2024年3月现场公开课(第446-455期)

需求预测:供应链的第一道防线上海(3/13,周三);深圳(3/23,周六)

库存计划:供应链的第二道防线上海(3/14,周四);深圳(3/24,周日)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(3/15,周五);深圳(3/22,周五)

供应商管理:一个实践者的角度深圳(3/16,周六);深圳(3/20,周三)

采购的职能建设:从小采购到大采购深圳(3/17,周日);深圳(3/21,周四)

详情请垂询助手吴珍桢:177 2795 9069(微信同)。

改变什么?

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有读者说,变化是永恒的,变则通。 但如何把持变革的度呢? 他所经历过的是,每年供应链部门都会推出一些新的流程,改变一些运作方式,推出些新规定,同时调整组织结构,使大家都跟不上节奏。结果并没有多大改观。同时,供应链变革要围绕哪些目标进行?SCOR模型标准吗?衡量供应链变革成功的标准(指标)有哪些? 这些问题的关键其实是改变什么,成功的标准是什么。

先讲个我自己的故事。2009年,我跟一个首席采购官来国内,帮助一个一本土名企提高采购与供应链管理。这个首席采购官确实是干活出身,在美国的一家500强公司完成采购与供应链的转型,获得美国《采购》杂志评选的"采购金牌",退休后写了本供应链转型的书,是业界较少的懂理论、懂实践的专家。他在国内一个多星期,在几个会议上都提到一点,那就是采购和供应链的变革都得以业务部门的目标为目标。这其实解答了这位读者的问题。我当时不甚理解,后来慢慢想,想通了。

管理界不几年就有一个很流行的名词出现,例如全面质量管理、六西格玛、精益生产、业务流程再造、供应链管理等。伴随这每一个新名词的出现,总有很多学者、专家、咨询公司在摇旗呐喊,出于各种动机宣扬这些名词,把它们包装成包治百病的万能药。经理人们呢,于是纷纷追风,培训、认证、咨询,哪个热闹来哪个,就跟每年看好莱坞大片一样。其后面的动机,八成是迷信新药效果好,如果这还治不了公司的病,那也就只能这样了。但结果了,往往是药都吃了,其实还不知道在治什么病。

光追潮流,不符合公司的实情,就偏离了业务的具体要求。举个例子。丰田生产系统正热的时候,硅谷的一个高科技公司就照着对门的丰田制造厂,建了自己的精益生产线,搞起零库存来,跟供应商做JIT。他们忘了,丰田生产系统的一个基本条件是需求稳定,不能有大起大落,并不是放之四海皆准。而这公司所在的行业素来以动荡著称,生意好时,一年内翻一番;生意差时,三个月跌一半。这种环境,你哪能精益到零库存呢?行业四年一个轮回,扩张时,精益生产解决不了短缺问题;收缩时,精益生产对付不了库存积压。对该公司来说,精益生产就成了昂贵的摆设。

该公司真正的业务需要是灵活性,即生意好了能很快扩张,生意差了能很快收缩,这样与行业的周期性配套。精益生产显然不是解决方案,外包是。在外包方案下,公司的生产业务外包给供应商,这些供应商往往服务多个行业,那些行业的周期性大都不同,一个扩张时另一个可能在收缩,此起彼落,能在一定程度上缓冲抵消。例如不外包,业务扩张50%,生产线的人员、设备就得增加50%(假定原来产能为满负荷);外包了,这部分业务是合同制造商的20%,对他们来说就是业务增长10%,从别的生产线调些人、设备来就消化掉了。上面案例中的公司放弃精益生产、转向外包战略后,再也不用成千上万地雇人,然后又成千上万地裁人,公司业绩也在同行中鹤立鸡群,成了变革支持业务要求的正面例子。

