有些人会说,我能理解"大采购"的重要性,但采购团队已经够忙了,如果要做你讲的需求管理、战略寻源和供应商绩效管理,那时间从哪儿来?要回答这个问题,我们得先看看,时间都用到哪里去了。

计划的纠偏,为什么不能靠销售?

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需求计划有两大关键,一是尽量作准,二是尽快纠偏。我们这里谈尽快纠偏。

像销售一样做采购

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这些年来,我越来越意识到,如果像销售那样做采购的话,采购业绩八成会更好。

我以前带计划团队的时候,有个计划员老是抱怨,说销售和客户"作孽",没有提前告诉他,这就是为什么现在有一堆的过剩,或者整天在催料。我就问,销售没说,那你问了没有?答案往往是没有----这个计划员整天对着计算机,习惯于"跪受笔录",内部客户叫干啥就干啥,而不是主动出击,提前探知内部客户的需求。他没说,罪在不赦;你没问,同样要挨板子。

跟驯化了的动物会丧失野性一样,时间一长,垂直整合的重资产难逃劣质化的命运,从而失去竞争力。

需求预测,样本太少怎么办?

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2025年培训全新升级,开启报名

上周三,快消品企业A的又一款新品上市了,卖得非常好。到了这周一,短短5天的预售,原来备了两个月的货,已经有一小半给卖掉了,得马上决定是否需要补货。长周期物料、半成品加工、成品组装加到一起,整个补货周期是75天,都快11个星期了。现在的问题是,如何用5天的销量,来判断后续11周的销量?

"大采购":贴近需求,做业务伙伴

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  案例企业是个女装电商。

收一遍的钱,干两遍的活,谁的问题

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几年前,我服务一巨无霸企业,晚上吃饭,不知怎么就聊到了软件开发。采购老总说,他们的软件供应商干的是两遍的活,拿的是一遍的钱,没法活了。忙问为什么,他说需求定义不到位,内部用户就让供应商开发软件;开发好后一看,不是自己真正想要的,于是就重来----你说软件供应商怎么能赚钱呢?

小步快走,尽快纠偏,服装行业为例

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我们行外人很难想象的是,服装从开发到上市的整个周期,需要一年以上的时间(快时尚、电商可能快点)。比如现在开发的不是今年卖的,而是明年这个季节的服装。周期长,款式多,SKU复杂,从面料到款式到颜色,服装的需求预测历来挑战重重。这些问题,特别在快时尚领域,还没有完善的解决方案;但多年来,服装行业也总结了一系列的经验智慧,把预测尽量做准,做不准的话尽快纠偏。

经常有人问,如何做好计划,或者说计划与执行如何联动?这里我们总结为三个环节,或者说供应链的三道防线,那就是需求预测库存计划供应链执行

价格由市场决定,成本由复杂度决定

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假定一个公司只生产一种水杯、一种型号、一种颜色,那意味着只有一个预测, 一个生产、采购和销售计划,这时候水杯的单位成本为1元。现在为了多样化,公司决定生产四种水杯、六种型号、八种颜色,那意味着有192个预测(4*6*8=192),192个库存、生产和采购计划。水杯的单位成本还会是1元吗?如果再加上20个销售点的话呢?

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我们知道,安全库存是应对不确定性的----对于需求和供应的不确定性,供应链的自然应对就是放安全库存。安全库存有三个驱动因素(如图1):(1)需求的不确定性,比如平均需求是每周100个,但有时候是120个,有时候是70个;(2)供应的不确定性,比如供应商的标准交期是4周,但有时候都5周了,货还没有送来;(3)有货率的要求:有货率要求越高,就得放越多的安全库存来应对。

从"猎人"到"牧人"的思维转变

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传统的美国思维是"猎人模式"。市场就如狩猎场,采购方就如猎人,通过招投标、询比价找到最好的"猎物",或者谈判获取最大的利益,然后慢慢享用"猎物"。至于这"猎物"是谁养大,打光了怎么办,自然有上帝照看着呢:"人人为自己,上帝为大家"嘛,市场那只看不见的手自然会培养供应商,物竞天择,优胜劣汰,任由它们自生自灭。

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考不考核预测准确度,考核哪个职能,如何考核,历来是需求预测的一个热点话题。

能力越低,固定资产就越重

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一般情况下,产品和工艺的复杂度越高,固定资产就越重。这能在行业层面解释,为什么有些行业资产较重,有些行业资产较轻。但同在一个行业,面临的挑战都差不多,为什么有的公司资产较轻,有的公司资产就重呢?

