答读者问 分类中的最新日记

我回答不了的问题

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十几年来,我接到过很多读者的问题,大多是关于供应链管理或者职业发展。我很喜欢这些问题。老实地说,我从这些问题中学到的,远比提问者要多得多。不过,有几类问题我没法有效回答,所以这里一并解释。

供应链管理方面的书籍

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这份书单自2006年9月份刊登以来,在网上广为传播。我一直收到Email,问有没有更好、更多的专业书籍。于是我不断更新这个清单,10年间更新过三次。这些书中,有很多是大学教材,我读商学院时读过,都是原创性作品,不是编著的----很多情况下,编著者看待问题的深度不及原创者,阅读原创性作品,更接近真知灼见。

有位读者来信,说"思维的乐趣"(www.mindmeters.com)网站都三年没更新了,你发给我们啥意思啊?

改变什么?

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有读者说,变化是永恒的,变则通。 但如何把持变革的度呢? 他所经历过的是,每年供应链部门都会推出一些新的流程,改变一些运作方式,推出些新规定,同时调整组织结构,使大家都跟不上节奏。结果并没有多大改观。同时,供应链变革要围绕哪些目标进行?SCOR模型标准吗?衡量供应链变革成功的标准(指标)有哪些? 这些问题的关键其实是改变什么,成功的标准是什么。

先讲个我自己的故事。2009年,我跟一个首席采购官来国内,帮助一个一本土名企提高采购与供应链管理。这个首席采购官确实是干活出身,在美国的一家500强公司完成采购与供应链的转型,获得美国《采购》杂志评选的"采购金牌",退休后写了本供应链转型的书,是业界较少的懂理论、懂实践的专家。他在国内一个多星期,在几个会议上都提到一点,那就是采购和供应链的变革都得以业务部门的目标为目标。这其实解答了这位读者的问题。我当时不甚理解,后来慢慢想,想通了。

美国供应链管理的几个研究生课程

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一位读者在申请美国的供应链管理研究生课程。他的筛选学校的方法很有理念,登出来,供大家借鉴。

这清单上前几个学校和专业都不算美国最顶尖的 -- 供应链管理顶尖的学校一般都有相应的MBA专业,但总体都不错。后面的几个大多是顶尖学校或专业。不难看出,学校的地理位置、教授的质量、专业本身的水平对于择校挺重要。 --刘宝红

供应商管理的七大指标体系

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本文发表在《物流管理》2007年7月号上,下面是最终稿。

六西格玛管理中有句名言:你设立什么样的指标,就得到什么。换言之,你想得到什么,那就设立相应的指标。建立合理的指标体系,来引导个人和组织的行为,达到预期的目标,是目标管理的基本出发点,贯穿现代管理的每个环节,也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力,也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标,不但利于激励供应商达到一定的目标,也可统一供应商与公司的目标。那么,供应商绩效指标如何设置?这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

供应链改进

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一位学术界的朋友说,现在他准备寻找一个企业进行供应链管理分析和改进。但令他觉得困惑的是,他对于供应链管理和企业总体管理之间的差别和联系感到模糊,没有头绪。他想知道,一般来说,分析一个案例,从供应链的角度应该涉及哪几个方面,从整体管理的角度应该涉及哪几个方面。如果从供应链的角度想到公司财务,市场营销等等,岂不是已经把研究范围变大,趋向于整体的管理,这样对于一个物流或者供应链的部门来说,实施的难度是非常巨大的,有什么方法可以排除这种壁垒?

年度降价:师出有名

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本文发表在《物流管理》2007年第6期。请勿转载。

在美国,年复一年地要求供应商降价是很多行业的传统。现在,这种传统也跟随离岸外包的步伐来到了中国。对于不少采购经理来说,达成年度降价目标已经成为考察他们任上业绩最重要的一项指标。

写给研究者们

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读者中有不少在读研究生、博士生,不时有人问起供应链管理方面的研究方向、选题等。这里笔者从实践者的角度提出自己的看法,仅供参考。

职业发展 (二)

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很多读者问,干了几年供应管理后,该继续干下去了还是去深造,要不要去考个注册证书?这些决策都影响到今后的发展,我尽我所知给予答复。

