电子商务传递需求预测和VMI信息

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除了订单层面的自动化外,电子商务的另一个功能就是传递需求预测。我们知道,即便在订单驱动的行业,需求预测还是没法回避:一方面,长周期物料的交期太长,长出订单周期的差距需要预测来弥补;另一方面,产能扩张与收缩周期较长,需要中长期的预测来指导。所以,即使在订单驱动的情况下,供应商还是离不开采购方的预测。

四分法来识别、管控供应链库存风险

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所有的库存都是"合理"的,并不意味着我们就把头埋在沙子里,对库存的风险视而不见。这里要介绍的库存四分法,就是帮助我们细分库存,识别风险,管理风险。风险越大,库存的"合理性"就越低,就要引起越多的关注。

二次议价:价格的合理性永难证明

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对于采购来说,要证明拿到的采购价是合理的,就如证明你妈是你妈,可不是件容易的事。

"人畜无害"的供应商管理部

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有个职业经理人,新近加入一个制造商,负责该企业的供应商管理部。说是"部",其实就他一个人。前任走了,他接手还没多久,老板在制定新的一年工作计划,要他出一个供应商管理方案。这个企业有几千家供应商,过去一年里,有业务的就有1000多家。虽说年度采购额超过10亿,但分摊给那么多的供应商,采购额分散,管控难度高,管理资源太分散,是这个企业面临的主要挑战。

要知道,存在的就有其合理性----企业的行为是理性的,它做什么,不做什么,怎么做,都是基于现有能力的理性选择。一线销售提需求(做预测)也是,是企业在系统、流程能力不足情况下的理性选择。要改变这种现状,得通过提高系统、流程的能力,而不是简单的组织措施。

为什么一线销售做不好需求预测

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首先,让我们问一个很基本的问题:一线销售是干什么的?一线销售是开拓客户、拿订单、做生意的,需求预测是他们的兼职。企业规模大了,业务越来越复杂,产品越来越多,客户越来越多,一线销售兼职做需求预测注定做不好。此外,由于业绩不达标,销售卷铺盖走人的比比皆是,有哪个销售是因为需求预测做不好而被开掉的?没有责任机制的事是做不好的。这从组织的角度决定了需求预测做不好。

寻找和管理"大石头":代理商为例

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所有的预测都是错的,我们要做的是两点:第一,尽量少错:"从数据开始,由判断结束",整合了历史信息和未来判断的需求预测错得最少;第二,尽快纠错:尽快知道错在哪里,及时调整预测,采取纠偏措施,把损失降到最低。我们的挑战呢,一方面是预测准确度低,另一方面是预测错了但知道得太晚。

一旦提到把自己做成"大客户",人们的第一反应经常是,我们公司的规模不够大,咋能够做成大客户呢?这里要说的是,你永远也不会大到足够大,就跟你永远也不会有钱到"有钱"的地步;你要做你能控制的,即集中采购额,整合供应商,把有限的钱花在有限的供应商,即增长型伙伴上,把自己逐渐做成一个相对的大客户,增加自己的话语权。

销售对需求预测的结果负责,为什么?

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从业务的角度看,谁对需求预测的最终结果负责?我们这里说的"最终",指的就是那堆过剩库存。答案是销售的老总。这有点奇怪,且听我们细细道来。

VMI的库存水位如何设置

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VMI是供应商管理库存的缩写,最早在零售行业出现,由沃尔玛和宝洁于上世纪80年代率先导入。这些年来VMI被广泛采用,成为采购方降低库存的重要工具。但是,因为计划和管理不善,VMI又造成了诸多问题,不光是给供应商造成损失,也严重影响到采购方。

服务水平不能是一笔糊涂账

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我们在很多企业培训、咨询,问他们对客户的服务水平标准是什么,从销售到供应链,大家经常是大张嘴,一笔糊涂账。

适当拔高预测,不就是替代安全库存了吗

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首先,传递的需求信号不同。假定需求预测是每周100个,安全库存是130个。这传递给供应链的信号是,每周给我按照100个来准备产能;同时,我有个一次性的需求130个,这是安全库存,你帮我一次性备齐以防不测。这样,供应商会按照100个/周来备产能和原材料库存,对于那130个的安全库存,他们会以加班加点的方式一次性解决,影响的是供应链的短期运营成本。

但如果适当"拔高"预测,比如把这130个的安全库存分摊到未来三个月(13周),每周分摊10个,那么需求预测就变成110个每周,供应商就得按照这个来准备产能,中长期产能就多备了10%,导致产能利用率低下,长期成本上升。

此外,在SAP这样的ERP软件里,对待安全库存和预测的方式不同:安全库存是"永久需求",除非你把它给调整,安全库存会一直在那里,一旦库存低于安全库存水位,ERP就会产生"需求",驱动供应链补货。预测则相对"虚"多了,根据用户的设置,过段时间没用的话就会"消失",驱动供应链来取消或延迟订单,把手头的多余库存用于别处。

对于不熟悉ERP的人来说,这比较难以理解。让我们继续上面的例子。假定你不设安全库存,而是把预测由100调到110个/周,而真实需求是100个每周,这样每周就平均有10个是"多余"的,SAP的逻辑是先帮你留着,万一需求滞后。但也不会无限期留着啊,比如留了3周以后(用户可设置),发现需求仍然没来,SAP就认为,看来这个产品预测过高了,便把这"多余"的10个预测给自动取消了,同时传递信号给供应链,说我们预测虚高了,这里要取消10个的订单。得,供应商就给你少造10个。这也意味着实际的安全库存是30个,因为在这里,按照用户设置,SAP只保留3周的"多余"预测,即3乘以10等于30。等到不测发生时,你发现你手头该有的安全库存没有,因为你的实际安全库存远低于应该设置的值。

当然,在那些管理粗放,ERP没有这功能,或者有但纯粹不用的企业,这就不是问题,"傻人有傻福",对吧?不要高兴得过早:该流的汗总是要流的,麻烦在那里,总是会造成问题。举个例子。有一次,我们帮助一个企业改进需求预测和库存计划,几位销售拉住我们不放手,纠缠来纠缠去,老半天才弄明白是两个问题:过剩预测的调整和安全库存不够"安全",跟我们上面谈的两个问题都相关。

这个公司是典型的销售兼职计划,把安全库存分摊到需求预测中。需求预测虚高的话,成了过期需求,就得删掉一些,不然一直挂在那里,驱动供应。但究竟哪些该删(真正的过剩),删多少;哪些要保留(安全库存),保留多久,一笔糊涂账,算不清。

这帮销售还弄不明白的是,明明设了"安全库存",但总觉得不够"安全"----经常短缺,被客户投诉。他们的感觉没错:本来这130个的安全库存,要求供应商马上就送过来的;现在摊到未来13个星期,实际安全库存远比要求的要低,你不短缺才怪了。

那解决方案呢,就是需求预测和安全库存要"上帝的归上帝,凯撒的归凯撒",不要混在一起,人为地增加不确定性。要知道,需求预测和安全库存相辅相成,前者对付的是平均需求,后者对付的是不确定性。这是两个不同的概念,也应该分开处理。

有个50多亿营收的公司,主要客户是国家电网等企业,客户的订单周期是30到40天,不能满足长周期物料的采购。以前是采购自己做长周期物料的预测,准确度低;现在改由销售来预测长周期物料,情况还是没改善。

预测准确度究竟要多高

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经常有人问,需求预测多准才对?答案是这取决于你所在的行业。比如在工业产品领域,批量小、品种多,60%的预测准确度可能就相当不错;但在汽车制造、家电、消费品行业,这样的准确度可能意味着灾难。

预测不是衡量准确性,而是偏差率

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预测就如赌博,赌对说明了什么?说明了你幸运。我们其实是很难分析赌对的原因,除了基本的"从数据出发,由判断结束"的需求预测流程,以及选择更合适的数理统计模型。即使这两者都做对了,你还是可能预测失败。所以,从赌对中,我们很难学到太多的东西。这就如你问那位九十多岁的老寿星长寿的秘诀,他说他吃饭,他运动,他睡觉----他其实也不知道为什么长寿,否则的话,为什么不教给他的老伴儿,这样,老伴儿就不会在三十年前去世了。

对于长周期物料,我们之所以专门探讨其需求预测,是因为它们对供应链的影响最为深远。对于供应链来说,一个行业之所以难以对付,关键就在于那些长周期物料,比如芯片,比如显示屏,比如定制化程度高的关键零部件。

光有数据,没有判断,会怎么样?

