有一位供应链管理资深总监，精明强干，业绩突出，是公司的少壮派，但手下的员工却频频走人。现在他团队中时间最长的只有一年多，很多人呆半年就走人，或者转到别的部门。而且只有出，没有进，从来没有别的部门的人转到他的部门来。为什么？
原因是多方面的。这个总监的个性太强、侵略性太强是一个原因。对部下的要求太严，对犯错误的容忍度太低，不念其功，只念其过，用英语中一句话说，就是you are only as good as your last screw up（你只跟你上次办砸的那件事一样好）。人哪能不犯错误？待得久了，职员总会有办不好的事，总会暴露一些个性、做事方式上的不足。这些都在这位总监眼里会放大，在他的心里积淀。那么，时间长了，职员在他心目中的印象会越来越差。这自然会反映在他对待员工上面。有一个职员，第一年绩效评估他给的评分是A，第二年就成了B，就是这个原因。而这个职员与第一年比，工作还是一样努力，绩效还是一样好。现在呢，这位职员正在到处发简历，找新工作。
南加州大学商学院院长肯•布兰佳有本书叫《鲸鱼哲学》（当当网上可以买到），说的是以积极的心态看到别人。跟这位资深总监一样，很多人习惯于看别人的缺点，看不足的地方，看做砸了的事情，而不是看做对了那些，做好的事。反映到整个机构、公司层面，那就是待得时间越长，越难得到晋升。为什么？因为这个人在大家心目中的负面形象积淀越来越多。外来的和尚好念经，八成不是他真正念地好，而是大家因为不了解，对他的负面积淀还不多罢了。相反，报以积极心态，catching people doing right（发现别人作对的），正面引导，更利于人员的成长。
撇开这些个性方面的问题，这位总监的方法论也值得商榷，即处理供应链问题上急功近利，不切实际。这人是个急性子。管着三亿美金左右的采购额，几十个供应商，成千上万个部件。任何部件出问题都可能影响生产和客户。责任多，压力大，可以理解。但问题是，一旦发现问题，他都要求立即解决，不管是交货迟到还是质量问题。而且是事无巨细，一竿子插到底，直接给部下的部下发指令。于是部下就一直处于"救火"状态，给大家带来不必要压力，扰乱其正常工作节奏，降低其效率。要想解决得快，就只能"头痛医头，脚痛医脚"。结果是问题往往表面上一时得到解决，但却没法根治。日复一日，问题供应商一直是那些，出的问题也大致都是那些。一句话：欲速则不达。
熟悉供应链管理的朋友都知道，很多问题，看似表面，实际上与供应商的生产、规划、质量等系统密切相关，要采取系统的方法来认识问题、找到根源、采取纠正措施。例如一个部件迟到了，究竟是买方没有及时下订单，还是供应商计划系统没考虑到，还是生产质量问题导致次品，还是产能问题，还是生产人员没能贯彻计划，还是运输环节出问题，还是买方没有及时验货、收仓？任何可能都有。而且很多原因都是相关的，这也注定你不能永远"就事论事"，而是要把很多事件归纳起来，综合分析，得出结论（当然供应链管理人员应该有能力从独立事件判断问题的严重性，决定是否需要深入调查、解决）。这些都需要时间。
对供应商而言，要真正解决问题也往往要触及系统、流程问题。这也不会一蹴而就。"头痛医头，脚痛医脚"解决了表面问题，但植根于公司深处的系统、流程、激励机制则让人们最后又回到老路上。例如一个供应商次品频频，大都是操作中不注意造成部件表面擦伤、棱角损坏。操作人员自然知道自己擦伤了部件，但为什么不汇报，眼睁睁地看着自己的次品经过以后的工序，浪费大家的时间、金钱呢？因为政策是谁损坏，谁赔偿。而下一道工序的人为什么不举报呢？因为没有任何利害冲突，为什么去惹人呢？管理人员可以每次费时费力找出责任人，惩罚他们，但如果不根治奖惩机制，问题总会重复出现。这是个真实的案例。供应商在"立即纠正"的压力下解雇了不少员工，但质量问题几个月后还是老样。相反，另一个供应商的制度是，一旦出现次品，损失由大家的奖金里扣。同在一条生产线上，谁干得好，谁粗心大意，大家自然心里有数。于是出于群众压力，次品制造者就格外小心，次品率就很低。当然，奖惩机制的改变需要一定的时间酝酿、试验、沟通、执行，不是说今天改，明天就行。老的习惯、传统改变很慢。供应链管理人员要理解这一点。
另外，有些问题可以自己解决，因为系统有一定的自我纠偏能力。这就如同感冒，不吃药，多休息几天大都会痊愈。但如果要立即治好，下猛药，扰乱了自身调节机制，反倒好不了。就供应商管理而言，并不是所有的次品、迟到交货都预示着严重的问题，很多其实属于正常"噪音"。大公司客户分工很细，任何事情都有专人负责、专人跟踪。于是供应商就接到太多的指令，干这干那，有些指令甚至是矛盾的，因为客户内部并不一定互相沟通。每一件都责令供应商整改，则不必要地消耗资源，导致他们没精力做更重要的事。这是小供应商挺头痛的。这也是为什么很多的公司对供应商保持一个接触点，即由一个业务经理来统筹全局，确定孰轻孰重，依次解决问题。