职业发展

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读者调查中发现,很多人在职业发展上有疑惑。这很正常,也说明这些朋友在认真思考未来。

我的"硅谷客"专栏谈到很多这方面的内容,感兴趣的话请访问。

总的来说,我的看法如下:

Blanket Order, Purchase Card and More

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有读者问Blanket Order、Purchase Card等的含义。这些都是采购中支付供应商的方法,是美国注册采购经理(C.P.M.)考试的一个知识点。

Blanket Order(暂译为总订单)也叫Frame Order,是先开一个订单,规定大致用途,然后逐次用,逐次减少资金额,到用完为主。例如工程师给测试公司一个这样的订单,以后每次的测试费用都由该订单来支付。这种订单的好处是手续简便,开一次就行。对没法预先知道需求量、需求范围的采购(例如测试、服务等),比较适用。缺点是很难跟踪钱花到哪里去了。笔者的工程师与供应商时有争执,根本原因就是帐对不上。对财务控制来说,这种订单也很难控制。

谁对质量负责?

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有读者问,质量应由质量管理还是供应管理部门负责?这其实是个组织结构问题。基本原理是采用什么组织结构不重要,重要的是部门职责是否清楚、谁管理最符合公司利益。笔者所知道的公司中(美国大型制造业公司),一般倾向于由供应管理总体负责与供应商有关的质量,而质量管理部门来做技术支持。

集中采购

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有读者问:我们公司为了节约成本要把下面的20多家厂的采购集中起来,请问有什么好的建议吗?我们做的是车用产品,我负责的是橡胶产品相关的原料的采购。

【案例】客户指定的子供应商不愿签合同

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有读者问:我们是一家提供EMS制造服务的大型公司,关键物料的供应商都是客户指定的。我们与供应商所签的合同包括保密协议,采购协议与品质合约。保密协议供应商一般都会签,但采购协议与品质合约因涉及到会因供货不及时或品质问题等导致赔偿,那些重要供应商(也就是20%那部分)几乎都不签或是要修改,他们认为这些合同全是保护我们公司自己的利益,对其不公平。谈判进行了很多次,有的历时几年都无法达成一致。他们不签,我们也没办法,订单照样要下给他们。反而是一些不太重要的local供应商会慑于我们"不签就不下订单"的威胁而签。这样,我们虽然做了很多努力,但收获甚少。

按照公司要求,与供应商签这些合同是必须的,也考查部门业绩的重要指标,但我们长期都未能达标。请帮忙分析一下,像我们这种EMS公司怎样才能让那些处于优势地位的供应商签合同?

供应链管理专业MBA课程

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有读者问起美国有哪些供应链管理专业的研究生课程。这里就MBA设有供应链管理的几个学校加以简单介绍。各位读者如果有更多信息的话,请分享。

该怎么"整治"供应商呢?

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有读者问,有些垄断型供应商绩效不好,该怎么整治呢?笔者的想法是,"整治"这念头值得商榷。如果想着怎么去整治供应商的话,那么供应商关系的基调就是报复型的。人的行为受思想支配,这种报复思路会自然不自然地在与供应商打交道时流露。那么,供应商关系就掺入了个人恩怨。工作中要切忌个人恩怨。个人恩怨带来成见,会使人的想法有失偏颇,更糟的是会影响双方的有效沟通。

缩小供应商群与标准化

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有读者问,缩小供应商群要注意些什么?"缩小供应商群- 要解决问题,而不是光靠制定政策"的基本概念没变:要本着解决问题的目的出发。要不,你很可能没法成功;即使成功也没法持久。再就是缩小供应商群不是孤立的,而是要牵扯到多种问题,这里专谈标准化。

供应管理协会(ISM)的新认证

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有朋友问,供应管理协会(Institute for Supply Management)计划在2008年取消C.P.M.认证、推出新的认证CPSM(Certified Professional in Supply Management)。这对目前准备考C.P.M.的人有什么影响?

