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Build to Spec(按图加工)

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Build to specification意即按照规范制造。类似的说法有build to drawing, package to specification等,即按图制造,按规范包装。这里的规范也罢,图纸也罢,是质量管理的最终、也是最主要依据。

【2007年12月31日】:补充了一个福特汽车的案例。

那么,如果没法build to spec/drawing或package to spec的话,有几种可能:(1)use as is (UAI),即接受产品的现状,买卖双方不采取任何行动。从文档管理的角度讲,要有deviation waiver(接受偏差说明)来说明买方愿意use as is。当然deviation waiver要求有资格的人批准;(2)use as is (UAI),但改变规范/图纸,如果规范/图纸要求不当的话。当然UAI要求有deviation waiver,规范/图纸变更要求有engineerig change request (ECR)(设计变更要求)来记载。ECR可由供应商提出,也可由公司内部人员提出。然后工程设计部门会审批ECR,再作相应的设计变更;(3)reject(退货),但修改规范/图纸。这表明产品离规范/图纸的要求太远,不能符合客户的使用要求,即在form(形状), function(功能),和fit(与别的部件的尺寸配合)上没法满足要求;(4)reject(退货),因为纯粹是次品。当然,按照质量管理的要求,退货等都应该有相应的文档配套,即NCR(Non-conformance Report)。退货要先进入MRB(Matreials Report Board,不合格材料处理区),与好的产品隔离,退还供应商。

这些都是质量管理的最基本的东西。需要指出的是,如果产品没法达到规范/图纸的要求,一定要立即处理,否则后患无穷。相信大家不会陌生:一个产品生产了几年了,突然发现不符合规范/图纸。于是几个部门的人都鸡飞狗跳。因为既然大家知道了,就有义务来处理;但要处理,却处在两难境地:供应商说他们已经这样制造了多年,以前行,为什么现在不行(但又没有数据来支持,所以公司默认以前的产品是符合规范/图纸要求)?设计部门的人也不愿意动几年前别人做的设计。销售部门则面对着要通知客户,重新资格化等问题。于是,人们就在自己制定的框框里面跳不出来,耗费太多的精力。

其实问题的根源或许很简单:当年在做第一个样品(First Article)或最初的几个产品时,有人(工程师也罢,采购人员也罢)隐瞒了有些信息,没有记载下来。或者是因为纯粹失职,或者是认为不值得,或者是当时交货太急。当然也可能是当时就根本没有查出来。但几年后,一个比较认真的工程师发现了问题,他又要照规矩办,就陷入这种两难或许是永世不得超生的境地。最后的结果往往是转了一圈又回到原点:use as is,但花去的精力则实在太多而不值得。

【笔者注】最近看到一个很有趣的例子,说得是福特为了提高部件质量,在上世纪80年代初完全按照马自达的设计、布局、产品规范、人员配置,在俄亥俄州建了一个工厂,来制造汽车的传输系统(当时福特已经拥有马自达,所以能够得到一切相关技术)。但结果是,这个厂造出的传输系统的保修成本是马自达日本原厂的10倍左右。究其原因,是对技术规范的处理不同。美国厂严格按照技术规范加工零件,质量的标准是满足技术规范。但问题是,这技术规范本身就值得商榷:问工人,工人说规范来自流程控制工程师;流程控制工程师说来自产品设计工程师;产品工程师则平衡生产成本与质量标准,制定相关标准(他们认为标准太严,生产成本会太高) ---这规范就从来不是门科学,有多少规范能100%反映客户的需求?结果是零件满足了规范,但产品还是有质量问题。相反,日本马自达的厂则更愿意偏离规范而试着去满足客户的需求,不管是内部客户还是外部客户,例如适当调整尺寸,零件之间的咬合就更精确或更容易搭接。他们偏离规范的可能性是美国厂的四倍,但零件与零件间的质量参数变动却更小。

这也是说,build to spec是质量管理的基本点,但也不要拿spec当圣经,因为客户想要的,很难100%体现在规范上。比如你想买件上衣,你知道尺寸、颜色、质地,但满足这些条件的众多衣服中,你选择了一件而不是另一件,因为你的有些想法是没法描述的,或者你根本就不知道你有那些需求(you don't know what you don't know - 你不知道哪些东西你不知道)。

