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刘宝红

供应链管理专栏

为什么员工只能呆半年?

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有一位供应链管理资深总监,精明强干,业绩突出,是公司的少壮派,但手下的员工却频频走人。现在他团队中时间最长的只有一年多,很多人呆半年就走人,或者转到别的部门。而且只有出,没有进,从来没有别的部门的人转到他的部门来。为什么?

原因是多方面的。这个总监的个性太强、侵略性太强是一个原因。对部下的要求太严,对犯错误的容忍度太低,不念其功,只念其过,用英语中一句话说,就是you are only as good as your last screw up(你只跟你上次办砸的那件事一样好)。人哪能不犯错误?待得久了,职员总会有办不好的事,总会暴露一些个性、做事方式上的不足。这些都在这位总监眼里会放大,在他的心里积淀。那么,时间长了,职员在他心目中的印象会越来越差。这自然会反映在他对待员工上面。有一个职员,第一年绩效评估他给的评分是A,第二年就成了B,就是这个原因。而这个职员与第一年比,工作还是一样努力,绩效还是一样好。现在呢,这位职员正在到处发简历,找新工作。

南加州大学商学院院长肯•布兰佳有本书叫《鲸鱼哲学》(当当网上可以买到),说的是以积极的心态看到别人。跟这位资深总监一样,很多人习惯于看别人的缺点,看不足的地方,看做砸了的事情,而不是看做对了那些,做好的事。反映到整个机构、公司层面,那就是待得时间越长,越难得到晋升。为什么?因为这个人在大家心目中的负面形象积淀越来越多。外来的和尚好念经,八成不是他真正念地好,而是大家因为不了解,对他的负面积淀还不多罢了。相反,报以积极心态,catching people doing right(发现别人作对的),正面引导,更利于人员的成长。

撇开这些个性方面的问题,这位总监的方法论也值得商榷,即处理供应链问题上急功近利,不切实际。这人是个急性子。管着三亿美金左右的采购额,几十个供应商,成千上万个部件。任何部件出问题都可能影响生产和客户。责任多,压力大,可以理解。但问题是,一旦发现问题,他都要求立即解决,不管是交货迟到还是质量问题。而且是事无巨细,一竿子插到底,直接给部下的部下发指令。于是部下就一直处于"救火"状态,给大家带来不必要压力,扰乱其正常工作节奏,降低其效率。要想解决得快,就只能"头痛医头,脚痛医脚"。结果是问题往往表面上一时得到解决,但却没法根治。日复一日,问题供应商一直是那些,出的问题也大致都是那些。一句话:欲速则不达。

熟悉供应链管理的朋友都知道,很多问题,看似表面,实际上与供应商的生产、规划、质量等系统密切相关,要采取系统的方法来认识问题、找到根源、采取纠正措施。例如一个部件迟到了,究竟是买方没有及时下订单,还是供应商计划系统没考虑到,还是生产质量问题导致次品,还是产能问题,还是生产人员没能贯彻计划,还是运输环节出问题,还是买方没有及时验货、收仓?任何可能都有。而且很多原因都是相关的,这也注定你不能永远"就事论事",而是要把很多事件归纳起来,综合分析,得出结论(当然供应链管理人员应该有能力从独立事件判断问题的严重性,决定是否需要深入调查、解决)。这些都需要时间。

对供应商而言,要真正解决问题也往往要触及系统、流程问题。这也不会一蹴而就。"头痛医头,脚痛医脚"解决了表面问题,但植根于公司深处的系统、流程、激励机制则让人们最后又回到老路上。例如一个供应商次品频频,大都是操作中不注意造成部件表面擦伤、棱角损坏。操作人员自然知道自己擦伤了部件,但为什么不汇报,眼睁睁地看着自己的次品经过以后的工序,浪费大家的时间、金钱呢?因为政策是谁损坏,谁赔偿。而下一道工序的人为什么不举报呢?因为没有任何利害冲突,为什么去惹人呢?管理人员可以每次费时费力找出责任人,惩罚他们,但如果不根治奖惩机制,问题总会重复出现。这是个真实的案例。供应商在"立即纠正"的压力下解雇了不少员工,但质量问题几个月后还是老样。相反,另一个供应商的制度是,一旦出现次品,损失由大家的奖金里扣。同在一条生产线上,谁干得好,谁粗心大意,大家自然心里有数。于是出于群众压力,次品制造者就格外小心,次品率就很低。当然,奖惩机制的改变需要一定的时间酝酿、试验、沟通、执行,不是说今天改,明天就行。老的习惯、传统改变很慢。供应链管理人员要理解这一点。

另外,有些问题可以自己解决,因为系统有一定的自我纠偏能力。这就如同感冒,不吃药,多休息几天大都会痊愈。但如果要立即治好,下猛药,扰乱了自身调节机制,反倒好不了。就供应商管理而言,并不是所有的次品、迟到交货都预示着严重的问题,很多其实属于正常"噪音"。大公司客户分工很细,任何事情都有专人负责、专人跟踪。于是供应商就接到太多的指令,干这干那,有些指令甚至是矛盾的,因为客户内部并不一定互相沟通。每一件都责令供应商整改,则不必要地消耗资源,导致他们没精力做更重要的事。这是小供应商挺头痛的。这也是为什么很多的公司对供应商保持一个接触点,即由一个业务经理来统筹全局,确定孰轻孰重,依次解决问题。