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在凤凰卫视驻日记者李淼的微信公众号上[1],看到这么一篇文章,说"随着三峡工程的三次工程竣工,日本的震度M5.5以上地震发生频率逐级上升。月均发生M5.5级以上地震的次数,从三峡工程尚未开工时期的 0.12次/月,上升至 0.49次/月,增幅达到了308%。由此可见三峡工程的威力不可忽视"。作者列举了成十年的数据,非常详实,你能看到清楚的正相关。



[1]来源:《震惊!三峡大坝不光会引发地震,还会...》,微信公众号"李淼",作者李淼,2017年8月8日。

自来水模式的预测机制

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不知道大家注意到没有,越是管理粗放、需求预测做得差的企业,做需求预测的人就越多。一线销售人人提需求,就是一例。其实,大多情况都跟水电、煤气、市政设施一样,不需要人人做预测;如果你发现基层、一线人人都在做预测,那八成有问题。

SKU泛滥:供应链的大敌

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在谈论产品时,我们经常会提到SKU。这里简单介绍一下SKU的概念,以及SKU泛滥对需求预测、供应链管理的挑战。

俗话说,父子不能教,医生不自医。教孩子和治病是个理性过程,如果夹杂太多的情感因素,在这里是私心,就会影响决策的客观性。君不见,父亲教孩子,没多久就在父亲的打骂、孩子的哭声中结束,不但教不好,而且成了仇人。那怎么办?《孟子》中说的,易子而教----你教我的孩子,我教你的孩子。医生自己病了也是这样,找别的医生给自己开药方。

关于预测:短文两则

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要预测,是因为供应链响应能力有限

这里我们谈个有点哲学味的话题:为什么要预测?答案很简单:供应链的响应能力有限。

从数据里面学什么----发货记录为例

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人们经常抱怨没数据,其实一个公司数据再少,也会有发货数据,因为他们要靠这个来向客户收钱。光从这些发货数据中,我们就可以发现很多有用的信息,帮助我们更好地理解客户期望,判断供应链的绩效,识别能力短板。比如你新到一个企业,人家给你一个几十兆、几百兆大的Excel文件,是这几年的发货记录,你该怎么分析呢?

为什么销售不愿分享信息

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需求预测要"从数据开始,由判断结束"----销售是判断的主力军,计划按照销售提供的信息来判断,调整需求预测。我们经常听到计划在抱怨,说销售不愿提供信息。有几个常见的原因,这里讲三个,并探讨计划如何能帮助改变这些。

大公司不能光收割,还得耕种

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有个千亿级的企业,说规模都这么大了,按道理供应商管理应该容易地多。但情况恰恰相反,比如动不动就是产能短缺,特别是新产品导入时,短期冲量,除非供应商把最大竞争对手的活儿不要做,否则谁都没有足够的产能。这表面上是供应商的问题,其实跟采购方的管理思路分不开干系,那就是企业大了,在供应商管理上就不能只顾收割,不提耕种;不能光选择,还得管理。

不从众:自己做自己的参照系

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2000年网络泡沫破灭后,纳斯达克指数从5000多点一路下跌到2002年的1200多点,投资人损失惨重。接下来的三年里,纳斯达克指数一路反弹,又翻了一番。而在此期间,一般美国人的投资回报率每年只有几个百分点。历史总是在重演。2008年的金融危机后,很多美国人的股票投资损失过半。惊恐之下,人们纷纷逃离股市,结果很多错过了2009年的狂飙猛升。这后面的原因呢,都离不开一窝蜂的从众心理。贪婪、恐惧都有很强的传染性,从众心理之下,很多悲剧就发生了。有几点教训:

降库存是推动意志力极限

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从理论上说,服务水平跟库存水平正相关。也就是说,要提高服务水平,就得增加库存;要降低库存,就得牺牲点服务水平。这里有个重要的前提,那就是库存与服务水平已经优化,多余的库存 "水分" 已被挤掉,也就是说已经处于下图中的B点临界曲线,在库存与服务水平的"效率边界"上(Efficiency Frontier)。

库存究竟多少才算合理

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作为库存计划人员,不管你的库存周转多快,总有人挑战你,说你的库存不合理。不合理,其实是太高的代名词。不过想想看,每一分钱的库存都不是凭空而来,都是为了特定的业务需求而设的,哪能不合理?毕竟,没有一个人说,公司的钱太多,那就多建些库存,把钱浪费掉,我们好到别的公司去上班啊。

高库存、高服务水平是怎么来的

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在库存计划和服务水平上,企业可以分为三类:最差的企业是库存一大堆,但客户要的没有,服务水平很低;最好的企业是库存最低,但客户服务水平最高。这好理解:最好的企业计划做得好,知道计划客户要的东西,所以客户服务水平高;知道不计划客户不要的东西,所以库存水平低。最差的企业正好相反。但居于中间的企业呢,客户服务水平挺高,但库存也挺高,是高库存下的高服务水平。很多做得不错的企业都会归入这个门类,简称"两高"企业。

避免互扣人质:库存控制三原则

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库存是企业运营的粘合剂,也是矛盾的焦点之一。销售侧重客户服务水平,要求多放库存;供应链兼顾效率和成本,希望少放库存。老总和财务平日不怎么关注库存,但一旦现金流紧张,手头缺钱,库存马上就会上了他们的雷达。降库存就跟降成本一样,是企业不可避免的话题,而且更难对付。毕竟,老总可以一怒之下降成本,比如从明天开始,所有的出差都取消,一切问题都电话上解决;从下周开始,所有的供应商付款自动扣减x%(是的,不管你信不信,通用汽车就干过这活)。但是,你听哪个老总一怒之下,就把库存给降下来的?

在库存计划和库存控制上,我们这里想讲三个基本原则。

在喜马拉雅上听《一说春秋》,其中讲到潜规则,说潜规则来自双方力量的不对称。这放在采购贪腐上也适用。采购贪腐是一种潜规则,来自两种力量不对称:采购与供应商之间、职业经理人与股东之间的力量不对称。

前言一:供应链管理在国内的发展

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这是我的专著《供应链管理:实践者的专家之路》的第一个前言。

2015年,普华永道在北美的一位总监问我,供应链管理在中国发展得怎么样?我给他简短地回复了Email,说发展得很好,同时讲了自o己的三个小故事来概括:十几年前,我在申请北美商学院时,第一次听说供应链管理;七八年前,国内的一些大型企业启动供应链转型,成为我在国内的第一批客户;最近几年,越来越多的中小企业成为我的客户,从供应链的角度解决日益严峻的成本和库存问题。在这里,我想把这三个小故事讲得更详细点,因为它们也是供应链管理在国内十几年来发展的缩影。

前言二:这是本写给什么人的书?

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黄皮书封面.jpg

这是我的专著《供应链管理:实践者的专家之路》的第二个前言。

这本书是为三种人写的:职业生涯初始,在学习解决供应链问题者工作了十年八年,知道怎么解决问题,但是没法有效推动者跨越了职业平台期,希望成为供应链专家的精英们

有位读者来信,说"思维的乐趣"(www.mindmeters.com)网站都三年没更新了,你发给我们啥意思啊?

要不要考核预测准确度

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需求预测是需求计划的一大输出物。要不要考核需求预测的准确度?我们的倾向是不考核。根本原因呢,需求预测是个过程指标,其本身并没有实质意义:企业做预测的目的不是准不准,而是为更好地对接需求与供应,提高客户服务水平的同时,控制库存水平,降低运营成本。

先不要急着对标

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有个职业人问,我们公司想搞供应链管理,可否分享一些大型知名公司,比如Dell的供应链架构等相关资料,作为对标?这是个几十亿、百亿规模的企业。我的答复是先不要急着对标;先弄清楚要解决什么问题。是成本做不低呢,还是速度做不快?两种问题,即使在同一个公司,解决方案也会大不相同。

成本算那么清又能怎么样?

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经常有人问,如何能更好地核算成本?他们总觉得,成本核算不清,自己被"蒙"了,是从供应商拿不到更低价的根本原因。我这里想说的是,成本本身是核算不清的,即使你能核算清,那又能怎么样?

谁在做需求预测:兼谈计划的进化史

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这些年,我们拜访和服务过数以百计的企业,包括跨国和本土企业,发现需求计划总体经历了三个发展阶段:公司小的时候由老板兼职,有点规模后由销售、生产、采购等相邻职能兼职,上了规模后就得有专职的需求计划职能。

备份不是解决复杂问题的首选方案

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在本土企业中,多点寻源的行为非常普遍(同一个料号,多个供应商供货)。原因无非是有个备份,当一个供应商出了质量问题,或者没法按时交货时,也好以防万一。还有就是导入竞争,以获取更好的价格。这对于大众性、竞争充分的商品或许有点道理----这类供应商相对简单,转换成本低,很多企业采取"有选择、没管理"的粗放式管理,主要依赖市场竞争来管理。但对于关键的产品,比如技术含量高、供货周期长、复杂度高的产品,供应商的转换成本高昂,单纯的"有选择、没管理"注定吃尽苦头,备份不是首选的解决方案。

价格至上,是因为没法客观体现价值

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经常有人抱怨,说公司对采购的期望只是价格,他们成了价格至上的牺牲品。我就问,那你们统计供应商的按时交货率,能够比较客观地评判一个供应商的交付比另一个好吗?答曰我们统计,不过不够客观,要么是数据不全,要么是定期打分,要么是其他杂七杂八的原因,反正从采购到内部客户,大家都知道这数据不可靠。按时交付这样客观的数据尚且如此,那质量、服务、技术等更加复杂的反映价值的绩效统计就更不用提了。所以说,除了价格外,就根本没有别的可靠的绩效指标。企业行为是在客观信息的基础上做决策,价格至上也就可想而知了。

读原著,读透那几个没法回避的人

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以前学马列,有读马列原著的说法。理论水平高的人,标志之一就是读过原著。

我没怎么在意。直到我自己到美国,进入供应链领域,做研究,浪费了一两年时间,读了一堆杂七杂八的衍生学术文章。这些衍生性文章虽然是基于原著的,即供应链领域内最基本的那些文章,但在理解、诠释上打了折,你在理解它上又打折,那么相对于原著,你就是打了更多的折。这还是理想状况。有些衍生性文章错误地理解了原著,那就更糟糕了。

虽然抱怨,其实你最喜欢的还是催货

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经常有供应链职业人士抱怨,说大半的时间在催货。言下之意是恨死了催货。我这里想说的是,其实他们最喜欢做的事就是催货,因为催货最容易,而且掩盖了他们在核心职责上的不作为和没能力。这话有点刻薄,所以容我仔细解释。

我不是个物流专家

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在我的微信公众号和微博上,经常有人问,供应链和物流的区别是什么?

