有读者说，变化是永恒的，变则通。 但如何把持变革的度呢？ 他所经历过的是，每年供应链部门都会推出一些新的流程，改变一些运作方式，推出些新规定，同时调整组织结构，使大家都跟不上节奏。结果并没有多大改观。同时，供应链变革要围绕哪些目标进行？SCOR模型标准吗？衡量供应链变革成功的标准（指标）有哪些？ 这些问题的关键其实是改变什么，成功的标准是什么。
先讲个我自己的故事。2009年，我跟一个首席采购官来国内，帮助一个一本土名企提高采购与供应链管理。这个首席采购官确实是干活出身,在美国的一家500强公司完成采购与供应链的转型，获得美国《采购》杂志评选的"采购金牌"，退休后写了本供应链转型的书，是业界较少的懂理论、懂实践的专家。他在国内一个多星期，在几个会议上都提到一点，那就是采购和供应链的变革都得以业务部门的目标为目标。这其实解答了这位读者的问题。我当时不甚理解，后来慢慢想，想通了。
管理界不几年就有一个很流行的名词出现，例如全面质量管理、六西格玛、精益生产、业务流程再造、供应链管理等。伴随这每一个新名词的出现，总有很多学者、专家、咨询公司在摇旗呐喊，出于各种动机宣扬这些名词，把它们包装成包治百病的万能药。经理人们呢，于是纷纷追风，培训、认证、咨询，哪个热闹来哪个，就跟每年看好莱坞大片一样。其后面的动机，八成是迷信新药效果好，如果这还治不了公司的病，那也就只能这样了。但结果了，往往是药都吃了，其实还不知道在治什么病。
光追潮流，不符合公司的实情，就偏离了业务的具体要求。举个例子。丰田生产系统正热的时候，硅谷的一个高科技公司就照着对门的丰田制造厂，建了自己的精益生产线，搞起零库存来，跟供应商做JIT。他们忘了，丰田生产系统的一个基本条件是需求稳定，不能有大起大落，并不是放之四海皆准。而这公司所在的行业素来以动荡著称，生意好时，一年内翻一番；生意差时，三个月跌一半。这种环境，你哪能精益到零库存呢？行业四年一个轮回，扩张时，精益生产解决不了短缺问题；收缩时，精益生产对付不了库存积压。对该公司来说，精益生产就成了昂贵的摆设。
该公司真正的业务需要是灵活性，即生意好了能很快扩张，生意差了能很快收缩，这样与行业的周期性配套。精益生产显然不是解决方案，外包是。在外包方案下，公司的生产业务外包给供应商，这些供应商往往服务多个行业，那些行业的周期性大都不同，一个扩张时另一个可能在收缩，此起彼落，能在一定程度上缓冲抵消。例如不外包，业务扩张50%，生产线的人员、设备就得增加50%（假定原来产能为满负荷）；外包了，这部分业务是合同制造商的20%，对他们来说就是业务增长10%，从别的生产线调些人、设备来就消化掉了。上面案例中的公司放弃精益生产、转向外包战略后，再也不用成千上万地雇人，然后又成千上万地裁人，公司业绩也在同行中鹤立鸡群，成了变革支持业务要求的正面例子。
网络泡沫破灭后，硅谷的一些公司尝到了外包的甜头，这外包就成了热门，也被炒过了头，结果有些公司把核心竞争力也给外包了，过犹不及，成了变革没法支持业务需求的反面典型。例如有个公司认为ERP跟生产制造一样无足轻重，于是都外包给第三方。殊不知生产、运营和供应链领域的很多知识都凝聚在ERP中，公司流程看上去是由业务部门来管理，其实是由那些ERP分析员们把控。离开了那些ERP专家的支持，业务部门啥也改不了。第三方公司所在的IT行业待遇偏低，人员流动大，ERP的很多专家都流失了，给这些公司改进业务流程带来很大问题。再如一些欧美公司，在经济指标的驱动下（例如资产回报率），外包了整个供应链，失去了对关键的下级供应商和技术的控制，供应链成本居高不下，失去了竞争力，在与亚洲公司的竞争中一败涂地。这些变革都与业务目标相左，是变革的反面例子。