但也要注意的是,马自达日本厂工人的偏离规范与漠视规范是两回事,他们的出发点是完善规范、持续提高,而不是置规范于不顾、放任自流。所以说是在build to spec基础上的升华。如果连build to spec也做不到的话,质量就别提了。例如笔者曾经开发多个供应商执行同一个流程,法国、美国、日本、台湾、韩国、大陆、新加坡的供应商中,执行得最好的是日本供应商:资格化时制定的流程、步骤、控制参数,一年后去复查,日本供应商还是在严格执行,而别的供应商早就或多或少走了样。

福特案例来源:Mark D. Hanna and W. Rocky Newman, Integrated Operations Management: Adding Value for Customers, 2001, page 185。

初稿:2006年12月7日
修改:2007年12月31日

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如此透彻的心得和分析非亲身经历无法做到,绝对是教科书上看不到的东西,也是许多采购从业人员能感受到但尚未能准确表达出的东西, 这或许就是刘先生的专栏收欢迎的原因之一吧.

一个产品生产了几年了,突然发现不符合规范/图纸。于是几个部门的人都鸡飞狗跳。因为既然大家知道了,就有义务来处理;但要处理,却处在两难境地:供应商说他们已经这样制造了多年,以前行,为什么现在不行(但又没有数据来支持,所以公司默认以前的产品是符合规范/图纸要求)?设计部门的人也不愿意动几年前别人做的设计。销售部门则面对着要通知客户,重新资格化等问题。于是,人们就在自己制定的框框里面跳不出来,耗费太多的精力。
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这个问题最终应该怎么处理呢?

没有什么好办法。最后大都是技术权威点头,use as is(按供应商既有的生产方式、图纸继续生产,不做调整)。这里面有风险,需要技术人员有足够的胆识和经验。

“日本马自达的厂则更愿意偏离规范而试着去满足客户的需求,不管是内部客户还是外部客户,例如适当调整尺寸,零件之间的咬合就更精确或更容易搭接。他们偏离规范的可能性是美国厂的四倍,“

我有点不理解,这么看来,日本马自达是持续改进的文档工作做得不好了。不断完善规范可以理解,但是如果发现图纸的标准或者尺寸有待完善,那么应该在找到更好的规范之后更改设计,而不是一直偏离规范。

或者马自达给福特的是老的图纸?呵呵

这个案例来自一本教科书,短短一页不到的案例描述,有可能漏掉某些细节。Haitao提到的变更控制是对地,我想马自达的员工不会不知道这点,很可能是案例没有提到。马自达的员工更愿意偏离规范不过是这本教科书的猜测罢了。因为象传输系统这么复杂的产品,做得好与做得不好都可能有多个原因。我从另一个案例分析中发现,马自达的最终产品还是比福特的更满足规范要求。

我在公司遇到类似案例实在太多了。手机制造所用的原材料分为三类:纯粹电子料、电子结构件和纯粹结构件。由于设计人员的频繁跳槽,留下来的或者跳过来的,都是非常谨慎的一帮人,大多不敢拍板,也就是刘老师说的“这里面有风险,需要技术人员有足够的胆识和经验”反面例子。三种物料都遇到过这样的问题。比如小逻辑器件的替代关系,以前的工程师说可以替代,结果新来的不敢吭声;结构件中的电池壳,以前的MD睁一只眼闭一只眼,每次用了也没问题;新来的马上说不行,修模啊改模啊,整的大伙都疲惫不堪。07年公司迅速扩张,公司从业内很多famous公司招来研发人员,大家各成一派,八仙过海,好不热闹,可是到了拍板的时候,没有一个人敢定,最后都吵到VP那里,把他累的半死。整个公司包括老板在内的理念就是规范化,这点是对的(BTD/PTS)。也就是说:逐步消除马自达日本工厂的作法!但是从目前的情况来看,管理没有人规范和梳理,业务流程也漏洞不少,规范认可过程缓慢而冗长,导致执行层面效率低下怨声载道。估计半年后我们搞定的话,对这个问题的解答,我就有实际的体会了

To Holay,碰到这样的问题,以下的处理的原则希望可以提供参考
1.USE According to Custmoer Wants and Needs.
这是大方向,刘老师在马自达的案例中阐述得很明确.换句话说,如果更改规格对提升或保持客户价值有利,从而能提升或保持企业的价值,就必须要改.反之,仅仅扣住规格不放,只能是浪费企业的精力和资源.