这问题看上去很简单,其实不要低估简单的问题。要知道,1+1=2是数学里最简单的,但至今没有一个人能够证明;盐是所有食材中最简单、最常用的,却是一个大厨最难以掌握的。供应链与物流的关系也是。正因为很根本,所以很难回答。这里我来尝试回答,并附带说明自己并非物流专家。

珍惜生命,少用缩写

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有个职业人问,他在看一个供应链管理职位的招聘说明,里面有STS和STR两个缩写,这是什么意思?

相信秘籍,还是相信基本原则?

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"成功人士总能在意想不到的地方发现价值,他们遵循的是基本原则,而非秘籍",硅谷的传奇创业者和投资人彼得·蒂尔在《从0到1》一书中如此说。

"垄断"供应商怎么管?

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这地球上没有真正的垄断供应商。不管什么东西,包括上天的飞机,地球上总能找到两个或以上的供应商。很多所谓的"垄断"供应商,其实是替换成本太高,关系到企业生死存亡的战略供应商。对于这类"垄断"的战略供应商关系,究竟应该如何来管理呢?这里简单地总结三点:

不作为也是风险

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2006年,我拜访一个美国煤炭能源公司。公司很大,几十亿美金的年营收,近万号人,也比较稳定。公司的员工大都从出校门就待在该公司,呆了二三十年的比比皆是。人都是很和善的人,但除了煤炭,就再也什么都不知道了。说起近些年来供应链管理的新发展,如同谈天书。然而公司又处于转型阶段,供应市场动荡异常,整个供应链管理部门束手无策。为什么?现有员工知识老化,思维僵化,没法适应新的市场要求。部门的新老总又铁心变革,逼着一帮总监满天下招人。于是大家到处找简历,四处打电话,忙成一团糟。

差得多遇上差不多----日本同事的沮丧

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看过美国和中国地图的朋友会发现,这两个国家的国土面积差不多,国土形状也非常像,两张地图覆盖到一起,重叠度很高。而这这两个国家的国民呢,相似度也远远超过人们的想象。比如做事大而化之,差不多就行,在这两个国家的大众身上,体现得淋漓精致。而日本人呢,则正好相反,严谨、认真,凡事都要追个究竟。当这些人在一起的时候,日本人就成了异类,沮丧不堪。

持久结果需要持久投入

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有个家电制造企业,传统业务是合同制造,帮海外名企代工,后来开发了自有品牌。这几年,代工业务在持续下降,自有品牌在持续上升,总营收连续下降几年,然后缓慢上升。总体上,企业处于慢增长状态。营收增速放缓,成本压力就大,特别是连续亏本、微利几年后。这不,省钱的压力就转移到采购和供应链的身上。

学习成功,还是避免失败?

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人习惯于模仿成功,而不是预防失败。其实成功的原因很难定义,而失败的根源则相对容易确定。向成功学习,往往会有误导,且难以实施;避免失败,则更加直观,而且容易执行。

你看到了客户钱多,但没看到客户人傻

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啥叫客户?客户首先得有钱。这就是钱多----钱少的话就不是客户。这点是共识,毫无疑问。那么,客户是聪明还是傻?有人说,客户当然聪明。其实正好相反:客户人傻。试想想,如果客户既有钱,又聪明的话,问题自己就解决了,找我们供应商干什么?所以,客户就是钱多人傻。这不但适用于外部客户,也适用于内部客户。

看似如此熟悉,其实你并不理解

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福特汽车的创始人亨利·福特有句名言,大意是在汽车发明之前,如果你问人们需要什么,答案是一匹更快的马。的确,人们是如此拘泥于已知的问题,以及看上去理所当然的解决方案,而失去了找到更好解决方案的机会。看上去理所当然的解决方案,其实往往不是最佳方案,有些甚至谈不上解决方案,否则,那些老问题为什么总是没法解决?

退一步海阔天空

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十几年前,我在亚利桑那州立大学,攻读供应链管理的博士课程。亚利桑那大多为沙漠,是美国最热的地方之一,刚进入四月就三十多摄氏度,盛夏动辄四五十度的高温,连门都出不去。关在一个四五平方米的小隔间,一个人,整天埋首其中,不见天日,累了就在桌子底下睡一会儿。读的是商学博士课程,但从没在工业界干过,要理论没理论,要实践没实践,每天为写论文而写论文。研究嘛,就如一位读了六年才毕业的师姐一样,翻来覆去,证明的就是诸如采购方帮助供应商,会提高供应商的表现。这不是大白话吗?不喜欢,但一时又没有别的选择,说是苦熬,真是苦熬。

会干活,不会表现,怎么办?

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母校的一位MBA打电话来,谈找工作的事。她说,相对于国际学生,美国同学能说会道,不少机会给他们抢走了。我告诉她,但就MBA的平均毕业起薪来说,国际学生却高于美国学生,至少在我毕业的那几年。为什么呢?美国学生有不错的表达能力,强在表面,即会表现,而工作能力、个人素质往往并不突出;很多国际学生不一定善于表达,但个人素质高、做事能力强、经验丰富,即实干能力强,强在内质。想想看,能到美国顶尖的商学院求学,哪一个国际学生不是百里挑一的?大公司的招聘经理,大多是阅历丰富,哪种人能说会道,哪种人更加实干,自然心中有杆秤。国际学生的平均起薪普遍高,也就不足为奇了。

从外企到民业,如何?

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对于职业经理人来说,在外资企业做了些年后,转战民企,或许是另一种选择,特别是这些年来外企光环不再,民企蒸蒸日上的情况下。不过这也有个匹配度的问题。让我们先从民企角度来分析。

你不是那个最悲催的人

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工作十年八年后,我们一般已经深入到特定的行业,好处是有了较深的行业背景;坏处呢,则是除了这个行业外的东西,我们知道的也越来越少。这限制了我们的视野,容易让我们特殊化我们所处的行业,以及这个行业的问题,让我们总觉得自己的行业、公司最悲催,而自己也是那个最悲催的人。这往往影响我们解决问题的意愿,也成了我们不解决问题的借口。

从采购一年一换说"知不易,行不难"

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人们常说知易行难,其实正好相反,是知不易,行不难。我们的企业,特别是上了规模的企业,总体上说是要钱有钱,要人有人,只要知道问题的根源,确保资源投入到正确的地方,我们总能做得更好,至少比以前要好,所以"行"并不难。之所以太阳底下无新事,我们面对的大都是老问题,从根本上讲是个"知不易"的问题----因为我们不知道问题的根源,所以企业经常性地折腾,以错误的方式来解决问题,浪费了大量资源而问题依旧。

供应链管理是美国"落后挨打"的产物

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提起供应链管理的起源,可以说是众说纷纭 。有的说是需求的多样化,有的说是对低成本的诉求,有的说是贸易的全球化。这些都有道理,但都没有触及到最根本的原因:日本。上世纪80年代以来,日本制造业给美国沉重的打击,促使美国系统地学习日本的做法,总结并完善了供应链管理理论,以及成套的做法。可以说,供应链管理是美国"落后挨打"的产物。

改善供应链从改善计划和采购做起

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我们知道,供应链管理不是个简单的职能概念;它包括一系列的职能。

简单地讲,供应链就是采购把东西买进来、运营来加工增值、物流配送给客户。这三者是供应链的执行职能,在计划职能的指导下运作,即采购遵从计划的指令,买什么、买多少、什么时候买;生产遵从计划的指令,加工什么、加工多少、什么时候加工;物流按照计划的安排,配送什么、配送多少、什么时候配送。也就是说,供应链以计划为引擎,以采购、生产和物流为执行职能,在主导企业如此,从供应商的供应商到客户的客户也是如此,环环相扣,逐级相连。

为什么西医没有神医?

