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供应商管理的七大指标体系

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本文发表在《物流管理》2007年7月号上,下面是最终稿。

六西格玛管理中有句名言:你设立什么样的指标,就得到什么。换言之,你想得到什么,那就设立相应的指标。建立合理的指标体系,来引导个人和组织的行为,达到预期的目标,是目标管理的基本出发点,贯穿现代管理的每个环节,也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力,也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标,不但利于激励供应商达到一定的目标,也可统一供应商与公司的目标。那么,供应商绩效指标如何设置?这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

总体上,供应商管理指标体系包括七个方面:质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process),合称QCDSTAP,即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用,相对易于统计,属硬性指标,是供应商管理绩效的直接表现;后三个指标相对难于量化,是软性指标,但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间,是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用;对其余指标的认识、理解则参差不齐,对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标(Quality)

常用的是百万次品率。优点是简单易行,缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样,质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业,标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的"多种少量"行业,百万次品率能达到3000就是世界水平;但在大批量加工行业的零缺陷标准下,这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品,质量问题带来的损失不同;同一次品,出现在供应链的不同位置,造成的损失也不一样(例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处,影响最大,假设权重为100;坏在公司生产线,影响相当大,假设权重为10;坏在供应商的生产车间,影响最小,假设权重为1。该产品价格为1000元,在上述三个环节各出现次品一个,总的质量成本就是111000元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000)。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题,在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行,例如在美国,飞机制造业、设备制造行业等设备原厂(OEM)采用得比较多。

质量领域还有很多指标,例如样品首次通过率、质量问题重发率(对那些积习难改的供应商)等。不管什么质量指标,统计口径一致,有可对比性,才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象(质量问题)发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足,督促整改,达到优质标准。

成本指标(Cost)

常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%,总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂,相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效:采购方按交货期定,而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。

多采购回馈是指当采购额超过一定额度,供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下,鼓励供应商提前领取货款,但给公司折扣。例如货到10天发款,给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实,很多公司把它算作年度采购价差的一部分。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量,增加规模效益。具体指标很难定,因为不同公司、行业,即使同一公司在不同市场环境下,最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下,供应商数量越小越好,这样规模效益好;但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下,供应商多,采购方的风险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明,2004年9.4%的供应商占80%的采购额,这一比例逐年降低,2005和2006分别为7.7%和7.6%。这一统计的对象是美国大公司,采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率(On Time Delivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单,但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行,按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样:一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说,缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说,一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机,还是不一样。

对于供应商管理的库存(Vendor Managed Inventory; VMI),因为有最低与最高库存点,按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零,风险很高;库存低于最低点,风险相当高;库存高于最高点,断货风险很小但过期库存风险升高。这样,统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划,还可以预测库存点在未来的走势。

值得注意的是,成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门,部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里,成本归供应管理部门,质量由质量管理部门负责。为降低成本,供应管理部门力图到低成本国家采购;为确保质量,质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久,往往导致全球采购战略失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标,促使其通盘考虑。

上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标,但只要统计口径一致,不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性,就能很好反映供应商的总体表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观,统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

服务指标(Service)

服务没法直观统计。但是,服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter,三届美国《采购》杂志"采购金牌"得主,总结一生之经验,有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出,价值上却很明显。例如同样的供应商,一个有设计能力,能对采购方的设计提出合理化建议,另一个则只能按图加工,哪一个价值大,不言而喻。

服务是无形的,在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是,服务都涉及到人,可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货,那么公司可发简短的问卷给相关人员,调查他们对上述各项的满意程度,以及哪些地方需要改进。统计得人多了,统计结果便具有代表性。更重要的是,供应商得到的信号是,公司在统计他们的服务质量,任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

技术指标(Technology)

对于技术要求高的行业,供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图,寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要,应该成为供应管理部门的一项指标,定期评价。不幸的是,供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判,对公司的技术开发没精力或兴趣,在选择供应商随随便便,为几年后的种种问题埋下祸根。
对供应管理部门,技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术,节省成本,提高效率。美国高级采购研究中心的统计表明,2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作,到2006年则达到13.5%;2004年电子采购占采购额的17.3%,到2006年则占到20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加,供应管理部门是主要推动力。

资产管理(Asset Management)

供应管理直接影响公司的资产管理,例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存(VMI)转移库存给供应商,但更重要的是通过改善预测机制和采购流程,降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业,由于行业的周期性太强,过度预测、过度生产非常普遍,大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来,整个行业看上去赚了很多钱,但扣除过期库存,所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制,成功地降低了库存,因而成为行业的佼佼者。所以,供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。

在供应商方面,资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率(不同行业的标准比率可能不同:例如在合同加工行业,库存周转率动辄几十、上百,而在一些大型设备制造行业,一年能周转六次就是世界级水平)。作为供应管理部门,定期(例如每季度)审阅供应商的资产负债表,是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现,也是采购方能否得到年度降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是,只要供应商能按时交货,我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是,供应商管理资产不善,成本必定上升。羊毛出在羊身上:上升的成本要么转嫁给客户,要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业,换个供应商就行了,因为市场很透明,采购就像到超市买东西。但对更多的行业,换供应商会带来很多问题和不确定因素,成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程(People and Process)

