Build to specification意即按照规范制造。类似的说法有build to drawing, package to specification等，即按图制造，按规范包装。这里的规范也罢，图纸也罢，是质量管理的最终、也是最主要依据。
【2007年12月31日】：补充了一个福特汽车的案例。
那么，如果没法build to spec/drawing或package to spec的话，有几种可能：（1）use as is (UAI），即接受产品的现状，买卖双方不采取任何行动。从文档管理的角度讲，要有deviation waiver（接受偏差说明）来说明买方愿意use as is。当然deviation waiver要求有资格的人批准；（2）use as is （UAI），但改变规范/图纸，如果规范/图纸要求不当的话。当然UAI要求有deviation waiver，规范/图纸变更要求有engineerig change request （ECR）（设计变更要求）来记载。ECR可由供应商提出，也可由公司内部人员提出。然后工程设计部门会审批ECR，再作相应的设计变更；（3）reject（退货），但修改规范/图纸。这表明产品离规范/图纸的要求太远，不能符合客户的使用要求，即在form（形状）, function（功能）,和fit（与别的部件的尺寸配合）上没法满足要求；（4）reject（退货），因为纯粹是次品。当然，按照质量管理的要求，退货等都应该有相应的文档配套，即NCR（Non-conformance Report）。退货要先进入MRB（Matreials Report Board，不合格材料处理区），与好的产品隔离，退还供应商。
这些都是质量管理的最基本的东西。需要指出的是，如果产品没法达到规范/图纸的要求，一定要立即处理，否则后患无穷。相信大家不会陌生：一个产品生产了几年了，突然发现不符合规范/图纸。于是几个部门的人都鸡飞狗跳。因为既然大家知道了，就有义务来处理；但要处理，却处在两难境地：供应商说他们已经这样制造了多年，以前行，为什么现在不行（但又没有数据来支持，所以公司默认以前的产品是符合规范/图纸要求）？设计部门的人也不愿意动几年前别人做的设计。销售部门则面对着要通知客户，重新资格化等问题。于是，人们就在自己制定的框框里面跳不出来，耗费太多的精力。
其实问题的根源或许很简单：当年在做第一个样品（First Article）或最初的几个产品时，有人（工程师也罢，采购人员也罢）隐瞒了有些信息，没有记载下来。或者是因为纯粹失职，或者是认为不值得，或者是当时交货太急。当然也可能是当时就根本没有查出来。但几年后，一个比较认真的工程师发现了问题，他又要照规矩办，就陷入这种两难或许是永世不得超生的境地。最后的结果往往是转了一圈又回到原点：use as is，但花去的精力则实在太多而不值得。
【笔者注】最近看到一个很有趣的例子，说得是福特为了提高部件质量，在上世纪80年代初完全按照马自达的设计、布局、产品规范、人员配置，在俄亥俄州建了一个工厂，来制造汽车的传输系统（当时福特已经拥有马自达，所以能够得到一切相关技术）。但结果是，这个厂造出的传输系统的保修成本是马自达日本原厂的10倍左右。究其原因，是对技术规范的处理不同。美国厂严格按照技术规范加工零件，质量的标准是满足技术规范。但问题是，这技术规范本身就值得商榷：问工人，工人说规范来自流程控制工程师；流程控制工程师说来自产品设计工程师；产品工程师则平衡生产成本与质量标准，制定相关标准（他们认为标准太严，生产成本会太高） ---这规范就从来不是门科学，有多少规范能100%反映客户的需求？结果是零件满足了规范，但产品还是有质量问题。相反，日本马自达的厂则更愿意偏离规范而试着去满足客户的需求，不管是内部客户还是外部客户，例如适当调整尺寸，零件之间的咬合就更精确或更容易搭接。他们偏离规范的可能性是美国厂的四倍，但零件与零件间的质量参数变动却更小。
这也是说，build to spec是质量管理的基本点，但也不要拿spec当圣经，因为客户想要的，很难100%体现在规范上。比如你想买件上衣，你知道尺寸、颜色、质地，但满足这些条件的众多衣服中，你选择了一件而不是另一件，因为你的有些想法是没法描述的，或者你根本就不知道你有那些需求（you don't know what you don't know - 你不知道哪些东西你不知道）。
但也要注意的是，马自达日本厂工人的偏离规范与漠视规范是两回事，他们的出发点是完善规范、持续提高，而不是置规范于不顾、放任自流。所以说是在build to spec基础上的升华。如果连build to spec也做不到的话，质量就别提了。例如笔者曾经开发多个供应商执行同一个流程，法国、美国、日本、台湾、韩国、大陆、新加坡的供应商中，执行得最好的是日本供应商：资格化时制定的流程、步骤、控制参数，一年后去复查，日本供应商还是在严格执行，而别的供应商早就或多或少走了样。
福特案例来源：Mark D. Hanna and W. Rocky Newman, Integrated Operations Management: Adding Value for Customers, 2001, page 185。
初稿：2006年12月7日
修改：2007年12月31日
如此透彻的心得和分析非亲身经历无法做到,绝对是教科书上看不到的东西,也是许多采购从业人员能感受到但尚未能准确表达出的东西, 这或许就是刘先生的专栏收欢迎的原因之一吧.