产品复杂度事关企业的战略选择

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从根本上看,产品的复杂度取决于企业的战略选择:是求大求全,还是走精品路线?是所有的格子都填,还是专填大格子?这里的典型是三星和苹果。苹果每年推出两款、三款、四款手机,而三星则有几十款,多到估计连他们自己也数不清(如图1)。

什么样的人适合做需求计划

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需求计划需要对接销售和运营,对人的资质要求相当高。可以说,在供应链管理领域,需求计划对人的综合素质要求最高理想的需求计划人员需要具备三方面的条件:

"小采购"和"大采购"有何不同

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简单地说,"小采购"是供应导向,聚焦订单、料号、项目层面,以行政文秘类的事情居多,跟内部客户不是平等的合作伙伴。"大采购"正好相反,他们是需求导向,通过理顺需求来理顺供应;他们聚焦供应商这一战略资源,是内部客户的平等合作伙伴。

计划与执行的分离,某快消品公司为例

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有个快消品公司,主要产品是护肤、美容用品。公司采取轻资产运作,全部由代工厂加工。比如生产一款洗面奶,他们需要找到外盒工厂、软管工厂、塑封膜工厂,帮助生产所需的包材,完成后直接发货到化妆品加工厂,由后者灌装,把成品发送到该公司,再由该公司进行销售。作为公司的采购职能,虽然名义上是采购,其实履行的是供应链管理职责,是实际上的供应链管理部门。

中餐连锁店:计划为什么难以专业化

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距离开课还有 2 

一百多年前,普鲁士的军队设立了总参谋部,全面负责计划统筹工作,在采取军事行动之前,分析后勤、天气、道路等一系列因素,争取做到之前先想到,提高首发命中率,降低试错成本。总参谋部意味着军队系统的执行与计划分离,是现代军队的一大标志

一位读者来信,大意是说,您的书写得很好,作为一个从事了8年采购工作的采购,觉得句句都非常接地气非常实在,常常有遇到知音之感。但是,作为中基层管理人员,她认为自己有意愿,但是没有能力来改变;高层有能力,但没意愿来改变。

从汉王科技说产品的复杂度

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汉王科技成立于1998年,2010年在深交所中小板块上市。二十多年来,中关村那么多的科技公司中,汉王是硕果仅存的几个,离不开其在模式识别领域的技术优势。但是,在产品管理上,汉王的产品线长,产品型号众多,复杂度高,制约了它的进一步发展。

有时候,不预测就是最好的预测

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距离开课还有 5 天

就如有的人非但帮不了忙,反而帮倒忙一样,并不是所有的预测方法都增加价值。有时候,人类一思考,上帝就发笑,作为还不如不作为,预测还不如不预测。比如在颗粒度很小的地方做预测,或者由销售、用户拍脑袋做预测,预测准确度太低,往往还不如不预测,直接用上期的实际值当做下次的预测("幼稚预测"),亦即常见的"卖一补一"。

采购管理发展的五个阶段

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哈克特集团(The Hackett Group)有一个采购管理的发展模型,把采购分为五个发展阶段:确保供料、最低价、总成本、需求管理和全面增值,也代表了从"小采购"到"大采购"的发展路径,如图。

距离开课还有 7 

需求计划的"进化史",也是需求计划从单一职能向跨职能、跨企业协作发展的历史,从避免大错特错向追求精益求精的发展历程。

销售提需求,计划做判断,如何

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我们一直在强调,需求预测得"从数据开始,由判断结束",主客观结合,得到准确度最高的预测。有的公司说,我们也遵循这个原则,不过是销售提需求,计划做调整。这看上去也是"从数据开始,由判断结束",却是由错误的人在做正确的事,自然不会有什么好结果。

重资产的剥离:请神容易送神难

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对于垂直整合的重资产来说,最光鲜的就是建成投产的那一天。如果不是核心竞争力,就一日日地贬值,劣质化,没多久就变成了一堆烂菜。要么继续保留在自己手里,彻底烂掉;要么倒手,一站一站地,如同击鼓传花,不断地剥离分解重组。