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西医无神医,科学管理无能人。这两者看上去风马牛不相及,其实有很多共性。

供应链管理:企业的三大核心职能之一

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作为一个制造企业,不管是卖茶叶蛋还是造原子弹,其核心职能可以归纳为三点:开发个好产品(研发,以及更广义的产品管理)、卖个好价钱(营销,以及更广义的需求管理)、以合适的成本和速度生产出来、配送给客户(生产,以及更广义的供应链管理)。这三大职能互为犄角,构成企业运营的铁三角。这些职能一道,提高经营利润率和资本周转率,为股东盈利----这是企业的第一要务,也是企业存在的根本原因。

不确定性的三种应对方法

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企业的运作充满不确定性。不确定性就如一团乱麻,典型的应对方式有三种。

不确定性是我们的敌人

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不确定性是我们的敌人,它导致信息流不畅,关系扭曲,影响我们的决策质量。作为管理人员,我们平日忙的,其实大都是在跟不确定性作斗争----如果是确定的东西,既有的系统、流程和基层员工就能对付。而我们制定系统、流程和规章制度,也是为了更有效地应对不确定性,以及由此而来的风险。作为管理者,我们的工作是增加还是减小不确定性,是评判我们工作成绩的一个重要标志。

一位读者来信,大意是说,您的书写得很好,作为一个从事了8年采购工作的采购,觉得句句都非常接地气非常实在,常常有遇到知音之感。但是,作为中基层管理人员,她认为自己有意愿,但是没有能力来改变;高层有能力,但没意愿来改变。

这是从业多年的人常有的感叹,其实正好相反:高层是有意愿而没能力,基层是有能力而没意愿改变,且容我细细道来。

局外人的残忍

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我喜欢篮球,喜欢篮球有关的两个节目,一个是Inside the NBA("NBA内幕"),由一些前NBA球员做评论员,包括家喻户晓的大嘴巴克利(没错,就是因为低估姚明而亲驴屁股的那位),以及"大鲨鱼"奥尼尔;另一个是NBA Lockdown("锁定NBA"),评论员是些非NBA球员,但在NBA有过经历的人,比如原太阳队的助理总经理。两个节目都对NBA的球队、球员和教练们评头论足,但方式则不尽相同。

你不喜欢竞争,因为竞争不是好东西

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培训中,我经常问学员,你喜欢竞争吗?答曰喜欢。我说那是假话:你喜欢给别人制造竞争,越充分越好;而你自己不喜欢竞争,更别提充分竞争了。

不信,打个比方:为了给你保持充分竞争,公司把你的位子拿出来,每三个月招聘一次,随时都有三个跟你资质一样,甚至更强的人准备接替你,竞争是够充分了吧,可你喜欢吗?这时候,如果你有选择,你会说我不跟你们玩了,然后另寻高就了;如果没有选择,那你只好心惊胆战地熬着----在这样的状态下,你当然是没法发挥全部的潜能了:你随时都可能是输者,企业注定是输者,这就是为什么很少有企业会这样做。

在供应链关系中,垄断让大家谈虎色变。三天两头就有读者诉苦,说"垄断"供应商如何如何坑他们;每次培训中,一谈到垄断,学员们都是群情激昂。我这里想说的是,垄断远没有你想象的那么糟糕;糟糕的是我们应对垄断的方法。

这是程晓华先生为我的新书《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》写的推荐序。

2016年5月,我的新书《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》面世了。自出版以来,就与我的第一本书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》一道,占据供应链管理畅销榜的前两位。这里是我自己写的序,在此与大家分享。

在王建硕的网站上(www.wangjianshuo.com),看到GE总裁伊梅尔特的一句话:没有什么可以替代经验。很有同感。

在大公司里学什么?

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那好,我选了个优秀的大公司。那我该学点什么呢?

大公司的专业度高,所以,先要学习专业的做法。俗话说,为官三代,始知穿衣吃饭----公司也是一样,经营时间长了,做成了大公司,职能分工明确,做事的专业性才高。有句取笑IBM的话,说在IBM,安一个螺丝钉都有专门的人负责。在建制完全的大公司,每个员工,不管职位高低,在某种程度上都是一个螺丝钉,很专业的螺丝钉。把这些螺丝钉串联起来,需要系统和流程。要做精做细,专业分工必不可少;要每次都做精做细,系统和流程不可少。大公司的系统、流程就是我们可以学习的地方。

供应链管理最好的公司

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有读者问,哪些公司的供应链管理最好?这就如问哪个股票最好一样:市面上最热的股票八成已经不是最好,否则就没有那么多逢高买进的悲剧了。同理,案例中读到的那些公司,杂志上经常提起的那些公司,八成都已成为老黄历。剥开华丽的外壳,八成是金玉其外,败絮其中。IBM、惠普、摩托罗拉、沃尔玛,凡是你能经常听到的名字,八成都难逃过热的嫌疑。

经常有人问,采购额有限,得不到供应商的足够重视,怎么办?这些公司中,有的确实是小公司,采购额不大;很多公司的规模并不小,在特定的行业、地域举足轻重,但因为采购太分散,把自己做成了小客户。

企业小的时候,供应链职能往往不健全,比如缺乏独立的计划部门;或者虽然有相应的职能,但其核心任务却由设计、营销等内部客户承担。我服务过多个中小型企业,年度营收在几亿人民币,发现这种现象很普遍。

供应链管理方面的书籍

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这份书单自2006年9月份刊登以来,在网上广为传播。我一直收到Email,问有没有更好、更多的专业书籍。于是我不断更新这个清单,10年间更新过三次。这些书中,有很多是大学教材,我读商学院时读过,都是原创性作品,不是编著的----很多情况下,编著者看待问题的深度不及原创者,阅读原创性作品,更接近真知灼见。

供应链管理领域的职业机会

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2010年感恩节前夕,我去美国普度大学,给商学院的国际学生做报告,谈供应链管理领域的职业机会,在这里加以总结、扩充,分享给大家。

供应链管理的职业认证

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在国内,大学里设供应链管理专业,才是最近几年的事。所以,很多供应链职业人士都是半路出家。他们系统做过,但没有系统学过,在供应链管理的整体知识框架上,总觉得有所欠缺。作为弥补措施,可以考虑供应链管理的职业认证。

乔布斯:死亡是人生抉择的试金石

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乔布斯逝世两周年之际,我一次次听他在斯坦福大学毕业典礼上的演讲。感触很深的是对死亡的阐述,即如何让它成为人生选择的试金石。现代职业人,压力山大,活在当下,活在别人的期望里。长此以往,理想缺失,没有成就感,是个大问题。

后记:要么成为领袖,要么成为专家

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这篇小文章是我的专著《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第2版)的后记。在微信上看到扫描件在流传,这里就把电子版发表出来。

你缺的不是经验

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每每听到有人说,他做了成十年生产管理,想转入供应商管理;或者做了五六年质量管理,想转入供应链管理。但担心没有相关经验,进不了这些领域。我想说的是,你缺的不是经验,你缺的是从形而下到形而上的转化。

不要为"订单驱动"所迷惑

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我们有两种方法来驱动供应链,一种是预测;另一种是订单。订单驱动,看上去风险较小,为很多人所向往,其实未必。

时不时有人问找实习、找工作的问题。我零零星星给很多公司干过活,但没找过实习----实习和工作大都是推荐的。只找过一份工作,一辈子没跳过槽,所以不是很确信大家问对了人。但既然有人问,你又不能不回答,那好,这里一并作答。毕竟,用英语里的一句话讲,everybody has an opinion, even those who shouldn't

经常有人问,如何做好计划?这是个很大的话题,我总结为三个环节,或者说计划的三道防线:需求预测、安全库存和供应链执行。其逻辑是(1)尽力作出最准确的需求预测(第一道防线);(2)所有的预测都是错的,所以我们设立安全库存或安全产能来应对(第二道防线);(3)安全库存/产能没法对付的,最终要靠供应链的执行能力来应对。企业的挑战是计划能力薄弱,第一和第二道防线设得不好,很容易失守,太多的压力就会转移给第三道防线,这就是典型的计划能力不足,全靠执行来弥补,公司也就习惯性地陷入救火模式。

供应链管理的组织

| 评论(11)

在我访问、接触过的大多数本土企业,供应链管理还没形成统一的部门。从组织角度而言,供应链职能分散在采购、运营、物流和计划部门。也就是说,这些企业虽然有供应链的概念,但在组织和运作上,仍是传统的采购、运营、物流、客服和计划职能。系统、流程也是围绕这些独立的职能构建。供应链是典型的"铁路警察,各管一段"。这是供应链管理的初级阶段。

新书征求书名

| 评论(23)

春节这几天,我在做新书的最后校正,期望这一两个月就能上架。

对于书名,我有几个备选方案,想听听读者的建议,看选用哪一个。如果您有别的书名,也请告知。您可以留言,或者Email我。先谢过了。

这里附上书的引言部分,请点击阅读,供您对书有个更好的理解。

1.《供应链管理:成本做不低、速度做不快的解决方案》

2.《三管齐下改善供应链管理:成本做不低、速度做不快的解决方案》

3.《三管齐下改善供应链管理:高成本、高库存的解决方案》

供应链管理的起源:你不能不提日本

| 评论(2)

提起供应链管理的起源,可以说是众说纷纭 。有的说是需求的多样化,有的说是对低成本的诉求,有的说是贸易的全球化。这些都有道理,但都没有触及到最根本的原因:日本。上世纪80年代以来,日本制造业给美国沉重的打击,促使美国系统地学习日本的做法,总结并完善了供应链管理理论,以及成套的做法。

供应链的传统角色是个执行职能:设计画好了图纸、制定了规范,供应链来寻源;销售跟客户谈好了合同、拿到了订单,供应链来履行。供应链的形象是只会低头拉车(执行)、不会抬头看路(计划),或者说只会做、不会想。而供应链的诸多绩效问题呢,貌似没做到,其实是没想到。计划的先天不足,很难由执行来弥补。即使能够弥补,成本也很高昂。

我们讲的集成供应链,一般是指围绕订单的集成,即客服接到客户的订单、计划制定生产排程、采购处理采购订单、生产来加工组装、物流配送给客户。这是在订单层面给客户端对端的服务。像华为当年导入集成供应链的时候,也是围绕订单集成供应链各职能。

为什么销售不对库存负责?