对供应管理部门来说,员工素质直接影响整个部门的绩效,也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。相应地可建立指标,例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。
流程管理是优化与供应商有关的业务流程,比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中,如何确定最低库存、最高库存,按照什么频率更新、传递给供应商,直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货,不同种类的产品,按照什么频率补货,补货点是多少,采购前置期是多少,不但影响到公司的库存管理,也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果,但不改变流程及其背后的规则,这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略,书面化流程、实施流程,确定责任人并定期评估。在此基础上,开发一系列的指标,确保流程按既定方式运作,并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样,从流程到绩效,再由绩效反馈到流程,形成一个封闭的管理圈。值得注意的是,流程改进更多的是渐进而非革命,因为每个公司总有现行的流程,不大可能推倒重来,要通过不断微调来优化。

结语

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为,也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系,不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上,要力求简单、实用、平衡。

简单指计算方法要简明扼要,这样利于公司内外的沟通、理解。如果指标复杂到没多少人懂,自然就达不到设立它的意义。公司大了,官僚体制复杂,往往制定出各种各样的指标,统计的目的也就是为统计而统计。失去了实用性,指标也就失去了存在的意义。再就是平衡。公司往往在特定时期有特定重点,因而强调特定指标。但如果忽视不同指标之间的平衡,总是要付出代价的。上述七大指标表里兼顾,内外平衡,在美国很多大公司已获得验证,但愿对国内企业构建供应商管理体系有借鉴意义。

【笔者按】看到好几个留言,大致都是"好是好,但对我们公司实行不了"。其实从来就没有实践起来一蹴而就的事。供应商评估系统同理。这需要时间,需要每一天都认认真真地整理数据,确保数据的准确性。它其实反映了一个公司的整体管理水平和管理意识。供应商对公正性可能怀疑,这是好事,因为这样双方可修正不准确的数据。

管理本身就是在与数字打交道。有些公司动辄花费几千万美元实施ERP系统,就是为收集数据、整理数据、沟通信息。中底层的人员本来就应该花大多时间来整理、分析数据。

大家提到的一些问题美国公司都有。现在完善的美国公司也不是生来如此,都是经过多年的努力。不能因为实践有困难就不做。如果是正确的事,就应该做。

--刘宝红,2007年9月3日。

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评论(18)

您写的很好,但是我们公司的供应商都是指定的,不好也要用.没有办法

我们公司是QCDST,对A不关注,对P用供应商体系审核来衡量,但是,难题是QCDST的结果出来,对供应商采取何种方式行之有效?

[答复] 绩效统计的第一作用是给供应商强烈的信号:公司在重视相关表现。You get what you measure - 你统计什么,就得到什么。一旦发现采购方在统计,供应商自然会向好的方向发展。这就如学生的考试。当然也有破罐子破摔的,那绩效统计正好提供淘汰供应商的证据。

第二,统计结果要反馈给供应商,而且在定期会议上评审,并制定供应商改进目标。

第三,统计结果也要给公司内部客户,引导他们用表现好的供应商。很多内部客户,因为只接触有限的几个供应商,并不一定知道哪些供应商好,哪些差。如果届时他们还是采用你想淘汰的低效供应商,那就该与他们论理。 --刘宝红,4/23/07。

我们公司只选择1-2家供应商进行长期合作,因此在考察供应商时对其运营范围也是很重视的,如是否有空运和海运,是否能做代理清关业务,是否能做保税物流....

您说的几条总结的很好,谢谢!


刘老师你的见解很独到也很精辟,但是我主要负责市场零星采购。可以谈一下市场零星采购方面如何建立、健全供应商管理体系吗?

說的很有道理,可是在我這個公司施展不了,我這個廠是由來料加工轉型為獨資的,很多都是不完善,體制改變,什麼都要變,供應商資源都要變,而且要洗牌一次

公司對供應商評估已多年,只對QCDS進行評估,之前是紙本作業,對供應商不痛不癢,人為因素太多,現已採用系統,打分前各部門不能互相看到,結果評出的C級供應商比以前要多10%,要求供應商提交改善計劃,因分廠多,評估的廠商也多,管理部門目前好像沒有什麼好的方法去管理這些改善計劃是否執行,不知大家有沒有好的建議

1,总体说来挺全面的。
2,实际上操作起来,挺困难的
首先,有的公司根本拿不到相关数据
其次,即使有数据,准确性也是个问题
再次,即使评价出来了,供应商也会怀疑其公平性。对瓶劲产品的供应商可能效果更差。

我用的指标多于7条,它们主要是:
1。质量等级
2。成本等级
3。按时交货等级
4。响应等级
5。技术等级与研发能力,以及跟踪新技术的能力
6。参与到客户方开发项目的等级
7。服务等级
8。标准化等级
9。配套能力
10。信用等级
11。供应商企业内部规范等级
12。安全、环保与健康等级
等等。