三管齐下,系统改善供应链绩效

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如何把供应链的成本做下来,交付和资产周转做上去?我们首先想到的就是跟供应商谈判降价,提升工厂生产效率,到低成本地区寻源等。这些都重要,但成效有限,因为很少触及结构性的问题,以及其后的本质原因。

距离开课还有 13 天

再订货机制中,再订货点相对简单,但补货机制相对复杂,还有很多细节,比如是定量还是不定量,是随时补货还是定期补货,我们下面接着讲。

从"小采购"到"大采购"

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二十多年前,我在亚利桑那州立大学读商学院。有一天,研究战略采购的皮尔森教授说,采购曾经是一个人的最后一站。大家忙问这话怎讲?教授解释道,在以前,如果一个人干不了设计、做不了销售、整不来生产,也做不来人事、财务、计划,那就只能去做采购了;如果连钱都不会花了,那就只好卷起铺盖,另寻高就----不,去祸害竞争对手吧。

以前我们谈到,一线销售做预测,颗粒度太小,准确度不高;责任考核机制缺失(没见过哪个销售丢了工作,是因为预测准确度低),而没有考核机制的事情是做不好的。既然如此,为什么那么多的企业都在由一线销售做预测?

以前我们谈到,一线销售做预测,颗粒度太小,准确度不高;责任考核机制缺失(没见过哪个销售丢了工作,是因为预测准确度低),而没有考核机制的事情是做不好的。既然如此,为什么那么多的企业都在由一线销售做预测?

学习成功,还是避免失败?

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人们喜欢模仿成功,而不是预防失败。其实成功的原因很难定义,所以很难模仿;而失败的根源则相对容易确定,所以更容易避免。向成功学习,往往会有误导,且难以实施;避免失败,则更加直观,而且容易执行。

苹果补齐供应链短板

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1985,作为苹果的联合创始人,乔布斯与CEO斯卡利的矛盾愈演愈烈最终不可调和董事会选择支持斯卡利,乔布斯愤而离开苹果今天,在能看到的文章中,几乎都是异口同声替乔布斯叫屈。其实乔布斯也没什么委屈的,看看他的"成绩单"就知道了:自苹果上市5年以来,纳斯达克大盘上涨了43%,而苹果的股价则下跌了45%(如 1)。企业存在的首要目标是股东回报,乔布斯没法给股东回报,董事会不向着他,让他走人再是正常不过了的。

一线销售,能做好预测吗?

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SKU泛滥,需求预测怎么做

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ZARA与"自来水模式"的预测机制

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我经常问职业人,有谁预测过自家的用水量?大家都说没有:做预测的是水务局,他们预测整个城市的用水量,确保水厂有足够的水,大家用时打开水龙头就行了。大家也从没见过水务局深入到千家万户,让每家每户"提需求",谁预测谁有水,谁不预测就没水。那我们为什么有那么多的公司,一而再地要求一线销售、直接用户提需求(做预测)呢?

序言二 成本问题要从三个层面解决

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成本问题没法回避。虽说供应链的绩效有多个维度,但没有哪个指标比成本更难对付:供应链关系陷入僵局的时候,啥都可以谈,就钱没商量。

本田美国的下级供应商管理

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本田美国是本田在美国的分公司。在关键下级供应商的管理上,本田美国的做法颇具代表性。

预测的灵敏度和准确度

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预测中,预测的灵敏度(响应度)和准确度经常相抵触:灵敏度高了,准确度就下降;准确度高了,灵敏度不一定高。

合作降本不能做成洛佩兹的铁血降价

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上世纪九十年代,为脱离重重困境,通用汽车起用西班牙人洛佩兹负责采购。此公是个工学博士,研究的是生产制造和运营。按道理讲,洛佩兹应该是解决问题的高手,实际上,他却以年复一年地向供应商铁血压价而闻名。

计划中的"经验主义"与"教条主义"

