,没道理要集中在月末、季末只做一次生意啊。

这道理简单,那为什么那么多的企业没有增加考核密度呢?这主要是因为增加考核密度,对企业的管理水平要求也高,比如信息化程度低,数据没法及时统计汇总,就没法支撑这样频繁的考核。相信给员工发过奖金的人有同感:要把那些账算清楚,可真不容易。在一个管理粗放的餐饮企业,几十亿的规模了(其复杂度大概不低于百亿级的制造业),连副总级别的人都没有KPI----信息化程度低,根本算不来账。

从供应链的角度出发,我们也可采取一系列措施,这里分享三点,都不完美,但有帮助。

1.监控渠道的实际销量。对销售的考核不是基于卖给渠道多少,而是渠道卖给消费者和最终客户多少。这对于手机行业来说比较简单,因为手机一旦激活,制造商就能够知道。但对很多别的行业来说就比较困难,因为在多重供应链的环境中,销量、库存的信息准确度和及时性都是挑战。有些管理能力强的企业在驱动渠道用同样的信息系统,尝试打通信息流。比如有个工程设备企业,自从2015年以来,就能相当精准地监控渠道库存。随着信息化程度上升,相信更多的企业能做到这点。

2.监控渠道的库存量。你压货可以,但是渠道的库存不能超过一定限度,比如60天的销量。也就是说,品牌商在监控渠道的库存。而挑战呢,没有合适的信息系统支持,那么多的渠道、那么多的产品,要获取及时、可靠的渠道库存非常困难。有时出于商业原因,比如销售返点等,或者在销售的"威逼利诱"下,渠道可能在库存数字上作假,让问题更加复杂化。

3.销售不介入订单管理。让销售聚焦在签订合同、获取市场份额上,而把订单管理纯粹留给供应链运营。在有些工业品公司,我们看到这种做法。或许这跟工业品环境的专业性较强、客户的忠诚度相对较高有关:合同签订下来,也就意味着后续订单到手了。当然,在客户多点寻源,特别是产品优势不明显,时时需要销售"临门一脚"的情况下,这种做法就不一定适用。

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此日记由 刘宝红 发表于 2024-07-06 20:34July 6, 2024 8:34 PM

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