供应链要早期介入需求定义阶段

我们先讲设计优化。

我到一些企业，问他们的设计优化做得怎么样，答复是负面居多，最好的也莫过于"整体还不错，但还有可改进之处"----这是在有设计人员在场时的"政治正确"。设计没优化，会增加制造工艺的难度，增加制造端的复杂度，影响成本、交付和质量，不管是自己加工，还是由供应商生产。

一件事做不到位，根本原因就两个：要么没意愿，要么没能力。设计没优化，人们首先想到的就是工程师们没意愿。当成本不是工程师的指标时，他们会更加倾向于性能，牺牲成本。这好办，给工程师目标成本、年度降价等指标，绩效考核改变组织行为，保准他们会更加有意愿设计优化。

问题是，即便有意愿，工程师们有没有能力优化设计？不一定，让我们看看设计优化是怎么做的就知道了。工程师们设计好了图纸，制定好了规范，这就是他们的产品设计。让采购拿给供应商打样，供应商做的是工艺设计。供应商的反馈来了，说设计中用了一种X材料，太硬、切削难度高，加工成本高，速度慢，良率低；您的同行都在用Y材料，既能达到设计规范，又容易加工，良率高，成本低，您为什么就不用呢？设计说，这么好的点子，我怎么就不知道呢？

工程师不知道是有原因的，因为他们整天对着计算机做设计，要不就是在设计评审会中，有多少时间在生产线上度过，熟悉制造工艺？对年轻工程师来说尤其如此：他们学校出来没几年，产品设计懂一点，但对制造工艺所知甚少。等到多年媳妇熬成婆，试过很多错，交过很多学费后，既熟悉产品设计，也熟悉工艺设计的时候，却不再做设计了----他们成了经理，做起管理来了。

这就是企业面临的普遍问题：主要做设计的是低于平均水平的那一半工程师。这丝毫没有对设计人员的不敬----任何时候，我们总是有一半的人低于我们的平均水平。他们懂产品设计，但不是工艺设计的专家，需要供应商的工艺来对接，实现产品设计和工艺设计的交互优化，而这离不开采购和供应链的帮助。

不懂工艺，设计人员优化设计的好心没好报，在各行各业都能看到。

比如在建筑行业，有的设计师为了节省钢材，就严格按照最经济配料来设计，能用8号钢筋的就不用10号，能用10号的就不用12号。结果同一个结构件，配料单上有8号、10号、12号三种型号的钢筋，虽说最省料，却增加了施工过程的复杂度，甚至造成质量隐患：这些钢筋的料号那么接近，工人难以辨认，经常放错；如果把10号的错放为8号倒没什么大问题，无非是浪费点材料；但把8号的错放为10号，问题就大了。放错了再换，来回折腾，成本挺高，倒不如都设计成一种标号的钢筋，总成本反倒更低。这根源了，还是一样：设计工程师缺乏生产工艺知识，没做过施工，不熟悉施工中可能出现的问题。

我说这些，是为解释一个简单的道理：离开工艺设计的反馈，产品设计就很难优化。在设计阶段早期纳入关键供应商，是优化产品设计，降低复杂度，提高可制造性的重要举措。越是复杂、技术含量高的行业，产品设计与工艺设计越紧密，采购和供应商早期介入就越重要。

在产品设计与供应商工艺设计之间，供应链的采购职能扮演关键的桥梁角色。但是，这一桥梁往往搭不起来，主要是两个原因：

其一，采购是个文科性职能，缺乏技术力量，没法有效对接自己的设计和供应商的技术人员。这点可以通过设置专业的制造工程师、工艺工程师、供应商工程师等职能来应对。在不同企业，这些职位的名称不同，但性质都类似，就是专业人做专业事：他们的专长是制造工艺，不一定有设计背景，但懂设计，是把产品设计落地的关键力量。

其二，采购的寻源策略不当，导致供应商不愿意分享其工艺知识。很多企业有一品多点的做法，也就是说同一个料号分配给两个或更多的供应商，通过增加竞争的充分度，来获取更好的价格，降低供应风险等。这种做法其实是个伪命题，是管理能力薄弱的体现，我在《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第3版）中有详细的阐述，这里要讲的是，一品多点的做法降低了优秀供应商的忠诚度，影响了它们在产品设计与工艺设计交互优化中的积极性，直接导致产品设计的优化度低。