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在《读者》上看到王蒙的一句话,很有感触:"凡人容易滑向经验主义,圣人容易走向教条主义"。经验主义是感性的,局部的;教条是理性的,有一定的普适性。圣人之所以是圣人,是因为他们经多识广,"数据"充分,总结提炼出了规律性的东西。《读者》上还有一篇文章,说普通人的盲区是"过于依赖自己的直觉",专家的盲区则是"过于相信自己的理性和经验"(《到底谁不靠谱》,作者人神共奋,《读者》2019年第4期),跟王蒙之言有异曲同工之妙。

推动供应链降本上台阶

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从供应链的角度看,我们整体上有三类方法来降本,那就是谈判降价、流程优化、设计优化,总结起来就叫供应链降本的三个台阶,每个台阶都跟供应商息息相关(如图)。

计划由人做,人是有偏见的

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计划由人做,人是有缺陷的,表现为各种偏见。不管是获取信息、处理信息,还是在输出信息、反馈判断结果的时候,人们都可能有意无意地掺入自己的偏见。这是人的天性,作为管理者,我们得正视并寻求解决方案。这里我们主要想讲三种偏见,以及如何应对。

想逃避,创业不是归宿

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刚到硅谷的那几年,我屡屡有出来单干的念头。行业动荡,公司动荡,人事变动频繁,三年间光顶头上司就换了5个。每次人事变动,都得从头开始;磨合期没过,又是新的人事变动。出来单干,不是因为有多么热衷创业,而是想逃脱。逃脱频频的变动,逃脱让人不安的环境。

拿不到生意,优质供应商不愿早期介入

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有个几十亿营收的服装品牌商说,优质供应商早期介入了,但在后续的公开招标中,报价不是最低,拿不到生意,下次就不愿再帮助设计优化。

供应商早期介入后,价格怎么谈

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很多人问,供应商早期介入设计好是好,但供应商锁定了,价格怎么谈?他们的逻辑是,供应商一旦早期介入设计,这生意就是它们的了,"没有竞争",价格就很难谈。在我看来,这不是竞争不充分,而是短期关系在作怪

季节性强,一锤子买卖如何预测?

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季节性强,生命周期短,比如女孩子们穿的漂亮衣服,需求的不可预见性高,预测多了,呆滞风险大增;预测少了,补货周期又长,补货几无可能。这就相当于一锤子买卖,我们这里探讨一下该怎么预测。

聚焦需求变动的"大石头"

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案例企业是个代理商,代理上万个产品,服务几百个客户。客户的产品生命周期在缩短,产品更迭频繁。案例企业的挑战呢,就是没法及时探知变动,调整预测,结果是短缺与过剩并存。

供应商早期介入了,采购没有

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很多企业的问题是,设计阶段供应商早期介入了,采购没有。也就是说,设计人员纳入了供应商,但采购没有参与。供应商啥都好谈,钱不好谈;设计人员摆不平了,就推给采购:采购的任务不就是砍价吗?问题是产品开发到了这一步,供应商都锁定了,这价格还好谈吗?

我接触过几个软件公司,都是开发计划软件的。他们有的基于数理统计,提供多种预测模型以供择优选用;有的基于人工智能,通过机器学习,为需求预测和库存计划提供独特的解决方案。这些软件都远非完美,不过整体而言,要比一帮计划员拍脑袋、各行其是强。但是,很多企业就是不愿采用,或者即便实施了计划软件,实际工作中还是在Excel中手工做计划。

垂直整合的重资产,成本上也缺乏竞争力

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垂直整合后,内置的资源在专业能力上会逐步劣质化----即便不劣质化,在一个封闭环境里,提升速度也会慢于专业的供应商,逐步失去竞争力。那成本呢,还有我们一直期待垂直整合能保证的交付和产能呢?很遗憾,这些能力也会劣化,最终这些垂直整合的资源会变得"又懒又馋",在技术和商务上都没有竞争力,且听我详细道来。

供应链管理:高增长、高成本的转型出路

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我们在前文谈到,多年高速成长后,企业普遍陷入"高增长、高成本"的"增长陷阱":生意越做越多,钱越赚越少;账面上赚了,都赚进库存和产能里了。那么该如何跳出"增长陷阱",重建竞争优势呢?我们得从企业运营的三大核心职能上找答案。

计划职能的绩效如何考核?

