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案例企业有着强大的粉丝团体，一直走的是粉丝经济，虽然在向品牌经济过渡，但粉丝经济还是营收的重要构成。为了最大化粉丝收益，案例企业就不断推出新品，基本上是每周都有新品上市。该企业走的是中高端、差异化路线，快时尚，品种多，批量小，首批推出一般也就几百到几千件。多种少量让预测更难做，要么过剩，要么短缺，在案例企业得到充分体现。
这不，有一款新品在4月份推出，几天就卖完了三四千件，紧赶慢赶地返单，等第二批到货时，都已经6月份了，爆款带来的"热气"也快消散完了。有爆款，自然就有滞销。比如有个产品，为了走量降成本，首批进货几千件，结果只卖掉几百件，投入巨大的资源促销也不管用，一旦过季，就只能等到第二年，呆滞风险就很高。
需求不确定性很大，首批订货风险大，需求预测的压力就很大。预测风险高，没人愿意承担，最终就只能是老板拍板。
老板做预测，自然有老板做预测的原因：他是最有经验、最有权威的那个人，而且最能承担预测失败的后果。但是，随着业务连续翻番，新产品越来越多，事情越来越多，老板越来越忙，离消费者和一线运营越来越远，能花在需求预测上的时间越来越少，很多时候就只能拍脑袋做预测，其弊端也就越来越明显。"希望大boss理解科学的办法和拍脑袋的差别，特别是一个或者是二个人的拍脑袋"，案例企业的一位同事如是说。
老板当然理解科学决策和拍脑袋的差别。天底下没有一个老板会说，科学决策很糟糕，让我来拍脑袋。但问题是，当我们缺乏有效的机制，没法有效整合跨职能的智慧和信息，一帮人没法有效决策的时候，老板不靠自己拍脑袋，还能靠什么？所以，这里的问题不是改变老板的行为，而是找到更好的方法论来整理数据，整合跨职能的判断，做出更准确的预测来。当集体的决策能力提高了，老板自然就不用拍脑袋了。
这方法论就是德尔菲专家判断法。当数据非常有限，未知因素非常多，决策的不确定性非常高的时候，德尔菲法是一种相当不错的选择。
新品预测试点项目准备
对于案例企业，我们确定一个具体的产品来做试点，以导入德尔菲专家判断法。该产品正好处于开发后期，需要确定首批订货量。该产品也是案例企业重点开发对象，能够得到专家们（跨职能团队）的重视。
找好了产品，我们围绕这个产品，进一步确定了该新品预测的的专家团队，包括以下岗位：
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产品经理。该企业采取集成产品开发（IPD），由产品经理担任项目经理，对产品全权负责，在新品上市中扮演关键角色，包括新品的需求预测。 -
设计师。该职位具体负责该产品的设计，熟悉产品的定位，比如是基础款，还是大众款，以及特定设计对需求的影响，比如颜色、辅料的选择等。 -
店铺经理。该职位负责主要网店的销售，熟悉消费者的需求模式，有能力对不同产品做出横向比较，也熟悉上新促销计划等。 -
数据工程师。实际上的计划经理。该职位负责数据化，熟悉各种产品的需求历史，能从历史数据的基础上帮助需求预测。 -
研发负责人。研发负责人特别熟悉产品，了解用户。她在微信群、QQ等社区小组里非常活跃，熟悉用户需求，对用户认知挺多。 -
销售负责人。虽然直接参加新产品开发较少，但经验丰富，熟悉客服团队的反馈，能帮助做多个产品的横向比较。 -
供应链负责人。熟悉产品的成本、最小起订量、供应商的阶梯报价等。也熟悉关键原材料的共用性和货期，能够从供应端帮助需求预测。 -
总经理。创始人不可替代，尤其在还处于小而美但快速发展阶段的案例企业。总经理深度介入产品开发、企业运营、定价决策等，经验丰富，历来在新品的需求预测上扮演关键角色。
专家判断的结果分析
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