2.Determine According to Position Duty
谁来拍板改还是不改,这是岗位职责确定的,即便是离职的工程师留下的"烂尾"工程,新接岗的工程师及其直接主管也应当对是否修改进行决策,否则你们的VP将永远充当FireFighter.

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  • Holay Tsu(徐洪磊): 我在公司遇到类似案例实在太多了。手机制造所用的原材料分为三类:纯粹电子料、电子结构件和纯粹结构件。由于设计人员的频繁跳槽,留下来的或者跳过来的,都是非常谨慎的一帮人,大多不敢拍板,也就是刘老师说的“这里面有风险,需要技术人员有足够的胆识和经验”反面例子。三种物料都遇到过这样的问题。比如小逻辑器件的替代关系,以前的工程师说可以替代,结果新来的不敢吭声;结构件中的电池壳,以前的MD睁一只眼闭一只眼,每次用了也没问题;新来的马上说不行,修模啊改模啊,整的大伙都疲惫不堪。07年公司迅速扩张,公司从业内很多famous公司招来研发人员,大家各成一派,八仙过海,好不热闹,可是到了拍板的时候,没有一个人敢定,最后都吵到VP那里,把他累的半死。整个公司包括老板在内的理念就是规范化,这点是对的(BTD/PTS)。也就是说:逐步消除马自达日本工厂的作法!但是从目前的情况来看,管理没有人规范和梳理,业务流程也漏洞不少,规范认可过程缓慢而冗长,导致执行层面效率低下怨声载道。估计半年后我们搞定的话,对这个问题的解答,我就有实际的体会了 详细>>
  • 刘宝红: 这个案例来自一本教科书,短短一页不到的案例描述,有可能漏掉某些细节。Haitao提到的变更控制是对地,我想马自达的员工不会不知道这点,很可能是案例没有提到。马自达的员工更愿意偏离规范不过是这本教科书的猜测罢了。因为象传输系统这么复杂的产品,做得好与做得不好都可能有多个原因。我从另一个案例分析中发现,马自达的最终产品还是比福特的更满足规范要求。 详细>>
  • Haitao: “日本马自达的厂则更愿意偏离规范而试着去满足客户的需求,不管是内部客户还是外部客户,例如适当调整尺寸,零件之间的咬合就更精确或更容易搭接。他们偏离规范的可能性是美国厂的四倍,“ 我有点不理解,这么看来,日本马自达是持续改进的文档工作做得不好了。不断完善规范可以理解,但是如果发现图纸的标准或者尺寸有待完善,那么应该在找到更好的规范之后更改设计,而不是一直偏离规范。 或者马自达给福特的是老的图纸?呵呵 详细>>
  • 刘宝红: 没有什么好办法。最后大都是技术权威点头,use as is(按供应商既有的生产方式、图纸继续生产,不做调整)。这里面有风险,需要技术人员有足够的胆识和经验。 详细>>
  • Luise: 一个产品生产了几年了,突然发现不符合规范/图纸。于是几个部门的人都鸡飞狗跳。因为既然大家知道了,就有义务来处理;但要处理,却处在两难境地:供应商说他们已经这样制造了多年,以前行,为什么现在不行(但又没有数据来支持,所以公司默认以前的产品是符合规范/图纸要求)?设计部门的人也不愿意动几年前别人做的设计。销售部门则面对着要通知客户,重新资格化等问题。于是,人们就在自己制定的框框里面跳不出来,耗费太多的精力。 ////////////////////////////////////////////// 这个问题最终应该怎么处理呢? 详细>>
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此日记由 刘宝红 发表于 2007-12-31 07:19December 31, 2007 7:19 AM

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