2022年8-9月公开课(第364-368期)

需求预测:供应链的第一道防线8月25日(周四),8月26日(周五)

库存计划:供应链的第二道防线8月27日(周六),8月28日(周日)

供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战8月30日(周二),8月31日(周三)

战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度9月1日(周四),9月2日(周五)

从小采购到大采购:采购的职能建设9月3日(周六),9月4日(周日)

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供应链要早期介入需求定义阶段

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在需求定义阶段,供应链对产品的贡献,主要在于帮助设计优化和设计选型。设计优化对可制造性至关重要,可制造性越高,复杂度就越低;设计选型对标准化、通用化意义重大,直接影响到规模效益。不管是设计优化还是设计选型,供应链都扮演关键角色。

我们先讲设计优化

我到一些企业,问他们的设计优化做得怎么样,答复是负面居多,最好的也莫过于"整体还不错,但还有可改进之处"----这是在有设计人员在场时的"政治正确"。设计没优化,会增加制造工艺的难度,增加制造端的复杂度,影响成本、交付和质量,不管是自己加工,还是由供应商生产。

一件事做不到位,根本原因就两个:要么没意愿,要么没能力。设计没优化,人们首先想到的就是工程师们没意愿。当成本不是工程师的指标时,他们会更加倾向于性能,牺牲成本。这好办,给工程师目标成本、年度降价等指标,绩效考核改变组织行为,保准他们会更加有意愿设计优化。

问题是,即便有意愿,工程师们有没有能力优化设计?不一定,让我们看看设计优化是怎么做的就知道了。工程师们设计好了图纸,制定好了规范,这就是他们的产品设计。让采购拿给供应商打样,供应商做的是工艺设计。供应商的反馈来了,说设计中用了一种X材料,太硬、切削难度高,加工成本高,速度慢,良率低;您的同行都在用Y材料,既能达到设计规范,又容易加工,良率高,成本低,您为什么就不用呢?设计说,这么好的点子,我怎么就不知道呢?

工程师不知道是有原因的,因为他们整天对着计算机做设计,要不就是在设计评审会中,有多少时间在生产线上度过,熟悉制造工艺?对年轻工程师来说尤其如此:他们学校出来没几年,产品设计懂一点,但对制造工艺所知甚少。等到多年媳妇熬成婆,试过很多错,交过很多学费后,既熟悉产品设计,也熟悉工艺设计的时候,却不再做设计了----他们成了经理,做起管理来了。

这就是企业面临的普遍问题:主要做设计的是低于平均水平的那一半工程师。这丝毫没有对设计人员的不敬----任何时候,我们总是有一半的人低于我们的平均水平。他们懂产品设计,但不是工艺设计的专家,需要供应商的工艺来对接,实现产品设计和工艺设计的交互优化,而这离不开采购和供应链的帮助。

不懂工艺,设计人员优化设计的好心没好报,在各行各业都能看到。

比如在建筑行业,有的设计师为了节省钢材,就严格按照最经济配料来设计,能用8号钢筋的就不用10号,能用10号的就不用12号。结果同一个结构件,配料单上有8号、10号、12号三种型号的钢筋,虽说最省料,却增加了施工过程的复杂度,甚至造成质量隐患:这些钢筋的料号那么接近,工人难以辨认,经常放错;如果把10号的错放为8号倒没什么大问题,无非是浪费点材料;但把8号的错放为10号,问题就大了。放错了再换,来回折腾,成本挺高,倒不如都设计成一种标号的钢筋,总成本反倒更低。这根源了,还是一样:设计工程师缺乏生产工艺知识,没做过施工,不熟悉施工中可能出现的问题。

我说这些,是为解释一个简单的道理:离开工艺设计的反馈,产品设计就很难优化。在设计阶段早期纳入关键供应商,是优化产品设计,降低复杂度,提高可制造性的重要举措。越是复杂、技术含量高的行业,产品设计与工艺设计越紧密,采购和供应商早期介入就越重要。

在产品设计与供应商工艺设计之间,供应链的采购职能扮演关键的桥梁角色。但是,这一桥梁往往搭不起来,主要是两个原因:

其一,采购是个文科性职能,缺乏技术力量,没法有效对接自己的设计和供应商的技术人员。这点可以通过设置专业的制造工程师、工艺工程师、供应商工程师等职能来应对。在不同企业,这些职位的名称不同,但性质都类似,就是专业人做专业事:他们的专长是制造工艺,不一定有设计背景,但懂设计,是把产品设计落地的关键力量。