说得有点远，再回到这位资深总监。他的部门人员一直是走马灯似的换。旧的走了，新的还没招到，就找咨询公司临时顶上。具有讽刺意味的是，这些咨询人员倒成了固定员工似的，在该部门"工龄"最长，人头最熟。这帮家伙可不是白干，他们的成本是固定员工的两三倍，这位总监一年的咨询费开支动辄几十万。当然，数亿美元的采购额，几十个重要供应商，光靠这帮咨询人员，能管好吗？于是，组织变动在所难免，大多供应商被移到别的部门。这位老兄呢，白打拼了几年，又回到几年前起步时的状态，只管着三几号人，让人不由想起小时候读的《渔夫和金鱼的故事》：老太婆坐在门槛上，她前面还是那只破木盆。
【笔者注】该文初稿2007年2月2日，修改稿发表在《物流管理》2007年10月号上。
深有体会，本部门去年就出现过这种情况，但与文中的总监不同的是，老板人挺好，也不是太过急切的那类。
主要问题是公司流程不清，责任不明，内部推动不易，所以我的几个同事觉得事情太过琐碎，1年多点就都离职
有句老话叫做“兵熊熊一个，将熊熊一窝”,部门负责人的能力与做事风格对一个部门的影响至关重要.我们公司也有这种情况,整天救火,可是问题却越来越多,而且是不定时地爆炸,大家感觉既累又无成就感,很多都只能失望地离开.
这位总监的确应该检讨他/她的managing people 的发式，这一点你已经提到了，我想讨论的是如何看待fire fighter 问题。做为supplier chain 管理者来说必须有人要做fire fighter 的角色,我个人认为重要的是如何leverage 救火性质的工作和深层次问题的解决（当然从理论的角度来讲我们应该去触及深层次的问题但现实往往是we have to look at the whole picture.）不知刘先生对此有何见解？
生产线停下了，总得有人去救火。供应链管理的人首当其冲，我们不下地狱谁下？但不能对所有的事都希望有个quick fix。很多事，快即是慢，慢即是快。这里面有个平衡的问题。
look at the whole picture，我打个不恰当的比方：就好像在看A片，看的人很爽，做的人未必。听起来很舒服的全面看问题系统去解决头疼不医头，有难度。我认为很重要的一点是信息的通畅！在供应链里面，“信息的供应”也是相当重要，为什么这么说呢？就算甲乙双方合作都很有诚意，但是大家做供应链的都知道：single source总有一天会出问题的。Ericsson不就是那一次火灾把ss烧了，就元气大伤一蹶不振了么？同理，如果你面对供应商的业务人员是唯一的或者一个鼻孔出气的，所有的信息都可能被他或他们屏蔽，做好的是他，做差的就是别人。你要了解业务是不是把你的PO release to factory迟了，你直接问他会得到什么回答？显然他不会告诉你，所以你必须打入供应商内部，获得其它渠道，来甄别信息的真假；还有作为客户，你可以轻松的把工厂或者原厂的生产直接负责人（比如PMC、车间主管、产线主管深圳一线操作人员）的联系方式拿到手，建立一定的关系。显然，坐在家里打电话发mail解决不了这个问题，你需要多多走访供应商，走访原厂，走访基层人员，邀请或者拜访高层管理者，才能够做到信息的畅通无阻。只有信息供应得到保证，你才能够看到whole picture， 才有机会找到哪里是头疼的起因。长此以往不断改善，应该会有不小的进步。这个算是我现在面临的一大困境吧，所以有感而发
小辈是sourcing assistant,怀着对明天的梦想，搜索“purchasing manager”，找到您的博客，进来见识和学习东西。
您的博真精彩啊！
评论也是很漂亮，特别是Holay Tsu（徐洪磊）！
学习中……
刘老师所言甚是,拜读您的博客受益良多,在下一直在学习中,希望日后能得到更多您的赐教!
深受启发，曾经我就差点犯了同样的错误，以较高的标准和要求来要求下属，因我样完美型性格考虑问题理想化的，不过没有他那么过分，人性化很多
要承认现实，接受现实
其实在工作中，下属的意见往往没有什么作用，公司是受最高领导或者实际掌权人的风格左右的。他们喜欢看大局，做事情有方法，下属自然会跟着这样做；领导是急性子，事无巨细都要拿到，都要审批，一切都要讲流程，企业自然会进入琐碎的阶段。员工和老板都无法改变对方，最后，只能靠分手来解决问题，炒掉老板、员工离职或者划到别的部门。想想现在的企业连培养人的时间和精力都没有，哪里还会有空去搞团队协调。不过，这是大多数企业没有到位的地方，也是管理有突破的地方。想做好的管理者可以从这里想办法。
大家难道忘了8D报告了吗？fire fighter 包括，深层的也照顾到了，就是供应商必须要有这个意识，就是是否能理解你让他这么做。所以他们的高层要首先重视。这样几次下来，这一类问题就少了。对他们自己很不错啊，改进了管理，降低了损耗，好处不是一点半点呢。