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在很多公司,供应链苦于销售对库存不负责任。表面上看是销售不愿承担责任,根源其实是需求计划没有闭环的结果。

当年乔布斯回归后,身处逆境的苹果是怎么起死复生的?这是一个控制产品的复杂度、轻资产、供应链上升到战略地位的过程。十几年来,苹果的供应链管理一方面不断做强,自己这块饼逐渐做大,与研发、营销能够相提并论;另一方面,苹果的供应链不断向新产品开发和需求管理延伸,与研发和营销的集成度不断提升。可以说,苹果的成功过程,表面上是产品的成功,其实也是供应链职能上台阶的过程。

究竟几个供应商才算竞争充分?

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谈到竞争,就会有人问,究竟多充分才算充分,或者说,多少个供应商才算充分的竞争?

供应链的传统角色是支持生产和运营,这表现在其资源分配上,主要集中在新产品导入时的产能爬坡、量产后的生产支持等。相比之下,投入到新产品开发阶段的资源就少很多。在日常工作里,这表现为供应链主要跟计划与生产打交道,花在工程师和新产品开发上的时间较少。

有些产品明知道是不赚钱的,那为什么还要保留着呢?这里有几个主要原因,有些有道理,有些只是误区。

第四届中国好供应链是全球供应链实战挑战赛-"橙色拯救"(The Fresh Connection)的中国区比 赛。不同于以往,本届大赛融入了供应链金融、大数据分析以及电商直营等的全新元素。

感兴趣的朋友请点击链接:http://sccchina.org/tfc16.html

不时有公司问我,他们行业的供应链怎么管理?有没有行业标兵的案例或做法?我能理解,他们想完全定制,有针对性地学习本行业的最佳实践,以最快提高本公司的供应链管理。我想说的是,不管是哪项管理实践,最好的学习对象往往不在你自己的行业,而在别的行业,即最佳实践开始的行业。本行业的标兵,其实不一定就做得好。跟他们学,往往是越描越不像,一代不如一代。

组织变动不能是流程问题的邦迪

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流程一旦形成,尤其是跨职能的流程,就是个三头六臂的大妖怪,很难改变,不管是处于哪个层次的管理者。所以,流程总是只有往上加的份,没有往下拿的理,越来越复杂。组织是活的,好动,企业就经常调整组织,希望以此来降低流程的复杂度。这表现为组织结构经常变动。比如我在硅谷的头三年,直接汇报的总监就换了5个。公司有句笑话,说如果你喜欢你的老板,不要高兴得太早,6个月后你会有一个新老板;如果你不喜欢你的老板,也用不着伤心,6个月后你会有一个新老板。这些都足以见得组织变动之频繁。

从螺丝钉说产品的复杂度控制

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产品线泛滥、产品型号大增、零部件的独特设计都导致产品的复杂度大增。复杂度是成本的驱动器:复杂度越高,规模经济越低,成本就做不下来、速度就做不上去。

如果你跟设计说起产品的复杂度,第一个抬出来的挡箭牌就是客户的多样化需求。是的,我们所作的一切,最后都会或多或少与客户的需求挂起钩来。不过这里我想问的是,同样的客户群,同样的需求,为什么有些公司的产品标准化程度就比竞争对手的高?这说明,在复杂度控制方面,虽然有不可控因素,企业还是能够有所作为的。

传统上,供应链的关注点主要是量产,在新产品开发中的角色有限。我们知道,成本的百分之七八十是设计阶段决定的。而要更多地影响成本、影响需求,供应链就得早期介入新产品开发。这在能力上要求供应链加强技术力量,比如设置供应商工程师岗位,推动公司的产品设计与供应商的工艺设计之间的交互优化。没有技术力量,供应链对内难以与产品设计对话、有效管理产品开发,对外难以与供应商对话、有效管控供应商。这点在以前的文章中已经有详细的阐述,这里不再赘述。

除了技术力量的能力建设外,供应链在系统和流程上也得改变。传统的供应链主要服务量产阶段,其流程、系统是效率型的,成本可以做得低,但以速度为代价。对新产品来说,效率重要,但速度更重要。所以,供应链要做出相应的调整,以便更好地支持产品开发,就如下面案例中讲的。

供应链管理的"愿景":答读者问

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一位读者来信,说供应链的愿景是什么?如何来激励团队,让他们看到希望?这是位跨国企业的经理,所在企业的规模近200亿美金,也是我多年的读者。

我回复说,公司有三个核心职能:设计整出一个好产品、营销卖个好价钱、供应链以合适的速度和成本生产出来----供应链是公司的三大战略职能之一。如果公司是个凳子的话,供应链就是凳子的三条腿之一。生意看上去是营销做的,钱其实是供应链挣的:供应链一不留神,库存、成本失控,公司就要么生意越做越多、钱越赚越少,要么账面上赚了,其实都赚进了库存。这么重要的任务,还不足以激励团队?

库存控制从何做起?

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我们说过,库存的来源有三大类:(1)周转周期,比如生产、运输的时间;(2)不确定性,比如需求和供应的不确定因素;(3)人的行为,比如预测不准、订单取消、最小订货量等。与这三个根源一一对应,相应的库存也分三类:周转库存、安全库存和多余库存。要控制库存,就得从这三个领域着手,采取切实行动。

快速响应的供应链--服装行业为例‏

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这几年,库存成为服装鞋包的老大难。知名企业如美邦、李宁、特步、匹克,鲜有与库存高企的问题撇开关系。一方面,消费者需要的公司没有,这些局外人不会注意到,但生意丢了,销售知道;另一方面,公司生产的消费者不要,库存大量积压。有媒体夸张地说,三年不生产,衣服也卖不完。三一重工的建筑设备积压,是因为4万亿的刺激方案结束了,需求陷入低谷;衣服人人都穿,不管女人们的衣橱有多大,每天都在为穿什么衣服、配什么鞋子发愁,服装行业咋就不知道如何满足呢?

在本土企业,股东是弱势群体

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自2009年以来,我经常回国,有些年份三分之一的时间在国内。接触到很多企业后,我逐渐意识到,股东是本土企业里的弱势群体,因为他们的利益得不到足够的重视。这不光光是上市企业----在美国,上市企业都得看华尔街的眼色行事,CEO们最难过的是报营收的日子,那是跟股东算账的日子;在国内,股市如赌场,投资人远未形成华尔街那样强的力量。这也包括国营企业----虽说股东是政府,但别忘了,公有制下,人人所有就是人人都不拥有,所以,在国营经济里,股东概念很薄弱,如果有的话。也许有人会说,民营企业产权清晰,最重要的就是老板,应该是股东利益至上,对吧?其实也不是。

公司大了,滴滴打车就不是解决方案

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有一家纺织企业营收达几十亿,是行业最大的几家企业之一。他们所处的行业季节性挺强,一到旺季,供应商产能不足,是个老问题。老总说,现在滴滴打车很流行,为什么不用滴滴打车的方式,在旺季的时候出较高的价格,吸引供应商合作呢?我告诉他,如果你是小公司,滴滴打车的方式或许可行;但现在是大公司了,滴滴打车往往没法解决你的问题。

车联网、电商和传统制造业的供应链

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车联网、电商和传统制造业,看上去是那么不同,但采购和供应链面临的根本问题却非常一致。电商的"两头难"、车联网企业的从1N、传统制造业的采购增值,解决方案都可在供应链管理上找到答案。

2015年4月,我跟一位前GE的供应链总监吃饭。十多年来,他一直在GE这样的大型全球公司做事,熟悉成建制的系统、流程和供应链管理。这两年转到本土企业,又是民营,环境大变,很多做事的方式也不一样。这个民营企业请他来,看重的是他在外资企业的经验,希望他带来外企的做法,帮助完善他们的供应链管理。但一段时间下来,越是了解,他越是怀疑,这些全球企业的做法,虽说是经过时间验证的最佳实践,如果实施到民企,是否真的可行。

相信很多"空降兵"有同感。我个人的看法呢,就是企业行为是理性的。它们做什么或者不做什么,怎么做,其实都是对现有能力的最佳反照,或者说是基于现有能力的最合理应对。这也是说,在企业里,尽管有些做法不是你希望看到的,但你不能忽视现状的合理性。这种合理性是基于现有的能力。不改变能力,光改变做法,往往行不通。"空降兵"和第三方咨询往往死得很惨,就是因为没有认清这点。这里我们拿计划体系的改进来说明这个道理。

名义上是小组,其实是委员会

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团队协作是供应链管理的精髓。但在实际操作中,很多公司名义上是团队协作(teamwork),是小组,其实是委员会。表面上看,委员会和小组都是不同的人、不同的职能以团队方式工作,但本质却大不相同:小组有团体目标,目的是形成合力;委员会虽说也有集体目标,其驱动因素则主要个体目标,更注重分权和制衡。相对而言,小组是合作关系,委员会是竞争关系。这两种关系也会延伸到供应链的合作伙伴。比如供应商关系敌对的企业,其内部文化往往以竞争关系为主;内部是合作文化为主导的企业,其供应商关系往往更加和谐。有些企业苦于跨职能协作进展缓慢,根本原因之一就是误把委员会当成小组,结果越是推进团队协作,跨职能之间的协作越差。

从0到1与从1到N:解决方案大不相同

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鸭子在水上静静地游,看上去纹丝不动,其实水面下面,两只爪子在急促地划动,远远不像我们想象的那么平静。

一个企业,业务在表面上看上去越是简单,其实后面的运营越是复杂。表面的简单,都是以背后的复杂为基础。比如麦当劳卖汉堡、肯德基卖鸡腿、可口可乐卖糖水,看上去都是很简单的业务,其实都是巨复杂,否则,要几千几万人的管理团队做什么?你可以说那些企业太官僚,但别忘了,官僚机制存在的根本原因就是因为复杂。企业的挑战呢,事情本身的难度是一方面,但更重要的是复杂度----多简单的事情,做一千一万遍,每次都做得一样好就不容易。这就是复杂度。复杂度是企业管理的大敌,而我们企业对复杂度的认识往往不足。

异常充分的竞争与劣币驱逐良币

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人们总觉得供方市场的竞争不够充分,希望尽量增加竞争。其实,供方市场得保持适当的竞争,但如果竞争过于充分了,带来的坏处往往多于好处。

你不能寄希望于预测的准确度

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在采购和供应链上,很多公司都是一堆的麻烦,不光是供应端,更多的是需求端。也是,这些年来,需求端差异化地非常厉害,很多行业都感受到批量越来越小、需求变化越来越快。相应地,预测的准确度就成了供应链的心病。我在培训中每每谈到这些问题时,不少学员都奢望,如果预测能更准一点就好了。那神态就像《我的叔叔于勒》中的一句台词:"如果于勒竟在这只船上,那会叫人多么惊喜呀!"。我想说的是,于勒不在那条船上,预测的准确度也不会高到哪里去。所以,你不能寄希望于预测的准确度。

为什么采购不得调整预测?