说得有点远,再回到这位资深总监。他的部门人员一直是走马灯似的换。旧的走了,新的还没招到,就找咨询公司临时顶上。具有讽刺意味的是,这些咨询人员倒成了固定员工似的,在该部门"工龄"最长,人头最熟。这帮家伙可不是白干,他们的成本是固定员工的两三倍,这位总监一年的咨询费开支动辄几十万。当然,数亿美元的采购额,几十个重要供应商,光靠这帮咨询人员,能管好吗?于是,组织变动在所难免,大多供应商被移到别的部门。这位老兄呢,白打拼了几年,又回到几年前起步时的状态,只管着三几号人,让人不由想起小时候读的《渔夫和金鱼的故事》:老太婆坐在门槛上,她前面还是那只破木盆。

【笔者注】该文初稿2007年2月2日,修改稿发表在《物流管理》2007年10月号上。

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深有体会,本部门去年就出现过这种情况,但与文中的总监不同的是,老板人挺好,也不是太过急切的那类。
主要问题是公司流程不清,责任不明,内部推动不易,所以我的几个同事觉得事情太过琐碎,1年多点就都离职

有句老话叫做“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,部门负责人的能力与做事风格对一个部门的影响至关重要.我们公司也有这种情况,整天救火,可是问题却越来越多,而且是不定时地爆炸,大家感觉既累又无成就感,很多都只能失望地离开.

这位总监的确应该检讨他/她的managing people 的发式,这一点你已经提到了,我想讨论的是如何看待fire fighter 问题。做为supplier chain 管理者来说必须有人要做fire fighter 的角色,我个人认为重要的是如何leverage 救火性质的工作和深层次问题的解决(当然从理论的角度来讲我们应该去触及深层次的问题但现实往往是we have to look at the whole picture.)不知刘先生对此有何见解?

生产线停下了,总得有人去救火。供应链管理的人首当其冲,我们不下地狱谁下?但不能对所有的事都希望有个quick fix。很多事,快即是慢,慢即是快。这里面有个平衡的问题。

look at the whole picture,我打个不恰当的比方:就好像在看A片,看的人很爽,做的人未必。听起来很舒服的全面看问题系统去解决头疼不医头,有难度。我认为很重要的一点是信息的通畅!在供应链里面,“信息的供应”也是相当重要,为什么这么说呢?就算甲乙双方合作都很有诚意,但是大家做供应链的都知道:single source总有一天会出问题的。Ericsson不就是那一次火灾把ss烧了,就元气大伤一蹶不振了么?同理,如果你面对供应商的业务人员是唯一的或者一个鼻孔出气的,所有的信息都可能被他或他们屏蔽,做好的是他,做差的就是别人。你要了解业务是不是把你的PO release to factory迟了,你直接问他会得到什么回答?显然他不会告诉你,所以你必须打入供应商内部,获得其它渠道,来甄别信息的真假;还有作为客户,你可以轻松的把工厂或者原厂的生产直接负责人(比如PMC、车间主管、产线主管深圳一线操作人员)的联系方式拿到手,建立一定的关系。显然,坐在家里打电话发mail解决不了这个问题,你需要多多走访供应商,走访原厂,走访基层人员,邀请或者拜访高层管理者,才能够做到信息的畅通无阻。只有信息供应得到保证,你才能够看到whole picture, 才有机会找到哪里是头疼的起因。长此以往不断改善,应该会有不小的进步。这个算是我现在面临的一大困境吧,所以有感而发

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评论也是很漂亮,特别是Holay Tsu(徐洪磊)!

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刘老师所言甚是,拜读您的博客受益良多,在下一直在学习中,希望日后能得到更多您的赐教!

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要承认现实,接受现实

其实在工作中,下属的意见往往没有什么作用,公司是受最高领导或者实际掌权人的风格左右的。他们喜欢看大局,做事情有方法,下属自然会跟着这样做;领导是急性子,事无巨细都要拿到,都要审批,一切都要讲流程,企业自然会进入琐碎的阶段。员工和老板都无法改变对方,最后,只能靠分手来解决问题,炒掉老板、员工离职或者划到别的部门。想想现在的企业连培养人的时间和精力都没有,哪里还会有空去搞团队协调。不过,这是大多数企业没有到位的地方,也是管理有突破的地方。想做好的管理者可以从这里想办法。

大家难道忘了8D报告了吗?fire fighter 包括,深层的也照顾到了,就是供应商必须要有这个意识,就是是否能理解你让他这么做。所以他们的高层要首先重视。这样几次下来,这一类问题就少了。对他们自己很不错啊,改进了管理,降低了损耗,好处不是一点半点呢。

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此日记由 刘宝红 发表于 2007-12-27 07:40December 27, 2007 7:40 AM

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