2024年5月现场公开课(第456-466期)

需求预测:供应链的第一道防线上海(5/18,周六);深圳(5/22,周三)

库存计划:供应链的第二道防线上海(5/19,周日);深圳(5/23,周四)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(5/17,周五);深圳(5/24,周五)

供应商管理:一个实践者的角度深圳(5/15,周三);深圳(5/25,周六)

采购的职能建设:从小采购到大采购深圳(5/16,周四);深圳(5/26,周日)

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你没法回避预测

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一个公司投巨资建成的新厂房终于投产了。几个月内,产量以50%的速度逐月飙升。来势太猛,供应商措手不及,短料、断料,疲于奔命。该公司与供应商设立寄售库存。在产能飙升之前,这些料号都已备在寄售仓库里。现在屡屡短缺,生产工程师们大为光火:我们的产能是调高了,但寄售库存的再订货点两三个星期前就提高了,你们怎么现在还是没法把货补齐?

其实工程师们不清楚的是寄售库存水位设得再高,也最多就撑那么几个星期,例如在这个案例中,再订货点一般为三到四个星期的用量,其中从总库补货的周期为一到两周,加上一到两周的安全库存。但是,供应商总库的补货周期动辄为6到8个星期,客户用量大增,总库手头的货用完了,等着补货的时候,客户的寄售仓库就动辄断料了。更麻烦的是,客户还在继续飙升用量,给供应商的预测却远远滞后,供应商一步赶不上,步步赶不上。

供应商的供应链专员知道问题的症结在哪里。她列出用量高的几十个料号,逐一跟客户确定预测。这些料号主要是用于生产设备维修(MRO),客户也没经验,双方就一起计算:有多少台设备,每台设备用几个,多久得换,换下来的是否可以修理后重用等。其实都是些简单的加减乘除,但挺麻烦。客户的工程师们不耐烦了,说别的供应商都没这些,为什么你们就这么烦?我们不计算预测了,就用我们的再订货点作为月度预测吧。但是,客户的再订货点也是一堆垃圾数据,有些料号的用量都翻了两三倍了,再订货点还是没有更新。不得已,供应商就只能承担更多的风险,在客户有限的历史用量上加上一定的安全系数,作为生产预测。

这样,大多料号的短料问题就解决了。客户的采购、工程师们很少再收到供应商询问预测的电话,认为这下问题可解决了。但是,几周过去了,两个料号又上了断料黑名单。原来由于生产工序调整,这两个料号的用量翻倍,供应商又不知道,只是在以前用量的基础上加了40%左右的富裕系数,手头的料一用完,一堆设备停工待料,客户下至采购员,上至工厂总工,都急得跳脚,逼着供应商的规划总监来登门解释。总监去了(已经是三个月里的第二次),赔罪认错,又承诺增加库存十万美金,但是核心问题还是没解决:如何能尽早得知客户的预测呢?

相信很多人有类似的经历。预测这一话题在供应链管理上不可回避。你可以建立JIT、寄售、让供应商在厂区周围囤积很多库存,但这些都离不开预测。一般情况下,没有预测,就沿用历史用量。但历史用量与预测相差甚远的情况下,这问题就来了。

关于预测,有三点值得注意:

其一,所有的预测都是错的,但预测要比不预测强。因为预测很难做准,有些人怕出错,就迟迟不肯拿出个数字来,结果大家就一天天拖下去,直到有一天客户的订单来了,却发现客户第二天就要现货。供应链管理的一大挑战就是敦促内、外客户及早提供预测。客户身处供应链的需求端,往往最了解需求,他们不能拿个数字出来,在沙子上划道线,立个杆子,谁能?预测其实也是情景分析,就如二战中美军的一个将军,他要求参谋部预测几十天外的天气,这在当时无异于投硬币。但通过预测不同的情况,却能制定相应的对策,增加了胜算。

其二,协同预测。这不一定如CPFR那么正式,但概念差不多。一条供应链,供应商和客户都多少了解一点预测,采购、产品、销售、生产部门都可借助自己领域的知识帮助制定预测。客户端熟悉未来需求,供给端往往更了解历史用量。两端并举,往往能确定更合适的预测。但是,协同预测该由谁领头呢?消极的供应链管理往往坐在办公室等预测,等着电话铃响或者Email进来,他们也有足够的理由抱怨客户不及时给预测,供应中断活该,一幅受害者的样子,其实没解决什么问题,自然也就没什么建树。积极的供应链往往充当协调者的角色,他们主动出击,召集多方人员,一起制定预测。这看上去是在做别人的事,但其实也是在解决自己部门的问题。也是体现自己的领导力和贡献的地方。