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在培训采购与供应链管理时,我每次都有个讨论问题:计划给出的预测,当采购传达到供应商时,你们做调整吗?为什么?

虽说计划是供应链的引擎,驱动采购、生产运营和物流配送等执行职能,但在很多企业,计划由执行部门兼职,并没有独立的计划职能。这在一些快速发展成长起来的公司尤其如此。这些公司规模上成了大公司,管理和运作水平却停留在小公司层次,忽视计划职能就是表现。

从销售做不好预测说起

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在培训采购和供应链管理时,我有个案例,专门讨论如何提高预测的准确度。每每谈到哪个职能该做预测、哪个职能该对预测准确度负责时,鲜有例外,大家的矛头所指都是销售。原因很简单:销售离需求最近,最了解需求,所以处于最合适的地位做预测,自然也该对预测的准确度负责了。这听上去很有道理,其实是个误区。

流水帐-2015年第三次中国归来

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每次回国,都如梦境。这是2015年的第三次回国,从5月27日到6月16日,快三个星期,所见所闻甚多。但因为信息量太大,所以又很快消散,如果不及时记录下来的话。

供应商不能成为公共草地

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有一次访问一家大型本土企业,讨论供应商管理。我问,如果一个供应商的总体绩效出了问题,谁负责?答曰采购负责。采购这么多人,究竟是哪个采购负责?答曰采购的供应商管理部。再问:如果要落实到一个具体的职位、具体的人头上,哪是谁?答曰那就是xxx总。我说既然xxx是采购的老总,他当然得对采购的问题最终负责;但他就一个人,不可能管那么多供应商----他下面还有更具体的职位负责吗?答曰没有。为什么?这样的话这个人权力太大,容易造成腐败。

一直忙于琐事,所以对重要而不紧急的事就容易一拖再拖。对我来说,这件事就是第二本书,即针对高速增长后的本土企业,如何从供应链的角度找到解决方案。这本书的概念从2012年开始,酝酿了两年,结合这几年的培训、咨询经历,写了一系列的文章,先后给中欧商学院、香港城市大学、北京理工大学做报告,总结出基本思路。2014年,我开始动手写这本书。先是整理到15万多字,然后压缩到13万多,现在又开始扩展,希望再一次压缩后成稿。用的是Ben Kawasaki的策略:写作就如呕吐,先强迫自己吐出来,越多越好,然后来整理。

几年时间的反复后,我想我理清了众多本土企业的挑战,概括起来就三句话:前端杂、后端重、中间乱。而其解决方案就在提高供应链管理。

订单分配额与供应商管理

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有个学员来信,说建立有章可循的供应商奖惩,就是一定要让供应商很清楚地知道,他们表现的好坏(交货、质量)直接关系到订单分配额。这位学员来自大批量行业,制造业,所在企业规模在百亿级,在行业里属佼佼者。

我想说的是,订单分配是供应商管理的一部分,但不能以偏概全,成为供应商管理箱里的主要工具。对于供应商管理,要从订单、料号和供应商三个层次来考量。每一个层次适用的范围不同,考虑的东西不同,对供应商和公司的影响也不同。

大公司里,唯闲人难养

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我们知道,根据重要性和紧急程度,事情可以分为四类。既重要又紧急属于第一优先级,那是些已经着火了的事,比如生产线断料停工,我们都知道必须第一时间去处理。但接下呢,成功的职业人士会按重要性排序,先做那些重要但不紧急的事;而一般的职业人士呢,他们的日程被紧急度驱动,先做紧急而不重要的事。这也是成功人士与一般人士的大区别。成功人士之所以在职业上成就更大,不是因为他们有多聪明,或者工作多努力,而是因为他们把更多的时间投入到投资回报最高的事情上去,即那些重要但不紧急的事----这些事情在不紧急的时候或许几分钟就能解决,但等到变成既重要又紧急的时候,往往得花几个小时来处理。

十几年前,我在北美读商学院,一位教授说,(以前在美国),如果一个人做不了设计、干不了销售,也做不来财务、人事、生产、仓储、物流,那就让他做采购;如果连钱都不会花,那就实在抱歉了,只有卷铺盖走人。这是美国几十年前的情况,随着全球采购和外包战略的盛行,采购的地位大幅提升,不再如此。但在一些粗放经营的本土企业,采购的地位还很低,是典型的"小采购",我一直以为采购是一个人在这些公司的最后一站,直到2015年初。

计划不能沉溺于琐事而堕落为执行

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计划做什么?计划的核心职能是做需求预测和设置库存水位。一般的生产制造业有13周、26周滚动计划(预测),小批量、长周期的行业甚至更长。这是在影响供应链未来13周、26周甚至更长时间的产能安排。有些料号会设安全库存,大致是几个星期的用量。计划的核心职能就是制定预测和设定库存水位。当然,做过计划的人都知道,不管是在哪个行业、哪个公司,计划都离不开跟短缺做斗争,催货加急是计划人员生活的一部分,这是在弥补计划或执行的不足。从时间段上讲,催货加急只是在影响几天到一周,安全库存影响几周到1个月,而需求预测则影响未来的几个月。

你不能过份依赖市场来管供应商

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在供应商管理上,很多本土企业的误区是过分依赖市场竞争。市场经济,依赖市场竞争没错。但过犹不及,当它成为工具箱里的唯一一把锤子的时候,问题就来了。

有七八年时间,我一直在硅谷的一个高科技制造企业,管理全球计划团队,先后管理过几十个计划员。这些计划员大致都有10年左右的工作经验,最低要求是本科毕业。因为计划是供应链的引擎,其决策直接决定供应链的绩效,所以必须要由最优秀的员工来做。比如我的计划员,毫无例外,都是从各个分公司的客服、物流、仓储等职能中选拔出来的最优秀员工,是本地运营经理的左右手,不但是计划领域的专家,而且能够指导客服、物流和仓储等多个职能。他们熟悉公司的产品、组织、系统和流程,有很强的跨职能协作能力,再加上分析、判断能力,很好充当了供应链引擎的作用。

指标是弱势部门的"保护伞"

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以前我们说过企业运营的铁三角:研发开发出好产品、销售卖个好价钱、供应链以合适的成本和速度生产出来。不管是哪个企业,私营还是国营、海内还是海外,供应链都是老三,是弱势群体,不管是跟研发争,还是跟销售斗,最后被拍死是个大概率事件,尤其在没有指标体系这个"保护伞"的情况下。为什么呢?

有一次,我访问一个数亿营收的企业,被满地都是的库存吓了一大跳:成千上万箱的产品,一个大仓库堆不下,两个大仓库也堆不下,于是把两栋楼之间的空地也搭上凉棚,当成临时仓库。问负责运营的高管,一个二十年左右的元老,公司的库存有多少?答曰整天忙着出货,库存没有统计。ERP有,但账实不符,库存数量不准确,那MRP自然就不能运转,于是整个库存计划就靠Excel来做。想想看,几亿的规模,老大不小,每年有几百万件产品进出,用Excel哪能管得好?这公司有不错的产品,但运营上挑战多多:库存很多,但短缺严重:生产线上要的没有,库存里有的没用;整天赶工加急,不要说周末,逢年过节也加班。结果大家都不陌生:成本降不下来、速度做不上去。

一位在海外读供应链管理的研究生打电话来,说他计划毕业后到国内工作,希望找些国内的公司做研究,好解决他们的问题,但手头研究的都是些欧洲公司的案例,担心跟国内企业差距太大,没法落地。我的看法是不管在哪里,企业面临的问题都差不多,从供应链的角度来看,就是成本做不下来、速度做不上去。不管是哪个行业、哪个国家,不管是大公司还是小公司,也不管是成熟还是初创企业,表面上看区别很大,但在这些供应链的根本问题上都很一致。这就如白人、黑人、亚洲人、非洲人,表面上看非常不同,但都是饿了就得吃饭、渴了就得喝水、困了就得睡觉一样,基本面的问题都差不多,或者说相同是主要的,差异是次要的。过分强调差异,反倒忽视了本质上的相同之处,难免有舍本逐末之嫌。

