October 2011 归档

你没法回避预测

刘宝红 (October 14, 2011 5:55 PM) | 评论(9)

一个公司投巨资建成的新厂房终于投产了。几个月内，产量以50%的速度逐月飙升。来势太猛，供应商措手不及，短料、断料，疲于奔命。该公司与供应商设立寄售库存。在产能飙升之前，这些料号都已备在寄售仓库里。现在屡屡短缺，生产工程师们大为光火：我们的产能是调高了，但寄售库存的再订货点两三个星期前就提高了，你们怎么现在还是没法把货补齐？

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备件业务

刘宝红 (October 13, 2011 12:09 PM) | 暂无评论

两篇有关备件业务和服务的文章，如果感兴趣的话。

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  • 秦红康: 凡事预则立，不预则废。拍脑门的预测连傻子都会。 对于企业来讲是如此，对于行业发展也应如此。国内光伏企业2009年到2011年之间疯狂的膨胀，比全球实际年需求量大出几倍的产能扩张，新能源行业被如此不负责任的企业家给“预测”完了，高库存，高产能，都想做光伏老大。最终连尚德、LDK 等企业也难逃破产的预言。 详细>>
  • KEVIN ZHENG: 我们也是销售的预测失误，而进口件积压严重。新车变死车的现像终于发生了。 详细>>
  • 蒋华茂: 预测不仅要做，而且： 1、预测的周期要紧跟生产周期。也就是两次预测的时间间隔要尽量与生产周期同步或者成倍率，这样双方调整起来很灵活，成本损失最少。 2、预测有大循环，大循环中节点有各种预测，而每个节点的预测的重点与方向不一样。 详细>>
  • 諾蘭: 1. "供应链管理的一大挑战就是敦促内、外客户及早提供预测。" 2. "一条供应链，供应商和客户都多少了解一点预测，采购、产 品、 销售、生产部门都可借助自己领域的知识帮助制定预测。" 3. "上面案例中，客户的工程师不愿参与预测修正，嫌麻烦，把问题 压给供应商，但并不意味问题没了。恰恰相反，问题长期得不到 解决，爆发时破坏更大。" 劉老師的總結，切中肯綮，入木三分。 本人負責處理海外採購，一直在上述三點中徘徊。 好不容易將現有的人際關係平衡及維護到良好階段積極協助預測，不料又有人員變動，主事者私心過重，將之前的模式打亂，令現有的許多供應商軍心不穩。 此中苦惱，難以形容。 详细>>
  • wangxiujuan: 凡事预则立，不预则废。根据手头上可以整合的数据作出预算，可以有效的保证供应的连续性；采购部门最为公司内部与外部的桥梁，要发挥领导者的作用，对利益相关者协调沟通。在实践中，因应外部环境变与内部条件改变等，不断调整方案，寻求合适的工作方法。 详细>>
  • supply: 刘老师，您的书什么时候能上市？ 详细>>
  • Yueling: 刘老师， 预测是个永远的话题。。很想尝试做协同预测，能否介绍一些具体的实例？ 谢谢！ 详细>>
  • 卡迪: 以盈利（双赢）的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用，为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任，这是基于CPFR的供应链成功运作所必须的企业价值观，这样才能实现跨企业，面向团队的高效供应链融合。 详细>>
  • jiangyiqian: 似乎和我们前几天上课时的beer game所犯的错误如出一辙。 由于老师禁止扮演wholesaler的我们和retailer以及factory沟通和预测需求，规定只能通过小纸条传递隔日需求，导致客户的一个需求变动引起我们的back order,最后整条供应链产生bullwhip effect,最后成本成百倍的放大，损失惨重。 详细>>

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