渠道压货导致库存问题，如何应对？

如图 1，有个企业习惯性地向渠道压货，第一周基本没什么生意，第二周有一点点，第三周高一点，第四周是月度考核，就来一堆订单；1月份没什么生意，2月份也没多少，3月份是季末，考核时间到了，就拼命向渠道压货，需求大增；季度考核完了，4月份就没多少生意，5月份稍微增长点，6月份是季末和半年考核，销售冲量就更厉害。就这样，一月一个小周期，一季一个大周期，一年一个更大的周期，业务上下起伏，任何时候都跟过山车一样。

需求变动这么大，对供应链来说，我们的产能没法那么快地周期性扩张，就只能在"淡季"的时候生产库存来应对：其中部分库存是周转库存，基于预测提前生产，应对正常周转；其余就是安全库存，基于需求的不确定性而设置。不管是哪一种库存，整体库存金额更高；产品设计和客户需求变化了，呆滞风险就很高。

图 1：月末、季末、年末冲量压货，人为增加了需求的不确定性

渠道压货，有着深刻的原因。其一是绩效考核。月末、季末、年末冲量，跟相应的考核节点紧密对应。其二是产品竞争力。产品的竞争力越弱，销售的压力就越大：如果生米不做成熟饭，把渠道的钱先拿到手，他们到时候不进我们的货怎么办？结果呢，大客户等强势客户是很难压动的，反倒利用销售考核对营收的诉求来砍价；渠道商等弱势客户呢，则成了压货的重灾区，造成供应链上整体库存高企。

渠道压货，就跟逼孩子吃饭一样。大人为了孩子多吃点，就硬逼着孩子吃；你逼他吃得越多，下顿他还不饿，你就得逼得更狠，这就形成恶性循环。但对于孩子喜欢吃的，你发现，你是一点都用不着逼的。就案例企业来说，行业标杆的产品竞争力更强，客户喜欢，压货行为就轻多了。

从销售的角度，我们可以通过细化销售的考核，增加考核密度来减轻压货行为，控制压货行为带来的需求波动。

比如在销售目标上，有个公司不是每个季度考核一次，而是每月都考核；每月考核也不是一次性考核，而是分3次：销售要在上月底要拿到下月50%的订单，当月10号前拿到70~80%的订单，当月20号前拿到100%的订单，而且订单需要提前7天拿到。在这样的考核密度下，销售基本上每天都在"压货"，需求自然就相对平稳多了。想想也有道理：销售的任务就是卖东西，当然应该每天都去吆喝，没道理要集中在月末、季末只做一次生意啊。

这道理简单，那为什么那么多的企业没有增加考核密度呢？这主要是因为增加考核密度，对企业的管理水平要求也高，比如信息化程度低，数据没法及时统计汇总，就没法支撑这样频繁的考核。相信给员工发过奖金的人有同感：要把那些账算清楚，可真不容易。在一个管理粗放的餐饮企业，几十亿的规模了（其复杂度大概不低于百亿级的制造业），连副总级别的人都没有KPI----信息化程度低，根本算不来账。

从供应链的角度出发，我们也可采取一系列措施，这里分享三点，都不完美，但有帮助。

1.监控渠道的实际销量。对销售的考核不是基于卖给渠道多少，而是渠道卖给消费者和最终客户多少。这对于手机行业来说比较简单，因为手机一旦激活，制造商就能够知道。但对很多别的行业来说就比较困难，因为在多重供应链的环境中，销量、库存的信息准确度和及时性都是挑战。有些管理能力强的企业在驱动渠道用同样的信息系统，尝试打通信息流。比如有个工程设备企业，自从2015年以来，就能相当精准地监控渠道库存。随着信息化程度上升，相信更多的企业能做到这点。

2.监控渠道的库存量。你压货可以，但是渠道的库存不能超过一定限度，比如60天的销量。也就是说，品牌商在监控渠道的库存。而挑战呢，没有合适的信息系统支持，那么多的渠道、那么多的产品，要获取及时、可靠的渠道库存非常困难。有时出于商业原因，比如销售返点等，或者在销售的"威逼利诱"下，渠道可能在库存数字上作假，让问题更加复杂化。

3.销售不介入订单管理。让销售聚焦在签订合同、获取市场份额上，而把订单管理纯粹留给供应链运营。在有些工业品公司，我们看到这种做法。或许这跟工业品环境的专业性较强、客户的忠诚度相对较高有关：合同签订下来，也就意味着后续订单到手了。当然，在客户多点寻源，特别是产品优势不明显，时时需要销售"临门一脚"的情况下，这种做法就不一定适用。