要变革,光说服老总还不够

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有个读者打电话来,说他做了二十多年顾问,深刻体会到在一个公司,除了老总,别人都是白搭----除非你把老总说服了,否则变革就如空谈。我相信这是他的经验之谈。不过经验之谈并不意味着就是对的。我这里想补充的是,光说服老总还不够:任何变革,都离不开自下而上的执行,而员工对变革的理解与认可,直接决定了变革的命运。这在管理日趋民主化的今天尤其如此。

一款手机面世,过不了几天就有一堆的山寨版;但波音飞机都飞了几十年了,怎么就不见给谁山寨了呢?这不是因为飞机的利润不高,也不是因为飞机的技术难度高----那些飞机上用的都是几十年前的老技术,而是因为飞机太复杂,比如波音747600多万个零件,后面的供应链异常复杂:你可以"山寨"出一个简单的产品,但很难"山寨"出一个复杂的供应链来。

轻选择、重逃避的频繁试错

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在过去二三十年里,本土企业在规模上变得更大,比如在2014年,全球500强里本土企业就占95席,在数量上仅次于美国。虽然说在规模上,本土企业完成了从"小白兔""大狮子"的转变,但在意识上,小国寡民的心态却还很普遍。表现在供应商管理上,就是轻选择、重逃避,这是一大误区。

大多公司都有料号、项目层次的优化政策,比如招投标、货比三家,最后选择"最合适"的供应商----所谓"最合适",往往也是最低价的代名词。有个公司,每年100亿左右的销售额,明文规定最低价中标。这样虽然保证了最低价,但基本上每个项目都是一堆新供应商,或者劣质供应商----供应商很难盈利,无利或亏本合作过一次以后,优质供应商一般不会二次回头。每次都是新供应商,磨合过程长,质量问题多,隐形成本高。优质供应商保有率低成了公司的大问题。公司意识到了这点,成立了一个六西格玛黑带项目,来专门研究这个问题。项目的数据收集、分析都很到位,问题的根源找了几十个,但就是不能触动最低价中标的政策,因为那是CEO制定的。结果想必你能猜到:分析做了不少,问题没解决多少。

节选自《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第二版),有删节。

前面我们说过,库存由安全库存、周转库存和多余库存构成。我们这里重点探讨周转库存。

顾名思义,周转库存就是为维持正常的运营而备的库存,比如生产周期是8周,这意味着在生产线上有8周的周转库存;再比如说补货周期是四周,那手头至少就得备4周的货。此类库存的驱动因素是周转周期,只有缩短周转周期,才能降低周转库存。我们下面通过一个实际案例来阐述。

重资产就如头顶磨盘

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有个故事说,从前在一个宴会上,大家酒饱饭足后就开始娱乐:舞剑的舞剑,吟诗的吟诗,再不济的也猜个酒令。有一个莽汉,除了一身蛮力气,什么都不会。轮到他了,他说,那我就给大家顶个磨盘吧。他走到院里,把几百斤重的石磨卸下来,顶在头上。虽说花了很多力气,但这又有什么好看?于是就有了这句歇后语:头顶磨盘----吃力不讨好。

这几年,你看国内的很多企业,重资产扩张,走的其实也是头顶磨盘的路。

从IBM裁老员工说起

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2013IBM裁员,尤其是拿老员工动刀,闹得纷纷扬扬。网上有人发帖子,说是在IBM辛辛苦苦十几年,把整个青春都奉献了,说被砍掉就砍掉。不胜唏嘘中,IBM无非是给"薄情寡义"的清单又增加了一个公司,而作为职业人,则需要要认识到,资历老并不是优势,如果不能把这资历在管理上演变为领袖、在专业上上升为专家的话。

客户指定的供应商

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经常听人抱怨,说客户指定的供应商不服管。言下之意不服管就是没法管,如果出了问题的话,那对不起,客户,你只能自求多福了。我想说的是,这表面上是不知道怎么管,其实是不愿管的问题;看上去是供应商的问题,其实是采购方的问题。

"响应陷阱"是销售与运营互扣人质

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几年前,中兴终端的CEO曾学忠还是中兴分管中国区销售的副总。在一个培训上,这位年轻儒雅的少帅问了一个很简单的问题:生产运营和采购经常互相抱怨,销售说生产支持力度不够,生产说销售的预测不准,有什么办法?这问题简单,但是非常根本。其实任何一个行业、职业,都会归结到那么几个简单的问题上。我的答复是所有的预测都是错的;在力求适当的预测准确度基础上,解决方案得在供应链的快速响应上找。

实施VMI不能"别人家的孩子不心疼"

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供应商管理的库存(VMI)从总体上讲是个双赢的举措。对采购方来说,库存管理的责任转移给了供应商,由供应商负责计划、补货和维持库存水平,可以减少采购方的人力资源需求。在有些VMI协议下,库存转移给供应商,采购方消费后再付款,减轻了采购方的库存压力,从账面上改善了采购方的资产回报率----这对上市公司尤为重要,因为资产回报率是影响股价的一个重要指标。对于供应商来说,VMI让他们能及时得到采购方的真实库存水平,信息对称了,可降低由信息不对称带来的各种不确定因素,以及相应的成本;VMI协议往往与一定的业务量挂钩,减少了供应商在业务上的不确定因素;VMI下,根据采购方的预测,供应商可以平稳地安排生产,从而降低生产费用。

十几年前,我在亚利桑那州立大学读商学院。有一天,研究战略采购的皮尔森教授对大家说,(在以前),采购曾经是一个人在公司的最后一站。什么意思呢?这人如果干不了设计、做不了销售、整不来生产,也做不来人事、财务,那就只能去做采购。如果连采购都做不来的话,那就只好卷起铺盖,另寻高就了。

"小采购"与"大采购"有何不同

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我的书和文章里多次提到"小采购"和"大采购",他们究竟有什么区别呢?我想从三个方面来阐述。


供应商早期介入设计

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或许有人会说,供应商早期介入设计的概念很好,但很难实施。其实这主要是个心态问题。在供应商管理上,人们的定势思维是必须通过导入竞争来管理供应商,觉得供应商一旦早期介入设计,这生意就是他们的了,价格就很难谈。其实人类天生就是解决此类问题的能手,关键就在于我们是否意识到这点,把我们天生的能力发掘出来。比如对女孩子来说,谈朋友的时候小伙子们是言听计从,结婚后小伙子算是"百年农奴翻了身",但聪明的太太们还是有办法让"原形毕露"的先生们做她们想让做的事。她们的解决方案也很少是"你不听我的,我再找一个,给你增加竞争"。再比如说大多家庭都只有一个孩子,孩子不听话,我们的解决方案也绝不是再生一个,给他们制造竞争;或者把孩子赶出家门,把他们"淘汰"掉。不管是多调皮的孩子,只要方法得当,我们总能让他们做我们想让做的。

讨价还价不是谈判

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很多人分不清谈判和讨价还价,误把后者当前者。在英语里,谈判叫negotiate,讨价还价叫bargain,层次不同,高下立见。讨价还价就如老太太买菜,人家要一块,她还八毛,只在价格上做文章,没法影响到成本;而真正的谈判呢,则更多地涉及到成本,通过影响成本来影响价格。讨价还价是零和游戏,问题并没有被解决,其目的是把问题变成对方的问题;真正的谈判呢,则更多地涉及到共同解决问题。讨价还价是没有解决问题的能力,或者没有解决问题的心态时的手段,对付简单的问题尚可,但在采购和供应链管理中,我们遇到的问题往往很复杂,简单的讨价还价没法解决问题,需要借助谈判,尤其是在双方相互依赖度较高、长期合作关系重要的情况下。"小采购"没有谈判,只有讨价还价:一方面,他们缺乏谈判的技巧;另一方面,他们缺乏通过谈判来协作、共同解决问题的心态。

从昆山爆炸案说供应链降本三台阶

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8月2日,昆山发生特大爆炸案。发生爆炸的是中荣金属制品有限公司,他们是戴卡的供应商,为戴卡的汽车轮毂抛光;而戴卡是美国通用的供应商,为通用提供汽车轮毂。事故根源是中荣的安全措施不到位,车间粉尘密度严重超标,遇明火爆炸。而安全措施也跟中荣为节省成本,在安全设施上降低标准离不开关系。到现在为止,昆山爆炸案已造成75人死亡、185人受伤。爆炸的粉尘渐渐落定,痛定思痛的反思注定要继续一段时间。

当你成为狮子后

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企业想做大。做大后不但自身有了规模效益,而且在供应链上有更大的话语权。但是,有些企业从"小白兔"变成了"大狮子"后,却延续"小白兔"的一些做法,比如对供应商的粗放管理,造成诸多问题,阻碍了企业的进一步发展。

【转载】制造业定制MBA,走向何方?