其二,采购的寻源策略不当,导致供应商不愿意分享其工艺知识。很多企业有一品多点的做法,也就是说同一个料号分配给两个或更多的供应商,通过增加竞争的充分度,来获取更好的价格,降低供应风险等。这种做法其实是个伪命题,是管理能力薄弱的体现,我在《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第3版)中有详细的阐述,这里要讲的是,一品多点的做法降低了优秀供应商的忠诚度,影响了它们在产品设计与工艺设计交互优化中的积极性,直接导致产品设计的优化度低。

要知道,一个优秀的供应商之所以优秀,在于它们有独特的技术、独到的工艺或者别的供应商不知道的知识。在多点寻源下,优秀的供应商有多大动力,把自己独到的知识贡献出来,帮助你整合到设计中,让它的劣质竞争对手也学会了?制造过程中出了问题,这些供应商不愿让客户的工程师到现场解决,也是担心他们学会了教给自己的竞争对手。这就直接决定了产品的设计没法优化。

设计不优化,可制造性就差,成本居高不下,就成了采购的问题----成本没有设计下来,就得采购砍下来。采购靠张嘴能砍多少?砍不了多少就导入更多的供应商,增加竞争的充分性,也让优秀供应商的忠诚度更低,在后续新产品开发中更加不愿帮我们设计优化,陷入恶性循环。

我们接着看设计选型

经常听采购抱怨,说天底下的螺丝钉(或者随便其他任何东西)那么多,我们的设计人员就是选了个不一样的,难寻源,性价比也不高。想想看,工程师选个糟糕的螺丝钉,是不是符合他们自己的利益诉求?当然不是,也就是说工程师也不愿看到这样的结果。既然不是意愿问题,那就是能力问题:工程师往往不了解供应,做不好设计选型工作。

我们先看看工程师是怎么选型的。假定他们需要个螺丝钉,那就找个产品目录出来,在那上面找个最合适,或者性价比最好的。这个产品目录呢,要么是网上找到的,要么是上次正好有个供应商留下的。他们会不会把所有供应商的产品目录都找出来,来做个综合比较?当然不会:他们往往根本就不知道那些供应商----越是次要的零部件,每个工程师都在设计的,越不是任何一个工程师的专长。

谁最熟悉这些供应商?采购,专门负责该产品的采购,是最了解供方市场的人。这就是采购的早期介入,在需求定义阶段正面影响需求,做好设计选型。与此相关的就是供应商的早期介入。这对那些比较复杂的选型尤其如此:供应商最了解他们的产品,采购需要借助供应商的经验智慧来优化需求。

举个例子。假定你是个房地产开发商,需要用ABB的配电柜。究竟配备什么规格的,你的工程师其实并不很内行,所以在选型上就倾向于保守,选择更高规格的型号。比如本来100元的配置就可以,却选了个130元的配置,能力过剩,而且独特,复杂度高,后续的维护也不便宜。

超预算了,采购就得去谈判降价,软磨硬泡总算砍下来一点,但还是没法把130元降到100元。结果就是双输:你稀里糊涂,花了更多的冤枉钱,不高兴;供应商被你砍价,毛利更低,当然也不开心。如果是ABB的工程师的话,他们更熟悉自己的产品,选型上就会更加合理,性价比更好,既满足了你的预算,后续的维护也更方便,全生命周期的成本也更低,实现了双赢。

生活中这种例子也多得是。比如你们部门要举办活动,你到酒店去订几桌饭,如果你自己点菜,往往点的菜大家不一定喜欢,而且超预算;如果让酒店的小姑娘配菜的话,往往是菜品更齐全,大家吃得更满意,而且不超预算,两全其美。

这道理好懂,为什么那么多的企业却做不到呢?这后面有信任问题:采购方不信任供应商,没法有效约束供应商的博弈行为,就不放心供应商早期介入。

这里的关键是要跟核心供应商建立长期关系,通过长期关系约束早期介入后的博弈。

日本的一些公司是供应商早期介入的典范。他们跟数量有限的供应商合作,供应商在参与设计的时候就知道这生意是他们的了,但敢不敢因此漫天要价?不敢,因为如果在这个产品上把客户扣做人质,客户拿他们没办法,但在未来新产品上就可不选他们----客户跟供应商是长期关系,供应商知道自己有几个竞争对手,也知道大概能得到多少 比例的新生意。正是因为长期关系下,供应商有所可失去的,不配合的机会成本很高,才驱动他们"向善",约束了基于短期利益的博弈行为。

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此日记由 刘宝红 发表于 2022-06-28 17:42June 28, 2022 5:42 PM

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