网络泡沫破灭后,硅谷的一些公司尝到了外包的甜头,这外包就成了热门,也被炒过了头,结果有些公司把核心竞争力也给外包了,过犹不及,成了变革没法支持业务需求的反面典型。例如有个公司认为ERP跟生产制造一样无足轻重,于是都外包给第三方。殊不知生产、运营和供应链领域的很多知识都凝聚在ERP中,公司流程看上去是由业务部门来管理,其实是由那些ERP分析员们把控。离开了那些ERP专家的支持,业务部门啥也改不了。第三方公司所在的IT行业待遇偏低,人员流动大,ERP的很多专家都流失了,给这些公司改进业务流程带来很大问题。再如一些欧美公司,在经济指标的驱动下(例如资产回报率),外包了整个供应链,失去了对关键的下级供应商和技术的控制,供应链成本居高不下,失去了竞争力,在与亚洲公司的竞争中一败涂地。这些变革都与业务目标相左,是变革的反面例子。
为什么变革与业务目标会相左呢?部门利益大过公司利益是一大原因。例如在北美,资产回报率是上市公司的一大指标(外带一系列派生的回报率指标),对公司的股价挺重要。在这个指标驱动下,公司的财务部门就驱使外包业务,这样,供应商在买设备、建厂房,固定资产是在供应商的账本上。在一帮数字出身的CFO心目中,固定资产越多,资产回报率越低,固定资产叫做固定负担似乎更准确。当然,这世上没有免费的午餐。出来做的,总是要还的。供应商不是傻子,你让我花这么多钱投资固定资产,我自然得赚回来,尤其是产能吃紧的时候,羊毛出在羊身上,到最后还是由采购方以不同方式买单。但这些是首席采购官的问题,不是CFO的。外包过甚,采购职能也给外包一大块,公司采购部门没有足够的资源,对供应商的管理也削弱,一级供应商都管不过来,哪还有精力管二级、三级供应商。于是,一级供应商控制了整个供应链,尾大不掉,最后都是采购方的麻烦。这些,CFO们自然不知道。等到产品缺乏竞争力、卖不掉的时候,批评产品部、供应链管理的恐怕不少,认识到那些不懂业务的CFO们是祸根的恐怕不多。
在公司里,推进各种变革的人,或者部门,往往不是一线人员,而是二线的一些"参谋"。这些"参谋"们的指标与一线人员一般不一致。例如一线人员要抓质量、降成本、按时出货,而"参谋"们的则往往是有多少人通过了精益培训、有多少个六西格玛项目上马、有多少个流程通过ISO验收。"参谋"们为了推行某些新做法,讲得天花乱坠,其实没几个理解业务,能解决业务的问题。就如程晓华先生的《首席采购官(CMO)职场小说》中提到的,一帮精益专家说我们可以在两周内把你的呆滞库存降一半,一看就知道是些没干过物料管理的人,哪能解决物料部门的问题呢?精益生产给这帮人推广,不过是走过场罢了。很多变革,就因为没法与业务挂起来而成了形式主义。这也是大公司的通病。公司大了,分工太细,懂业务的不懂方法论(例如六西格玛、精益),懂方法论的不懂业务,实施的变革与业务成了两层皮,变革注定不会成功,甚至给业务带来负面影响。
对于领导者们来说,他们都面临两难境地:公司的期望是领导者应该导入变革,而且是立即实施,下个季度就见效;但没通过深思熟虑和详细计划,变革没法嵌入业务,结果就成了为变革而变革。生还是死,是困扰哈姆莱特的大问题;对领导者们来说,这问题则成了变还是不变。其实如果不成熟的话,不变胜过变。要不,为变而变,大家不过是在走过场罢了。

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3月供应链系列现场公开课

围绕我的系列畅销书,我设计了五门精品课程,2024年3月份(第446期-455期培训)正在报名。


  1. 需求预测:供应链的第一道防线上海(3/13,周三);深圳(3/23,周六)
  2. 库存计划:供应链的第二道防线上海(3/14,周四);深圳(3/24,周日)
  3. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(3/15,周五);深圳(3/22,周五)
  4. 供应商管理:一个实践者的角度深圳(3/16,周六);深圳(3/20,周三)
  5. 采购的职能建设:从小采购到大采购深圳(3/17,周日);深圳(3/21,周四)

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变革是一门博大的艺术与学问,变革不易,变革者不易,理解并懂得变革和变革者更不易。向Bob的观点致敬!

理论要与实践相结合,一切为效益服务。

刘老师能否价绍一下2009年到国内的这位首席采购官所写的关于供应链转型的这本书?

刘老师:您好!最近在读《采购与供应链管理——一个实践者的角度》,受益匪浅。结合工作,想请教两个问题:1.SCOR(Supply Chain Operation Reference Model)和ISO中关于供应链管理的标准,在实际工作中有多大参考价值,或者是否适用?2.明年我们准备开展几次供应链培训,可否推荐几个既有实际经验又有理论知识的老师?谢谢!

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  • 老孙,13911269932: 刘老师:您好!最近在读《采购与供应链管理——一个实践者的角度》,受益匪浅。结合工作,想请教两个问题:1.SCOR(Supply Chain Operation Reference Model)和ISO中关于供应链管理的标准,在实际工作中有多大参考价值,或者是否适用?2.明年我们准备开展几次供应链培训,可否推荐几个既有实际经验又有理论知识的老师?谢谢! 详细>>
  • 刘宝红: 书名为Leading Effective Supply Chain Transformations: A Guide to Sustainable World-Class Capability and Results。你可以在Amazon等网站找到简介。 详细>>
  • Jerry Zhao: 刘老师能否价绍一下2009年到国内的这位首席采购官所写的关于供应链转型的这本书? 详细>>
  • watson: 理论要与实践相结合,一切为效益服务。 详细>>
  • xuhua: 变革是一门博大的艺术与学问,变革不易,变革者不易,理解并懂得变革和变革者更不易。向Bob的观点致敬! 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2012-01-11 12:57January 11, 2012 12:57 PM

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