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上海交大和MIT有个合办的MBA,侧重运营与供应链管理,可以说是这个领域内我所知道国内最好的MBA。关于这个MBA,《世界经理人》杂志做的这篇专访谈了很多。我跟这个MBA很熟悉,他们的负责人是陈晓荣教授,曾经到斯坦福大学游学,我见过好几次。以后一直有联系。后来,我几次到交大,给这个课程的MBA做讲座,深切感受到学生中藏龙卧虎,映像深刻。

从北京街头的出租车司机说起

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在北京,我发现很多出租车司机都没有GPS,也不带地图。这些司机大都40岁上下,胖胖的,光头,短短的头发茬子,穿件老头衫,一边骂骂咧咧,抱怨乘客不能给他指路;一边走走停停,边走边打听。不过这胖脑袋咋不想想,你一个开出租的都不知道怎么走,一个外地来的客人怎么能知道呢。人家又不是没告诉你酒店的名字、街道的地址。

采购在小批量行业的崛起

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传统上,大批量行业如汽车、家用电器、电子产品等更依赖采购,因为产品成本的更大部分来自供应商。采购在这些行业的地位更高,也更完善。在美国,这些行业最早受到全球竞争的威胁,例如八十年代以来,美国的汽车和家电就被日本打得满地找牙,至今还没有恢复过来。不过生于忧患,全球竞争促进了这些行业不断改进,整体提升了产业水平,采购作为一个职能也是。

"三无"人员和"自学成才"

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这几年,我访问和培训了众多本土企业,发现在采购和供应链领域,很多企业面临同一个问题,即 "自学成才"的"三无"管理层:没有系统学过,比如以前大学里没有这专业,国内也没有相关认证;没有系统地做过,比如没有在建制完整、流程和系统同完善的大公司做过;没有总结提高过,现在却成了管理层、部门负责人,需要指导员工怎么做。

供应商分类:区别对待,重点管理

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供应商分类是针对具体的采购项,(1)摸清家底----有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了;(2)区别对待----不同类别供应商的管理方法各不相同,把管理资源投入到回报最高的地方;(3)合理化----供应商太多要整合,太少要开发新的,确保新生意流入最合适的供应商。

【案例】迪尔的424种手套

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这是个老案例。我翻出来,因为我在案例中读到更多的东西,即管理者如何才能把重要的举措用简单的方式来沟通。

约翰•迪尔公司是世界上大型农用机械的主要生产商,年销售额在350亿美金左右(2013年数据),全球500强。该公司传统上采取分散采购,各分部、工厂的自主权相当大,有自己的采购机构,很多采购决策都由分部、工厂自己定。同样的产品,不同工厂采购不同品牌或者用不同商家,造成采购额分散,库存种类繁多,供应商太多。一句话:增加了复杂度,降低了规模效益,增加了成本。

"供应链管理专栏"在百度首页

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谢谢大家的厚爱,"供应链管理专栏"(www.scm-blog.com)在百度搜索中最近一直出现在首页。

当你百度"供应链管理"时,第一页的最上面是广告,接下来排在第三的就是"供应链管理专栏"(截图见后)。这主要得益于两点:(1)阅读量(7月份做统计,每年有230多万的点击量);(2)发表文章的数量和频率(现在有约400篇文章,仍以每周1到2篇的速度增加)。谢谢大家的厚爱。这是我的专栏,也是大家的专栏。欢迎推荐给更多的朋友,让更多的人受益。谢谢。刘宝红,2014年8月7日与硅谷

前文说了牛鞭效应的成因及危害。下面我想重点介绍三种应对措施,即跨入多个行业,期待不同行业的周期相互抵消;推行外包,把随业务变化剧烈的职能委托给供应商;信息共享,即这些年北美流行的"拿信息换库存"。

控制牛鞭效应,控制供应链的波动

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在供应链上,需求的微小变化,会从零售商到制造商、供应商逐级放大,这种现象就叫牛鞭效应。牛鞭效应根深蒂固,是影响供应链的一个根本性问题,在供应链设计和管理上要特别关注。

我们知道,供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程的集成管理,以给客户更具价值的产品、服务和信息。最简单的供应链是一层关系:一个客户和一个供应商;复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系(从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法),形成供应网。

罗尔斯•罗伊斯是世界上最大的引擎制造商之一,服务航空、能源、国防等多个行业,生产和服务设施遍布全球50多个国家和地区,营业额为100多亿美金,全球雇员达3万8千余人。它的引擎性能卓越,全球市场份额逐年上升,从八十年代的百分之十几一路上升到2000年前后的30%左右。但是,低效的供应链却成为瓶颈,体现为交货时间长、库存高、没法及时应对市场需求变化。例如生产一个引擎,从接单到交货,罗尔斯•罗伊斯平均需要260天,最长达1年半。交货时间长,库存就高。罗尔斯•罗伊斯的库存一度接近30亿英镑,库存周转率只有3.4次一年。相比之下,竞争对手通用电气的航天引擎部的库存周转率则是8次。仅库存一项,罗尔斯•罗伊斯就比通用电气多积压资金21亿英镑,一年光利息就数以亿计。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • 余祥冰: 所以,你不能把价格至上简单地当做组织行为问题来对待;你得从系统、流程的角度来解决这一问题,即围绕交付、质量、技术等有关价值的指标,在流程上收集结构化的数据,在系统上储存、统计、汇总这些指标,从而让整个组织能够更加客观地评估价格以外的价值。这是个非常艰巨的任务,要细化到每一个订单的每一个料号、每一行数据,需要投入大量的资源,也是企业管理精细度的重要体现. 感同身受!會分析到崩潰掉. 详细>>
  • JM: 识别库存风险基于一定的库存模型,原材料和成品库存模型略有区别,主要体现在周转库存(也叫Operation Inventory?),原材料的周转库存存在波峰(到货时)和波谷(到货前).比对实际库存和模型差异,并弥合差异,这是基本动作。然后寻找机会去改善库存模型,即对基准进行优化,实现PDCA循环持续改善,这是PLUS加分项,比如针对采购提前期改善(最经典的就是进口件国产化或本地化),包装改善(降低SNP),运输频次(实施Milk Run), 生产批量优化(柔性生产)等。 每次拜读刘老师文章总能引起一些共鸣,祝您和家人新春快乐! 详细>>
  • 聂炎君: 刘老师您好, 我在石油钻井行业做物资管理工作,之前3年在马来西亚也是做的相关的物资管理以及材料采办工作,很早就接触您的采购与供应链管理这本书,现在回国工作了,一心想要梳理整合自己的工作经验以及结合所学进行升华,因此又一次拜读您的著作,希望得到您的引领。不知本次培训针对我这种情况是否合适?由于国企任职,时间上不是很自由。非常感谢您能提供这种半工半读形式支付学费,虽然我也能承担全部学费,但是对从给您做事中获得成长更加的感兴趣。 详细>>
  • Zhou Yang: 我在供应链某个细分领域工作了十几年,在职业发展的道路上,迷茫了很久,一直在寻找突破口。直到拜读了您的著作,心中迷雾一般一直未成体系的思路慢慢明晰起来。目前根据个人工作经历,我在系统学习总结知识体系,期待早日提高总结内化为个人智慧。我的下一步职业规划是以您为偶像,成为供应链专家顾问,任重道远,是个中长期规划,不可能一蹴而就,但是有了努力的方向整个人都开心明亮了起来:)目前自学通过了APICS CLTD认证,下一步计划成为recognized instructor,积累讲师实战经验。期待有机会能得到您的指导。谢谢:) 详细>>
  • 刘宝红: GPA的事,您可以把大四的课学好,比如达到近4.0,然后据实相告,美国的学校或许不会太在意。那些太差的学校,我也不知道对您的价值有多大。我离开学校都15年了,其实不再了解这些学校了,所以没法给您更多的建议,抱歉。 详细>>
  • 鄭力瑋: 劉老師你好,我今天大四,預計想要在2019年當完兵後至美國念供應鏈碩士。大學時期前半段因為貪玩,回過頭來導致GPA實在是低的無可救藥(2.5左右)。想問劉老師,如果因為成績問題,無法上心中理想的學校,卻有機會到程度比較差的學校、甚至是沒聽過、網路上資料甚少卻有開供應鏈的課程。我該怎麼選擇?或是請老師您提供幾間相對來說不算頂級但是課程札實不錯的供應鏈學校。謝謝!感激不盡! 详细>>
  • 郑佳佳: 24岁,还是在原公司,原岗位。虽然表现受到领导的赞赏,也得到加薪,但是,跟其他岗位相比,物料计划员的薪水还是偏低。而且在现有的岗位渐渐丧失学习的激情,准备跳槽来换个环境,主要目的是大幅度涨工资。自己在精一行方面也有所欠缺。然后,还是很迷茫,而我现在能做的是做好当下。 不要担心跨度太大,担心的是在每个点上挖得不深。干一行,学一行,爱一行,精一行。精一行是关键。 详细>>
  • 刘宝红: 是的。谢谢。 详细>>
  • tom: 这个问题从这个角度来看是这样的,但是深层次的问题在于人力资源的管理,自己所能掌控的人总是有限的,你纵观古代中国的治理以及现代企业的发展,取得成功的企业都有其独特的驭人之道。战国时期,蔡襄公以术驭人,任用亲信,最后蔡国也发展不起来;反观秦国,以法治国,吸引了大量的人才,最后统一中国。其实企业也一样,老板驭人的能力决定整个公司的走向和发展,要想做大事,驭人之术是老板首要学习的东西,但是这东西太复杂,不是一句两句能说清楚的。 详细>>
  • JUN: 刘老师,这篇文章里有一句“1+1=2是数学里最简单的,但至今没有一个人能证明”。我想您指的是哥德巴赫猜想吧?。其实“哥德巴赫猜想”完整的表述是“一个大的偶数可以表示成两个素数之和”,它根本不是“1+1=2”。 详细>>

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