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对于执行职能来说,计划就是计划,好像是个单一职能;但对于计划职能来说,计划还会细分,从需求计划到库存计划到生产计划,从中心仓到前置库位的计划,从新产品到成熟产品的计划,在具体的职责上的侧重点都有所区别。不过就绩效考核而言,这些计划职能却有很多共性,主要表现在服务水平库存周转呆滞库存等三方面。

供应商相关的电子商务

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对采购部门来说,技术指标还包括信息技术的应用,比如跟供应商的电子商务,通过信息化来达到下述目标:(1)提高效率,节省人工和运营成本;(2)把人力资源从琐碎杂务中解放出来,以做更有价值的事;(3)增加透明度和可追溯性,规避供应商相关的贪腐(阳光采购)。

需求评审:为何提不高预测准确度

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有个企业的需求计划由各大区提交,在总部汇总,预测准确度历来不高,造成供应链的很多库存问题。供应链部门就建立了需求评审制度,让总部的营销、市场、财务和供应链等部门评审需求预测。但大区的销售们不满意,认为评审增加了一环,阻隔了销售与生产的有效对接。案例企业就问我,需求评审流程该如何设置。

追随者变成了领先者,就要做领先者的事

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随着本土企业做大做强,追随战略的局限性就越发明显:以前只要盯着海外的行业老大,它们做啥我们跟着做就行了;现在我们成了行业的龙头,就轮到我们做以前行业老大做的事儿了。

层层提需求,为何准确度低

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在需求预测上,层层报批是种很常见的做法。

我,不是我们

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一位首席采购官告诉我这么一个故事。他当年新到一个公司时,需要整体提升采购与供应链部门的水平,其中一项任务就是从外面招聘新鲜血液。该公司地处美国中部,属于那种前不着村、后不着店的地方,虽说是该州的首府城市,但上得了规模的公司屈指可数,除了他所在的那个公司外,就只有波音,那招人也就只能招波音的人了。

交付灵活度的管理

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围绕采购订单有很多异常,比如催交、推迟、取消,英语的缩写是PPC。不变的不需要管理。对这些异常的处理,是交付管理的重要构成,也是交付灵活性的重要体现。

VMI:如何计划,如何管理?

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VMI是供应商管理库存的缩写,英语的全称是Vendor Managed Inventory,最早在零售行业出现(传统上,那个行业习惯于把供应商称为Vendor,更正式的叫法是Supplier),由沃尔玛和宝洁于上世纪80年代率先导入。我们这里把VMI当做一个专题讨论,主要是因为这些年来VMI应用广泛,但由于计划和管理不善,VMI又造成了诸多问题,不光是给供应商造成损失,也严重影响到采购方。

追根溯源,把次品锁进笼子里

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北美某公司的供应商评估中,有一项是对来料验收中次品的处理:你们的下级供应商给你送来一件次品,在来料验收时发现了,你们对这次品怎么处理,以确保最终不要发给客户?这时候,不同管理水平的供应商,给出的答案大不相同。

不要在存量预测上麻烦销售

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需求可以分解成两部分:存量和增量。简单地说,存量就是经常性的业务。比如你开了个小饭馆,每天中午大概有50人来吃饭,这就是存量。存量一般是有规律可循的,能够通过数据分析获取。增量是变化的部分,比如附近的公司办活动,要多订30份盒饭。增量是在存量基础上的变化,因为发生了显著改变需求的事情。"从数据开始"指的是存量,"由判断结束"指的是增量,两者叠加,构成整体预测。

不能拿价格来解决质量问题

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上世纪九十年代,我还在建筑行业,一个相当粗放的行业。豆腐渣工程屡见不鲜,但整个行业关注的却只是一个字:钱。不管是招投标,还是一轮又一轮的议价,焦点都是把承包商的最后五分钱榨出来。质量问题就如屋里的大象,人人都看得见,人人都假装不存在。

线上线下多渠道:如何获取销售判断

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案例企业的需求相当复杂,主要分三大块:大客户,渠道客户,零星散户。大客户和渠道走的是传统的线下业务,是典型的B2B;零星散户走的是线上电商业务,通过App下订单,虽然是小商户,却跟典型的B2C业务很像。线上、线下业务并存,大客户、渠道和散户对需求的影响方式也各不相同:大客户的需求变动主要是客户驱动,比如客户自己的促销、活动等;渠道和零星散户则主要由案例企业自己驱动,比如渠道政策、线上活动等。

