在美国《采购》杂志2007年12月号上看到这篇文章，说的是采购办公室用品中的履约。在这个领域，通过减少供应商数量来集中开支、取得好价钱，是众所周知、也是最常用的办法。在美国，办公室用品供应商一般都很大，全美经营（当然采购方的大公司也大都是全美经营，或者在多个地方有办公设施），价格谈判中，招投标属最有效的办法（有些公司甚至采用电子逆向竞标）。但是，选定了供应商，内部不用，则成了另一个问题，或者说是更大的问题。这就是合同履约（Contract Compliance）。
供应商是否执行合同条款相对好管；采购方内部用不用这个供应商，则比较难对付。例如办公室用品，很多人有自己喜欢的牌子、供应商，绕过签约供应商的事时有发生。那么，签约供应商实际拿到的生意达不到一定量，采购方就不一定能得到相应的价格、服务优惠。就如《采购》杂志上这篇文章所说，（办公室类采购）与供应商签订合同只完成节支任务的20%，80%的节支则取决与公司内部客户是否采用签约供应商和采购签约品牌。
对策有三。其一是加强开支监控、汇报，即通过实际开支数据来看哪些钱花到签约供应商、花到签约品牌，哪些人或部门在不执行合同，然后对症下药。其二是落实到分部、部门。这种MRO采购一般都是由公司总部发起，节支了是总部采购的功劳，所以地方分部并不不一定有动力。如果能把目标落实到分部，明确奖惩，则可提高合同履约率。例如文中案例是提高了10%（当然这个数据在不同采购对象、不同公司、不同国家可能不同）。其三是落实到具体人，例如监控到具体人的办公室用品开支。如果某个人的开支显著增加，则公之于众，通过群众压力来影响这个人。
这文章是针对办公室用品写的，但概念对别的MRO、直接材料、服务等也适用。
刘先生，您好，我是一名非工科背景，在汽车行业的采购新手，我所在的公司为制造性企业，生产内饰。我主要负责plastic parts的外协和plastic material的采购
作为一个新手，我时时被很多问题所困惑，比如我自己的发展前景问题，比如我目前的发展轨迹问题等等很多，希望刘先生能针对我这样类型的人写篇文章，为我们指点一下方向。
刘老师，很感谢您给我们这个学习的机会。我有个问题向您请教下，MRO采购中，常常会碰到使用部门提供的需求不清楚的问题，给采购实际操作或者招标上造成困扰，特请您指点一二，多谢！
我在想，只要不给予内部客户采购其他办公用品的权利，而让他们按需申请集中采购的用品，是不是就可以直接的解决这个问题呢？这样会出现什么后果呢？
希望能有关于indirect purchasing方面的一些文章，比如MRO，equipment采购方面，感觉这些方面跟原材料采购上还是有很多的区别的，谢谢！
To Geoffrey:
如果是一个小的办公室，容易；但如果是全国、全球经营，单纯制定政策不会解决问题。用户会有各种各样的理由不按政策办。要想办法解决他们的问题，而不是只制定政策。
谢谢刘老师。这样看来，从全国和全球的角度，确实是一个难题。就我个人来说，办公室用品的差别对于使用结果的影响是不大的。所以对我来说，只能先弄清楚内部人员有特殊选择的原因，再加以判断了。
履约的问题,可以通过流程来规范和控制:采购总部与指定供应商签订框架采购合同,分部只能从总部提供的供应商名单和产品列表里选择,提交采购申请.
对此文本人深有同感，办公采购比原材料还麻烦，内部的使用配合是最致命的。
鉴于此类物品的采购与供应模式，采购风险不大，卖家很多，属于商业性竞争的供应商，采用招标来控制价格，结果价格是不错，但公司下属的个子公司和部门说七说八，什么这品牌那款式不喜欢，挑三拣四的，弄得你一团雾水，不好收场，原来承诺的采购量得不到保证的化供应商的优惠的价格和服务就会成问题呀？
ERP请购控制，财务统一付款控制，或者大区统一付款控制，只有AVL的办公用品供应商才可以得到货款。
我们之前货物材料运输，运输货代就是总公司全球统一谈合同，然后各个工厂运输货物统一按照运输方式选择货代，公司会稽核这一部分的非指定货代实用。