复杂性（Complexity）是供应链管理的大敌。想想看，一个公司只生产一种产品、只一个型号、销售给一个客户，与生产10种产品、每种产品有10种型号、销售给10个客户、客户在10个不同的国家或地区，复杂性自然不可同日而语。进一步看，一个产品的设计、采购、生产、运输、销售、售后服务等每个具体环节或许并不太复杂，但这些都放到一起，涉及那么多部门、供应商、分销商、客户，其复杂性也是可想而知。
一个公司之所以是同行业的佼佼者，好的技术、产品很重要，更多的则是其对复杂性的控制与管理。 拿零售为业例，沃尔玛之所以是沃尔玛，不是因为它把一个东西卖给你的时候有什么不同：你拿货，它收钱，走人，与街头的小卖部没什么本质两样；沃尔玛之所以是沃尔玛，是因为它能管理成千上万家的零售点，每个零售点有上万种产品，却能保证不管你走到哪个分店，看到的都一样，接受的服务也一样，而且能做到成本最低。一句话，是它在控制成本时对复杂性的成功控制与处理，让消费者感觉不到差异。这也是卖汉堡的麦当劳和卖糖水的可口可乐能够跻身世界级公司，而不是与街头小贩为伍的关键。
前摩托罗拉的首席采购官、哈佛的MBA Teresa Metty就复杂性作过一个精彩的演讲，总结出来，以飨读者。
她说，复杂性影响公司的灵活性、分散公司的采购量、降低供应商的应对弹性，也降低公司的库存、资金、人力的利用率，最终降低对客户需求的及时应对能力。复杂性是供应链管理的大敌，因为它处处束缚采购方和供应商的手脚：管理难度增加，消耗更多的人力、更多的设备、更多的产能、更多的库存和更多的时间。
设计独特、缺乏产品标准、缺乏对产品线的协调管理，增加了产品的复杂性。公司的创造性文化是滋生复杂性的温床（当然你也可说它是公司发达的基础：听过"成也萧何败也何"吗），不同部门之间的壁垒和目标冲突则是复杂性泛滥的催化剂（例如营销部门希望产品品种多样，以满足不同客户的需求；生产部门则希望只生产一种型号，这样安排生产最简单：不同部门目标使然。当然，设计人员有时候采用独特设计，并不是因为他们非得这样做不可，而是因为不了解这样做对生产、采购、分销、库存控制、售后服务的影响：部门间的壁垒使得设计人员不一定能够接触到、理解这些负面影响）。公司要生存，创造性必不可少；但问题是，不管什么技术，最终都难逃成为大众商品的命运；而一旦成为大众商品，市场竞争白热，谁能降低复杂性，谁就能更好地控制成本，谁就能领先对手。
对于防患于未然的公司，防范复杂度是企业文化的核心，他们无时无刻都在与复杂度做斗争，所以，他们做好了赢得大众商品之战的准备。但是，对于那些无视复杂度的公司，如果他们的文化以创造性为核心，容许复杂度随便侵入他们的产品线，在一个大众商品的世界里，不要说蓬勃发展，连生存都很难说（笔者注：Teresa Metty在摩托罗拉经历了手机从高档用品转化为大众商品的过程，想必对大众产品多元化的危害有切身体会，读者可阅读她把60多种手机采用100多种电池精简到5种的案例）。
要想引起大家对复杂度的注意，可以下面这个问题入手：试想想，下面三种情况，你将如何应对？
1. 月度预测，一种产品，25种型号；
2. 月度预测，10种产品，每种都有25种型号；
3. 100个销售人员，月度预测，10种产品，每种都有25种型号。那意味着每月有25000个数据点！
应对措施和结局只有三种，哪一种都不是你能做到或愿意看到的：
1. 非常准确地预测（这在消费品世界可不是件易事）；
2. 公司（和供应商）维持多余产能、维持高库存水平；
3. 让客户失望，损失市场份额。
那么，向复杂度战吧，而且是全面宣战，全民皆兵。任何其它方式注定都会失败。如何宣战呢？六西格玛的方法论派上用场：定义复杂度、了解现状、沟通现状、因人而已制定目标、降低复杂度、持续控制。
界定复杂度就是寻找造成复杂度的原因。公司内部不采用共同设计、工业规范采用不足、对延迟组装（postponement）认识不够、对产品的可制造性/服务性考虑不足等，都提高了产品的复杂度。对复杂度的测量则需要根据市场上的最好产品设定一个指数。复杂度指数100是最好，小于100表明比最好的还好，大于100则表明复杂度太高。