一位创业者联系我,说他们有业内很好的工程师,走的是轻资产路线,运营成本非常低。但随着业务的发展,他们开始讨论建工厂的事,一致认为将来建厂是必经之路。

增长至上,企业普遍陷入"响应陷阱"

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在多年的增长至上战略下,企业进入越来越多的细分领域,业务越来越多元化,导致需求越来越复杂,需求的变动也越来越难以管理。而后端的供应链呢,层层库存加上重资产,就如一个大胖子,臃肿迟滞,响应速度慢,响应成本高。需求和供应不能有效匹配,能做快的做不便宜,能做便宜的做不快,就成了各行各业的老大难。

增长至上,企业普遍陷入"响应陷阱"

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在多年的增长至上战略下,企业进入越来越多的细分领域,业务越来越多元化,导致需求越来越复杂,需求的变动也越来越难以管理。而后端的供应链呢,层层库存加上重资产,就如一个大胖子,臃肿迟滞,响应速度慢,响应成本高。需求和供应不能有效匹配,能做快的做不便宜,能做便宜的做不快,就成了各行各业的老大难。

新品计划由谁做?

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一提到新品计划,很多人的第一反应就是可计划性太低,这就自然而然地把它推到销售、产品端,由那些职能兼职,变成拍脑袋为主了。其实不然,就如我们前面详细阐述过的,即便是用专家判断法做新品的初始预测,也得严格遵守"从数据开始,由判断结束"的计划流程,数据分析至始至终贯穿期间,主导整个专家判断流程。

谁制造的成本谁买单

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我在服务电信设备商时,听到这个故事。

南亚某大国有个电信商习惯性地拖欠货款。他们对华为、中兴这样做,对爱立信、诺基亚也如此。那作为应对措施,大家就都提高报价。比如上次延期支付的利息是10万美元,这次就多报15、20万美元。为什么要多报更多?因为这次你不知道会拖多久----不确定性产生成本

从数据开始,并不是只收集数据,更重要的是分析数据,从数据中发现规律,指导后续的工作。这是我从雀巢的一位计划总监的报告中体会到(如图)。

你不能用一个错误来纠正另一个错误

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一位采购经理刚接管一家供应商,就收到来自产品部的要求:为达到产品的"目标成本",该供应商的零件必须降价20%。自从量产以来,这个零件已经经历了两次降价。现在都投产快两年了,为什么又突然冒出个"目标成本"来?

从数据里学什么:以发货记录为例

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一谈起数据分析,人们经常抱怨的是没数据。就如一位职业经理人说的,公司多年来快速发展,到千亿规模了,还是靠"肩扛手拉",从Excel到Excel,没有系统的历史数据积淀,也没有数据模型,怎么办?

你是你最好的广告

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人有时候只想着让自己的简历更精彩,但却忘了自身就是自己最好的广告。不管何时何地,我们的一言一行,无不折射出我们的个性、修养和潜能。所以,润色简历重要,但更重要的是做好每一件事、善待每一个人、每天提高自己。

拐点来临,企业拿什么守成?

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经过二三十年的攻城略地,快速增长,本土企业的"家底"已经相当厚,虽说创业还是主旋律,但守成的压力也越来越大,很多企业处于从创业到守成的拐点。表现在增长上,就是从高速变为中低速增长;表现在运营上,就是从野蛮成长转向精耕细作。

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案例企业有着强大的粉丝团体,一直走的是粉丝经济,虽然在向品牌经济过渡,但粉丝经济还是营收的重要构成。为了最大化粉丝收益,案例企业就不断推出新品,基本上是每周都有新品上市。该企业走的是中高端、差异化路线,快时尚,品种多,批量小,首批推出一般也就几百到几千件。多种少量让预测更难做,要么过剩,要么短缺,在案例企业得到充分体现。

成本算那么清又能怎么样

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经常有人问,如何能更好地核算成本?他们总觉得,成本核算不清,自己被"蒙"了,是拿不到更低价的根本原因。但问题是,即便你能核算清,那又能怎么样?