为什么变革与业务目标会相左呢？部门利益大过公司利益是一大原因。例如在北美，资产回报率是上市公司的一大指标（外带一系列派生的回报率指标），对公司的股价挺重要。在这个指标驱动下，公司的财务部门就驱使外包业务，这样，供应商在买设备、建厂房，固定资产是在供应商的账本上。在一帮数字出身的CFO心目中，固定资产越多，资产回报率越低，固定资产叫做固定负担似乎更准确。当然，这世上没有免费的午餐。出来做的，总是要还的。供应商不是傻子，你让我花这么多钱投资固定资产，我自然得赚回来，尤其是产能吃紧的时候，羊毛出在羊身上，到最后还是由采购方以不同方式买单。但这些是首席采购官的问题，不是CFO的。外包过甚，采购职能也给外包一大块，公司采购部门没有足够的资源，对供应商的管理也削弱，一级供应商都管不过来，哪还有精力管二级、三级供应商。于是，一级供应商控制了整个供应链，尾大不掉，最后都是采购方的麻烦。这些，CFO们自然不知道。等到产品缺乏竞争力、卖不掉的时候，批评产品部、供应链管理的恐怕不少，认识到那些不懂业务的CFO们是祸根的恐怕不多。
在公司里，推进各种变革的人，或者部门，往往不是一线人员，而是二线的一些"参谋"。这些"参谋"们的指标与一线人员一般不一致。例如一线人员要抓质量、降成本、按时出货，而"参谋"们的则往往是有多少人通过了精益培训、有多少个六西格玛项目上马、有多少个流程通过ISO验收。"参谋"们为了推行某些新做法，讲得天花乱坠，其实没几个理解业务，能解决业务的问题。就如程晓华先生的《首席采购官（CMO）职场小说》中提到的，一帮精益专家说我们可以在两周内把你的呆滞库存降一半，一看就知道是些没干过物料管理的人，哪能解决物料部门的问题呢？精益生产给这帮人推广，不过是走过场罢了。很多变革，就因为没法与业务挂起来而成了形式主义。这也是大公司的通病。公司大了，分工太细，懂业务的不懂方法论（例如六西格玛、精益），懂方法论的不懂业务,实施的变革与业务成了两层皮，变革注定不会成功，甚至给业务带来负面影响。
对于领导者们来说,他们都面临两难境地：公司的期望是领导者应该导入变革，而且是立即实施，下个季度就见效；但没通过深思熟虑和详细计划，变革没法嵌入业务，结果就成了为变革而变革。生还是死，是困扰哈姆莱特的大问题；对领导者们来说，这问题则成了变还是不变。其实如果不成熟的话，不变胜过变。要不，为变而变，大家不过是在走过场罢了。
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变革是一门博大的艺术与学问，变革不易，变革者不易，理解并懂得变革和变革者更不易。向Bob的观点致敬！
理论要与实践相结合，一切为效益服务。
刘老师能否价绍一下2009年到国内的这位首席采购官所写的关于供应链转型的这本书?
书名为Leading Effective Supply Chain Transformations: A Guide to Sustainable World-Class Capability and Results。你可以在Amazon等网站找到简介。
刘老师：您好！最近在读《采购与供应链管理——一个实践者的角度》,受益匪浅。结合工作，想请教两个问题：1.SCOR（Supply Chain Operation Reference Model）和ISO中关于供应链管理的标准，在实际工作中有多大参考价值，或者是否适用？2.明年我们准备开展几次供应链培训，可否推荐几个既有实际经验又有理论知识的老师？谢谢！
老孙，
SCOR是个很好的框架，对理清供应链的框架很好。ISO的供应链管理标准我不熟悉。
对于你们的培训需求，我要进一步了解以便推荐合适的人，比如行业、公司规模、当前的供应链水平等。改日给你打电话。
谢谢。