一个产品生产了几年了，突然发现不符合规范/图纸。于是几个部门的人都鸡飞狗跳。因为既然大家知道了，就有义务来处理；但要处理，却处在两难境地：供应商说他们已经这样制造了多年，以前行，为什么现在不行（但又没有数据来支持，所以公司默认以前的产品是符合规范/图纸要求）？设计部门的人也不愿意动几年前别人做的设计。销售部门则面对着要通知客户，重新资格化等问题。于是，人们就在自己制定的框框里面跳不出来，耗费太多的精力。
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这个问题最终应该怎么处理呢？
没有什么好办法。最后大都是技术权威点头，use as is（按供应商既有的生产方式、图纸继续生产，不做调整）。这里面有风险，需要技术人员有足够的胆识和经验。
“日本马自达的厂则更愿意偏离规范而试着去满足客户的需求，不管是内部客户还是外部客户，例如适当调整尺寸，零件之间的咬合就更精确或更容易搭接。他们偏离规范的可能性是美国厂的四倍，“
我有点不理解，这么看来，日本马自达是持续改进的文档工作做得不好了。不断完善规范可以理解，但是如果发现图纸的标准或者尺寸有待完善，那么应该在找到更好的规范之后更改设计，而不是一直偏离规范。
或者马自达给福特的是老的图纸？呵呵
这个案例来自一本教科书，短短一页不到的案例描述，有可能漏掉某些细节。Haitao提到的变更控制是对地，我想马自达的员工不会不知道这点，很可能是案例没有提到。马自达的员工更愿意偏离规范不过是这本教科书的猜测罢了。因为象传输系统这么复杂的产品，做得好与做得不好都可能有多个原因。我从另一个案例分析中发现，马自达的最终产品还是比福特的更满足规范要求。
我在公司遇到类似案例实在太多了。手机制造所用的原材料分为三类：纯粹电子料、电子结构件和纯粹结构件。由于设计人员的频繁跳槽，留下来的或者跳过来的，都是非常谨慎的一帮人，大多不敢拍板，也就是刘老师说的“这里面有风险，需要技术人员有足够的胆识和经验”反面例子。三种物料都遇到过这样的问题。比如小逻辑器件的替代关系，以前的工程师说可以替代，结果新来的不敢吭声；结构件中的电池壳，以前的MD睁一只眼闭一只眼，每次用了也没问题；新来的马上说不行，修模啊改模啊，整的大伙都疲惫不堪。07年公司迅速扩张，公司从业内很多famous公司招来研发人员，大家各成一派，八仙过海，好不热闹，可是到了拍板的时候，没有一个人敢定，最后都吵到VP那里，把他累的半死。整个公司包括老板在内的理念就是规范化，这点是对的（BTD/PTS）。也就是说：逐步消除马自达日本工厂的作法！但是从目前的情况来看，管理没有人规范和梳理，业务流程也漏洞不少，规范认可过程缓慢而冗长，导致执行层面效率低下怨声载道。估计半年后我们搞定的话，对这个问题的解答，我就有实际的体会了
To Holay,碰到这样的问题,以下的处理的原则希望可以提供参考
1.USE According to Custmoer Wants and Needs.
这是大方向,刘老师在马自达的案例中阐述得很明确.换句话说,如果更改规格对提升或保持客户价值有利,从而能提升或保持企业的价值,就必须要改.反之,仅仅扣住规格不放,只能是浪费企业的精力和资源.
2.Determine According to Position Duty
谁来拍板改还是不改,这是岗位职责确定的,即便是离职的工程师留下的"烂尾"工程,新接岗的工程师及其直接主管也应当对是否修改进行决策,否则你们的VP将永远充当FireFighter.