这些做好了，但公司部门、员工不知道，也是白搭。接下来就是在全公司宣传，动员全体员工，在设计上提倡标准化、降低独特性，把复杂度与大家的绩效挂上钩。但怎么才能达到这个目标呢？这要求沟通，员工信件、公司会议、月度汇报、员工竞赛等都是好办法，尤其是，不要畏难，要从高层管理层着手。
要认识到，限于部门、工种，大多数员工没法了解到复杂度的整个面目（full picture），因为复杂度是一个累计过程，它来自公司里成百上千员工日复一日、年复一年做的大大小小的决策。作为供应链专业人士，我们处在非常有利的位置来理解复杂度带来的问题，我们要做的就是用"休克疗法"（shock therapy）来让大家都知道这些。针对不同部门、不同职能的切身利益，制定不同的宣传策略：
对销售人员，低复杂度意味着短生产周期、低成本供应链、高响应速度，提高客户满意度。
对财务人员，低复杂度意味着低产品成本、低库存、优化资金流、更少的过期库存。
对设计人员，低复杂度意味着更短的产品开发时间、资格化更少的零件、与更少供应商合作。
那么，如何降低复杂度呢？四件事：
成立标准化班子。
强化产品线管理。
强化产品开发过程验核。
供应商早期介入。
降低复杂度后，如何确保成果呢？这需要把复杂度与部门、个人的绩效挂钩。目标要明确，汇报机制要建立，一句话，就是让这些人对控制复杂度负责。
降低复杂度可带来明显的结果。当复杂度降低25%的时候，供应链总成本降低30-45%，库存减少35%到50%，过剩库存、过期库存减少70%，按时交货率提高50%。
总结
培养降低复杂度的公司文化
如果你已经在饱受复杂度困扰的话，那么宣战吧
明确定义好需要改进的地方
永远不要停止宣传、沟通
因人、因部门制定策略（make it personal）
统计、汇报成果
永远不要掉以轻心，即使是在取得显著成果后
这里是Teresa Metty的报告原文，是PowerPoint幻灯片，感兴趣者可进一步阅读。
北卡罗来纳州立大学的Handfield教授有篇小文章，也提到摩托罗拉的供应链再造与对复杂度控制，感兴趣者可继续阅读。
It's really helpful, we are facing the fact and we have to fix it.
很有帮助，谢谢！
但在做这件事的同时,也为采购管理增加了复杂性, 比如又增加了一个绩效考核目标,而它的数据收集非常困难.
当公司的规模不断扩大
当公司的连锁店越开越多
当公司的客户越来越多
当公司需要处理的数据越来越庞大
当公司的效率越来越不符合发展要求
这时我们需要管理信息化的帮忙！
但是传统的管理软件成本高、实施周期长、风险大，我们该如何选择呢？
答案是采用saaS软件服务，所谓SaaS，就是一种通过互联网提供软件的模式，厂商将应用软件统一部署在自己的服务器上，客户可以根据自己实际需求，通过互联网向厂商定购所需的应用软件服务，按定购的服务多少和时间长短向厂商支付费用，并通过互联网获得厂商提供的服务。它的特性如下：
1.互联网特性
一方面，SaaS服务通过互联网浏览器或Web Services/Web 2.0程序连接的形式为用户提供服务，使得SaaS应用具备了典型互联网技术特点；另一方面，由于SaaS极大的缩短了用户与SaaS提供商之间的时空距离，从而使得SaaS服务的营销、交付与传统软件相比有着很大的不同。
2.多租户（Multi-tenancy）特性
SaaS服务通常基于一套标准软件系统为成百上千的不同客户（又称租户）提供服务。这要求SaaS服务要能够支持不同租户之间数据和配置的隔离，从而保证每个租户数据的安全与隐私，以及用户对诸如界面、业务逻辑、数据结构等的个性化需求。由于SaaS同时支持多个租户，每个租户又有很多用户，这对支撑软件的基础设施平台的性能、稳定性、扩展性提出很大挑战。
3.服务特性