刘老师,看过这篇东西很受启发,我们正要做一套供应商的评估体系,您所提及的七个大的方面正是我们所关注的(因为行业的原因可能我们对权重的看法可能有不同),但是我觉得还是很概念化,就如同您所说的,希望有所动作要微调,不知道哪里还能看到这个话题更加深入一些的资料。

刘老师,关于供应商管理的论述您阐述得颇为具体细致,很有参考价值。最近,我正参与所在公司对供应商管理/评价规则的修改,原公司对供应商的评价标准只有:质量状况(占40%),交货准时性(30%)、价格(15%)、服务(15%)等,个人认为比较粗略。看了您的评价指标后,很想您能再举个实例,如对各指标的权重设计等,最好有详细的表格,欢迎您能赐教一下。谢谢!

个人认为前5个指标做为评价指标比较实际,对于技术方面的评价主要在于a,研发能力也就是协助开发能力以及b,问题解决能力即FA ability&trouble shooting ability
后两个指标的数据难以取得,作为评价供应商的scorecard系统很难适用.

至于审核供应商,我们的checklist则包括了品质系统,变更控制,rohs管理,设备管理,收料和IQC管理,仓库管理.....等16个方面,每个方面又有很多细的评分条款

因为我们公司的主要业务是IT Service
而且我们通过了CMU-SEI的CMMI Level5 认证
但是没有包括采购这部分Process Area

我们有专门的QA部门负责Measure,Metrics
我个人也想慢慢推进采购相关的度量指标KPI

但是没有上司的支持是件Mission Impossible
我尽力先积累数据,当然也要有相应的度量框架,要不都不知道要收集哪些方面的数据。之后再逐步慢慢改变老大的思想,获得上司的支持。我相信,管理跟度量甚至可以划等号,另外魔鬼藏在精度中,不度量是找不出魔鬼的,希望日后老大能有这方面的意识。

同时,我要尽力跟刘老师学习,脚踏实地的开始做采购
之前做了4年的软件开发,做了项目经理,之后在QA部门支援了半年,被采购的老大挖了过来,我也对采购很有兴趣
我做项目经理一年只能给公司创造50万到100万人民币的利润
而作采购的话可以为公司创造几倍的利润。

我相信采购和外包是需要很多人去做的,我相信自己在采购方面也可以做的很好!(尽管现实是经常被老大骂,哈哈哈)

刘老师您的博客是我进入采购领域的引路人,非常感谢您,我会继续努力,持续改进的。

供应链应该负责从销售订单-生产计划-采购订单-收货-生产-出库整个过程。

但实际操作时没有按此流程,假如出现销售订单准确率只有60%的情况下如何处理、控制,假如销售部门人员考核与未列入与生产工厂融合在一起如何处理?

留言人:陈竹君

2009.02.28

刘老师,
我们公司在推广LEAN Supply Chain.不知是否有LEAN Supply Chain的评估指标?

谢谢!

读着兴奋,读完无语;理论性很强,操作性较难。尤其是在国内,多数不是以制度流程做事,而是凭关系网成事。

不太同意上面一些同行觉得操作困难的想法,原因有下面几点
第一、这个绩效操作起来切实和困难,而且还要等到高层的支持。但有哪个问题不困难,供应管理就是一个协调的过程,包括外部和内部方方面面,当然有困难。
第二、数据准确性的问题。大家不要指望获得准确的数据。只要可以获得相对准确的数据就可以了,获接近准确的数据。数据的统计过程就是会出错的,包括对指标的定义理解,统计方法等。
而对于作假的数据其实容易鉴别出来的,通过交叉检验的方法长时间做检查,都是可以发现这些作假的。
第三、如果没有指标,就没有衡量标准。没有标准就无法判断,结果就是原地踏步。建立指标是开始,只有有了指标才可以谈后面的改动。

刘老师:我以前所在的公司确实也是用QDCS考评供应商的,但是我感觉采购的考评主观性很大,好像是为了应付每月的供应商考评而考评,因为主要是大家平时懒得做数据统计,并且系统上有没有很好的体系这些数据,主管也没有办法核实其真实性。而我现在的公司,根本就没有供应商考评制度,老板正在推行要完善此制度,我个人认为制度建立是非常容易的,相关指标及要求一定就可以了,但最主要的难点是制度落地。我们公司是建材类的贸易公司,主要以低价求生存,供应商遍地开花,供应商稍微变的强大一点后就会甩了我们,另外每一个品种的供应商开发是可能很多家,但单量太少,所以真正下单的可能就一家,有的交货次数一月可能也就一两次。再则就是,大多数供应商因为其小,大多没什么管理能力。请问:这种境况下,有没有建立供应商绩效考评的必要性呀?另外,刘老师知不知道贸易类公司做的比较好的供应链管理的方法推荐呀?非常感谢

读后,颇有感受,谢谢刘老师的分享

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此日记由 刘宝红 发表于 2007-12-27 07:23December 27, 2007 7:23 AM

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