要知道，一个优秀的供应商之所以优秀，在于它们有独特的技术、独到的工艺或者别的供应商不知道的知识。在多点寻源下，优秀的供应商有多大动力，把自己独到的知识贡献出来，帮助你整合到设计中，让它的劣质竞争对手也学会了？制造过程中出了问题，这些供应商不愿让客户的工程师到现场解决，也是担心他们学会了教给自己的竞争对手。这就直接决定了产品的设计没法优化。

设计不优化，可制造性就差，成本居高不下，就成了采购的问题----成本没有设计下来，就得采购砍下来。采购靠张嘴能砍多少？砍不了多少就导入更多的供应商，增加竞争的充分性，也让优秀供应商的忠诚度更低，在后续新产品开发中更加不愿帮我们设计优化，陷入恶性循环。

我们接着看设计选型。

经常听采购抱怨，说天底下的螺丝钉（或者随便其他任何东西）那么多，我们的设计人员就是选了个不一样的，难寻源，性价比也不高。想想看，工程师选个糟糕的螺丝钉，是不是符合他们自己的利益诉求？当然不是，也就是说工程师也不愿看到这样的结果。既然不是意愿问题，那就是能力问题：工程师往往不了解供应，做不好设计选型工作。

我们先看看工程师是怎么选型的。假定他们需要个螺丝钉，那就找个产品目录出来，在那上面找个最合适，或者性价比最好的。这个产品目录呢，要么是网上找到的，要么是上次正好有个供应商留下的。他们会不会把所有供应商的产品目录都找出来，来做个综合比较？当然不会：他们往往根本就不知道那些供应商----越是次要的零部件，每个工程师都在设计的，越不是任何一个工程师的专长。

谁最熟悉这些供应商？采购，专门负责该产品的采购，是最了解供方市场的人。这就是采购的早期介入，在需求定义阶段正面影响需求，做好设计选型。与此相关的就是供应商的早期介入。这对那些比较复杂的选型尤其如此：供应商最了解他们的产品，采购需要借助供应商的经验智慧来优化需求。

举个例子。假定你是个房地产开发商，需要用ABB的配电柜。究竟配备什么规格的，你的工程师其实并不很内行，所以在选型上就倾向于保守，选择更高规格的型号。比如本来100元的配置就可以，却选了个130元的配置，能力过剩，而且独特，复杂度高，后续的维护也不便宜。

超预算了，采购就得去谈判降价，软磨硬泡总算砍下来一点，但还是没法把130元降到100元。结果就是双输：你稀里糊涂，花了更多的冤枉钱，不高兴；供应商被你砍价，毛利更低，当然也不开心。如果是ABB的工程师的话，他们更熟悉自己的产品，选型上就会更加合理，性价比更好，既满足了你的预算，后续的维护也更方便，全生命周期的成本也更低，实现了双赢。

生活中这种例子也多得是。比如你们部门要举办活动，你到酒店去订几桌饭，如果你自己点菜，往往点的菜大家不一定喜欢，而且超预算；如果让酒店的小姑娘配菜的话，往往是菜品更齐全，大家吃得更满意，而且不超预算，两全其美。

这道理好懂，为什么那么多的企业却做不到呢？这后面有信任问题：采购方不信任供应商，没法有效约束供应商的博弈行为，就不放心供应商早期介入。

这里的关键是要跟核心供应商建立长期关系，通过长期关系约束早期介入后的博弈。

日本的一些公司是供应商早期介入的典范。他们跟数量有限的供应商合作，供应商在参与设计的时候就知道这生意是他们的了，但敢不敢因此漫天要价？不敢，因为如果在这个产品上把客户扣做人质，客户拿他们没办法，但在未来新产品上就可不选他们----客户跟供应商是长期关系，供应商知道自己有几个竞争对手，也知道大概能得到多少 比例的新生意。正是因为长期关系下，供应商有所可失去的，不配合的机会成本很高，才驱动他们"向善"，约束了基于短期利益的博弈行为。