SaaS使得软件以互联网为载体的服务形式被客户使用，所以服务合约的签定、服务使用的计量、在线服务质量的保证、服务费用的收取等等问题都必须考虑。而这些问题通常是传统软件没有考虑到的。
店多软件一直致力于研究saaS软件服务，开发适合中小型企业使用的软件，能够迎合客户的一下要求：
1. 资金投入较少。
2. 要求短期回报率高而风险低。
3. 对产品的稳定性要求很高。
4. 对软件交互界面的人性化要求高。
5. 对技术服务要求具有丰富的形式和较快的响应速度。
6. 对产品个性化要求高。
7. 产品要能随需应变。
现阶段推出面试使用进销存管理系统，网址：http://www.chainservice.cn/mainjxc/appletest
系统具有以下特点：
1. 低成本，零风险，快速实施，有效增值；
2. 简单易用，具有友好的交互界面，操作简单直接；
3. 通俗易懂，从有利于基层员工使用为出发，设置大量个性化的帮助信息；
4. 安全可靠，服务器安全认证、SSL传输加密、插件的安全认证。
搞新产品督导，衔接设计与生产。车型有增无减，设计不断更改，供应商数量日益庞大，对复杂性深有体会，老是在一些项目落实到生产的时候和别人磨嘴皮子，设计和生产单位都各自为战，不愿意主动沟通，希望领导有一天能重视这种情况。
问题是普遍的，可是如何来解决问题呢?谁都知道产品标准化的好处，可是客户的需求是多种多样的，客户有自己的使用习惯，也被宠的想要自己已经习惯的样式。这样多出来一个客户，产品就多出一个类型，于是公司的设计、采购、生产、库存都要跟着复杂起来。在以顾客为中心的现在，想解决这个问题，真的有点难。
标准化和需求多样化永远是个两难问题（Dilemma）。如果没有适当多样化，就没法得到客户，没法发展；但太多样化，则太复杂，太低效。两难问题需要平衡，很难得到最优解。
客户就像孩子，会有各种各样的要求，有些要求并不一定是真正的需求。适当的管理还是有必要，这就如你不100%满足孩子的要求一样。当然，方法、策略很重要。
不管理，一味听从，看上去是为客户好，其实最后还是害了他们。为什么？你的资源花在低效益的事情上，你不赚钱，以后就没法生存，客户自然受影响。
我听过丰田公司一个很经典的名言，对这个问题可能会有点帮助：你看到的各式各样，你看不到的都一样。
可能不是原文。但是意思表达到了，我感觉什么问题都要有个度！掌握好这个度问题可能就会比较好办了。有些产品，向家用电器，汽车，办公设备等等都有办法标准化内部零件，或者达到一定水平。然后在外部适当的变化。其实很多消费者并不专业，他们提的一些要求仅仅是皮毛的东西，或者仅仅是外观不一样，当然还是有一部分很专业的。标准化所有可以标准化的。不知道是不是？您说呢？
细读之后很受启发，受益非浅。
我所实习的企业是做一次性外敷用品的，由于是做代工，而客户又有50多个，因此产品规格各不相同，原材料的规格更是种类多样，又因公司又没有采取电子信息平台，给采购，仓储带来了很多的不变和挑战。采购部每天都要登记入帐不同的原材料。
很有帮助，谢谢！
对刘先生关于标准化和多样化的解释深有感触。有时候客户提出一个设想，可能仅仅是脑子一热随便想出来的，根本就不具备可行性，而这时候就需要销售人员去消除他的这种想法，用自己的专业知识来说服客户放弃。但我们更多的销售人员是为了拿到订单根本就不关心，在客户的面前根本就不是个专业的人员，不是本着沟通的目的，而是个跪受笔录的信息传递人员，不论客户的要求多么无理，他们都只是记录下来直接传递给设计和生产部门，至于实施的难度问题他们根本不关心。最后的结果就是要么费了半天劲设计出一堆客户根本就不买帐的垃圾，要么就是刚设计出来客户已经改变想法了。而这些方面的浪费是很惊人的。所以在标准化、复杂性与设计人员的业绩挂勾的同时，建议也跟销售人员挂勾，把大家绑在一起，这样就不会出现前后脱节的情况了。
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