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最近评论

  • 陈军: 读完这篇文章,还是很有感触的,计划是个细活,方方面面都要考虑到,有一小点做不到或者说根本是没想到,可能就会酿成不晓得损失。纸箱虽小,但是确实拔桩发货必不可少的东西,也是需要用的的物料,没有BOM,启动不了MRP,完全凭感觉,靠经验,计划只能太薄弱,管理太粗放,貌似没做到,其实没想到啊! 详细>>
  • rock: 深有体会,说的直白点,你做供应商/链管理,公司的人无时不刻都在怀疑你拿了供应商的好处,你的选择多少都会找点问题,遇到纯粹和工程师打交道还好,就怕一些主管也这样,他怕你这样,随时插手你和供应商的关系,你和供应商之间的沟通根本不畅通 详细>>
  • 孙傅豪: 很开心看到刘老师的这个专题分享,我觉得聚水潭也不错的 详细>>
  • 刘宝红: 如果您在美国的话,数学背景会对您大有帮助。国内也有不少分析型的岗位。您已经做成红烧肉了,就做块骄傲的红烧肉,不要因为有人喜欢回锅肉,就把自己改做回锅肉。坚守专长,努力找合适的工作。 详细>>
  • Zhang Chongwei: 您好,刘老师,我买了您的书,其中很多事例比较生动形象。本人现在也在SCM的研究室攻读硕士学位,因为研究室教授是数学出身,在SCM这偏向于生产系统建模与优化。 明年即将毕业,在关注国内工作前景时,发现与之对口的岗位少之又少,不知道刘老师有何高见呢。 感谢您的关注,谢谢~ 详细>>
  • 田伟淳: 服装产业作为制造业的一个代表,其遇到的问题比较典型——积压与短缺并存。下游销售额上不来,上游成本下不去。企业过得很艰难。 一是标准化的基本设计。很多品类相差不大,订单一来,进行一下后期加工,即可出厂,灵活高效。 二是提升信息交流效率。采购要积极沟通上下游,不断修正需求,而不是单纯的用库存来防范不确定性。 三是管好供应商,确保合作伙伴的快速响应。区别产品类型,在寻求外部供应商以降低成本的同时,保留必要的内部供应商以规避风险。 详细>>
  • 田伟淳: 砍价(二次议价)是采购一项基本功。在整个采购过程中,砍价却是一个浪费精力而且效益很低的工作。既然有二次报价,他们会在第一次报价中留有余地。有二次议价的存在,自然会有第三次、第四次。 作为一个成熟的企业,应该只给供应商一次报价的机会。供应商知道只有一次机会,就会尽量一次报一个合理的数字。而作为采购方,就不用花大量精力来进行二次议价并证明采购价格的合理性。 而作为采购团队,真正应该做的事情是进行需求和供应商管理。保证供应链的快速响应和稳定运行。 详细>>
  • 田伟淳: 企业的运营离不开三个环节:研发产品、推广营销、生产供应。处于上游的采购部门,为了更好地服务下游的产出,必须推进“大采购”的落实。 大采购主要执行三项职能:管理需求、找到合适的功能供应商和管理总体供应商绩效。 可以清楚地看出,为了满足下游的计划需求,采购围绕供应商战略寻源和绩效管理。也就是说,需求理顺了,供应商部分的问题解决好了,剩下的部分只需通过既定的流程去操作。 详细>>
  • 田伟淳: 库存,作为供应链中“不可缺少”的一个环节,一旦管理不到位,必然会增加供应链的成本。所以要降库存! 库存是由生产量与需求量决定的,而需求驱动着生产,所以控制库存的关键是上游预测的准确性。我们要做到就是客户、销售、计划之间要不断地进行沟通,形成机制。下游的信息不断传递到下游,指导下游不断调整。 预测的准确性提升,生产计划好做了,采购与供应商相互信任。供应、生产、销售各环节自然也变得平稳。安全库存就没有必要保持高位,这方面成本就降低了。 详细>>
  • 庄志保: 案例主要讲述供应商评估是否要频繁评估,对此问题企业可从三方面考虑。一、对淘汰供应商企业不予考虑,对新的供应商要全面评估,若新的供应商不能让企业满足,那就要制定改进方案或者列入淘汰供应商名单之中。 二、对战略供应商,有效绩问题的要定期评估、识别和关闭绩效短板,同时出现短板的供应商也要及时整改,防止再次发生类似的问题。 三、定期维护,定期评估,由于企业的资源有限,不可能每个供应商都做到定期评估。此时,要学会筛选,所评估的对象要限于企业未来做生意的供应商。 综上所述,企业要根据自身的实际情况和管理资源能力,分门而论,不能一味地“走形式”“走过场”,这样不仅妨碍企业的管理资源,也会影响企业的正常运行。 详细>>

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