其三,及时修正,循环预测。预测都是错的,但及时修正构成闭环,可以通过及时反馈的方式修正预测,增加预测的准确度。这就注定预测不是一锤子的买卖。上面案例中,客户的工程师不愿参与预测修正,嫌麻烦,把问题压给供应商,但并不意味问题没了。恰恰相反,问题长期得不到解决,爆发时破坏更大。作为预测的整合点,供应链管理把预测提供给供应商,所以也应该定期来回顾预测,进行调整。注意这里的供应链管理包括规划。有些公司的供应链规划和执行分属不同部门,例如规划归生产计划、售后市场计划部,而执行归采购或生产,但定期回顾预测、逐渐逼近的方法论都适用。

 

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似乎和我们前几天上课时的beer game所犯的错误如出一辙。
由于老师禁止扮演wholesaler的我们和retailer以及factory沟通和预测需求,规定只能通过小纸条传递隔日需求,导致客户的一个需求变动引起我们的back order,最后整条供应链产生bullwhip effect,最后成本成百倍的放大,损失惨重。

以盈利(双赢)的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用,为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任,这是基于CPFR的供应链成功运作所必须的企业价值观,这样才能实现跨企业,面向团队的高效供应链融合。

刘老师,
预测是个永远的话题。。很想尝试做协同预测,能否介绍一些具体的实例?

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凡事预则立,不预则废。根据手头上可以整合的数据作出预算,可以有效的保证供应的连续性;采购部门最为公司内部与外部的桥梁,要发挥领导者的作用,对利益相关者协调沟通。在实践中,因应外部环境变与内部条件改变等,不断调整方案,寻求合适的工作方法。

1. "供应链管理的一大挑战就是敦促内、外客户及早提供预测。"
2. "一条供应链,供应商和客户都多少了解一点预测,采购、产
品、 销售、生产部门都可借助自己领域的知识帮助制定预测。"
3. "上面案例中,客户的工程师不愿参与预测修正,嫌麻烦,把问题
压给供应商,但并不意味问题没了。恰恰相反,问题长期得不到
解决,爆发时破坏更大。"

劉老師的總結,切中肯綮,入木三分。 本人負責處理海外採購,一直在上述三點中徘徊。 好不容易將現有的人際關係平衡及維護到良好階段積極協助預測,不料又有人員變動,主事者私心過重,將之前的模式打亂,令現有的許多供應商軍心不穩。 此中苦惱,難以形容。

预测不仅要做,而且:
1、预测的周期要紧跟生产周期。也就是两次预测的时间间隔要尽量与生产周期同步或者成倍率,这样双方调整起来很灵活,成本损失最少。
2、预测有大循环,大循环中节点有各种预测,而每个节点的预测的重点与方向不一样。

我们也是销售的预测失误,而进口件积压严重。新车变死车的现像终于发生了。

凡事预则立,不预则废。拍脑门的预测连傻子都会。

对于企业来讲是如此,对于行业发展也应如此。国内光伏企业2009年到2011年之间疯狂的膨胀,比全球实际年需求量大出几倍的产能扩张,新能源行业被如此不负责任的企业家给“预测”完了,高库存,高产能,都想做光伏老大。最终连尚德、LDK 等企业也难逃破产的预言。

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  • 諾蘭: 1. "供应链管理的一大挑战就是敦促内、外客户及早提供预测。" 2. "一条供应链,供应商和客户都多少了解一点预测,采购、产 品、 销售、生产部门都可借助自己领域的知识帮助制定预测。" 3. "上面案例中,客户的工程师不愿参与预测修正,嫌麻烦,把问题 压给供应商,但并不意味问题没了。恰恰相反,问题长期得不到 解决,爆发时破坏更大。" 劉老師的總結,切中肯綮,入木三分。 本人負責處理海外採購,一直在上述三點中徘徊。 好不容易將現有的人際關係平衡及維護到良好階段積極協助預測,不料又有人員變動,主事者私心過重,將之前的模式打亂,令現有的許多供應商軍心不穩。 此中苦惱,難以形容。 详细>>
  • wangxiujuan: 凡事预则立,不预则废。根据手头上可以整合的数据作出预算,可以有效的保证供应的连续性;采购部门最为公司内部与外部的桥梁,要发挥领导者的作用,对利益相关者协调沟通。在实践中,因应外部环境变与内部条件改变等,不断调整方案,寻求合适的工作方法。 详细>>
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  • Yueling: 刘老师, 预测是个永远的话题。。很想尝试做协同预测,能否介绍一些具体的实例? 谢谢! 详细>>
  • 卡迪: 以盈利(双赢)的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用,为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任,这是基于CPFR的供应链成功运作所必须的企业价值观,这样才能实现跨企业,面向团队的高效供应链融合。 详细>>
  • jiangyiqian: 似乎和我们前几天上课时的beer game所犯的错误如出一辙。 由于老师禁止扮演wholesaler的我们和retailer以及factory沟通和预测需求,规定只能通过小纸条传递隔日需求,导致客户的一个需求变动引起我们的back order,最后整条供应链产生bullwhip effect,最后成本成百倍的放大,损失惨重。 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2011-10-14 17:55October 14, 2011 5:55 PM

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