没有技术背景怎么办

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在一家香港公司担任高级采购的Lilian Lee问起,身处技术公司,采购技术性很强的东西(例如IC),采购经理没有技术背景该怎么办?

一些外企采购经理/总监的资质要求

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Bobby问起大公司对采购经理、资源经理的资质要求。如果要成为总监(Director),又需要哪些资质呢?下面就我所知道的一些外资生产企业给予答复。有些内容可能适于非生产企业。

初为采购部主管

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在ESMChina.com的网站上,有人提问,初升为采购部主管该怎么办?可以想象一个人得到晋升时,幸喜之余大都会惴惴不安,尤其是从兵升到将,从以前只负责自己到为部下的绩效负责,不安的心情就更明显了。

从Engineer到Sourcing Manager

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几天前看到网上有人担心如何从工程师过渡到Sourcing Manager(字面可翻译成采购经理,但又与Purchasing Manager有区别,暂且用Sourcing Manager)。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • Chlore Xie: 刘老师您好, 我所在企业准备设立完整的S&OP流程, 上司把我定位为需求计画职能, 但是SKU众多, 我该从何处下手开始进行需求预测呢? (从哪个产品开始预测呢?), 目前毫无头绪, 上司建议依照80/20法则去预测, 请问您有什么建议可以提供呢?谢谢 详细>>
  • handy: 第三点有重复内容,跟第三和第二点。 详细>>
  • Winnie: 刘老师,很感谢您的回复。 (1)目前我们正在做钢筋需求整合,本想通钢筋这个需求量大,标准化高产品开始,一旦成功就可以复制。但是作为建筑企业,本身垫资厉害,现金流比较紧张,加上各个分公司资金独立,目前钢筋项目进入瓶颈。首先没有找到价格更有竞争力的新供应商打破目前的平衡,需垫资、回款慢、风险高、利润低,反倒是老的供应商有可挖的空间,但是我们目前在老的供应商面前是没有话语权的。 (2) 还有就是对于各个分公司的采购的整个流程我们没有办法具体参与进去,既没有办法参与供应商选择,也没有办法参与供应商管理,更没有办法左右采购价格。 (3)建筑企业的粗放管理,您在书中也提到过,确实很可怕,公司对于建筑材料这块甚至没有一整套ERP。关于这个信息化管理,你有好的建议么? 详细>>
  • 刘宝红: 我非常怀疑你们的情况有这么完美。如果果真这么完美,那就不用设立计划职能了。 详细>>
  • William.Zhang: 刘老师您好 我的行业是登山自行车零件的品牌商,客户大多是工业客户(都是自行车制造商),客户通常会提供预测,提前3-4个月下订单(我们公司的响应时间大约是2-3个月),并且一次下足半年的订单。而我在公司是个需求计画员新手,请问我们这种行业的模式,也是遵从"从数据开始,由判断结束"吗? 详细>>
  • xw: 很感谢刘老师的著作,对我一个刚工作的员工有很多不仅是理论上,更是案例上的理解,希望能找时间参加您的培训。 详细>>
  • 刘大伟: 可否从组织架构和人员上做调整?从分公司里面选几个采购经理来总部负责集中采购,让采购经理负责不同的物料类型,原分公司里面也挑选一些采购员辅助集中采购的事务工作。 我以前的公司就是这么做的,在成本节降方面效果还可以。不过,个人觉得是当时我们公司的采购总监能力强,后来他离开总部后,寻源、供应商管理水平,都有下降。分公司也不愿意反馈供应商的问题(就跟刘老师这篇文字里面讲的一样) 详细>>
  • 刘宝红: 模板很难覆盖计划问题;案例能。我想写一系列的案例。 详细>>
  • 刘宝红: 先从整合需求开始,看能否对某些采购项,在全公司层面整合需求。然后看能否整合供应商,比如只跟有限的供应商合作。 详细>>
  • Rudy: 刘老师,您这想法太好了。如果出这样的书,我一定买一本。一旦有几十个案例在那,我们实际工作中,总有类似的情况碰到,一旦碰到,我们至少能得到一些启发。一个小建议,能不能您弄一个大概的模板,这样很多人也许就会帮着提供案例。 详细>>

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