数据分析:计划工作的起点

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有位职业经理人跟我说,公司除了在行业数据研究领域有专业的分析人员外,其余的计划人员都没有数理统计的背景,言下之意是数据分析能力很薄弱。这是个千亿级的企业,计划员工多年来靠传帮带的方式培养,以数据搜集、汇总为主,在需求预测上严重依赖销售、产品和高管的判断。

距离开课还有 

在《信号与噪声》一书中,特纳·希尔佛阐述道,预测之所以重要,是因为它连接着主观世界与客观现实。在企业里,哪个职能代表主观世界?销售----销售天生是乐天派,总是生活在希望中。哪个职能代表客观现实?供应链----供应链天生更加现实,因为他们知道,把现金变成库存容易,把库存变回为现金可就难了。而这主观与客观呢,就体现在销售预测、需求预测上。

聚焦核心竞争力,外包非核心业务

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距离开课还有 3 天

从字面上看,核心竞争力就是能给你带来持久的差异化优势,竞争对手难以复制的能力。核心竞争力与战略外包如影随形:聚焦核心竞争力,势必要外包非核心、不擅长的业务;两者结合,成对运作,极大丰富了供应链管理,对于提高投资回报率,降低重资产的风险有着深远意义。

竞争异常充分时,劣币驱逐良币

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除非是非常标准的产品,产品跟产品是不同的。比如兰州拉面,虽说配方、加工过程都差不多,但你知道,北大街的马师傅就是比南大街的牛师傅做得好吃。再比如在半导体设备行业,那些关键零部件的图纸设计、所用设备、加工工序都一样,但即便在同一供应商的不同生产设施,制造出来的零部件性能都可能不一样(这就有了英特尔的"严格拷贝",一经锁定,不能再变)。

距离开课还有 5 天

新品计划的准确度低,关键是伴随着更多的需求历史,要及时滚动更新,同时平衡库存风险断货风险运营成本

合理的价格是什么,要不要二次议价

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二次议价是询价或招标没达到期望,采购方便与供应商继续价格谈判。

需求预测:供应链博弈的一大焦点

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距离开课还有 7 天

我们经常说,供应链要么是订单驱动(拉),要么是预测驱动(推)。其实不管是推还是拉,从供应链的角度来看,最终都是预测驱动,因为一个人的订单注定是另一个人的预测。比如小姑娘在网上买衣服,她得给商家下订单,是基于她预测未来会穿这衣服。不过到她的衣橱里看看,有多少件衣服买来后就再也没碰过?很简单,小姑娘的预测失败了呗。

貌似没做到,实则没想到

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距离开课还有 9 

这些年来,我每年拜访、服务几十家本土企业,他们的年度营收上至千亿,下至几千万、刚过亿,规模大不相同,问题却惊人地相似:供应链的成本做不低,交付做不快,库存水平居高不下。这些问题,表面上看是供应链的执行不到位;但仔细探究,根源却都离不开计划,比如需求预测变动频繁,紧急需求频发,给供应链没有足够的响应时间等。

你不是那个最悲催的人

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工作十年八年后,我们一般已经深入到特定的行业,好处是有了较深的行业背景;坏处呢,则是除了这个行业外的东西,我们知道的也越来越少。这限制了我们的视野,容易让我们特殊化我们所处的行业,以及这个行业的问题,让我们总觉得自己的行业、公司最悲催,而自己也是那个最悲催的人。这往往影响我们解决问题的意愿,也成了我们不解决问题的借口

供应商协作关系的三个必要条件

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有个企业营收达几十亿,是行业最大的几家企业之一。他们所处的行业季节性明显,一到旺季,供应商产能不足,是个老问题。老总说,现在滴滴打车很流行,为什么不用滴滴打车的方式,在旺季的时候出较高的价格,吸引供应商合作呢?我告诉他,如果你是小公司,滴滴打车的方式或许可行;但现在是大公司了,滴滴打车没法解决你的问题。

时间序列的预测:指数平滑法

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距离开课还有 12 

在预测时间序列上,指数平滑法是另一类常用的方法。该方法最先由布朗提出,他认为时间序列的态势具有稳定性或规则性,所以可被合理地顺势推延;最近发生的,在某种程度上会持续到最近的未来,所以历史信息越新,其所占权重也越大[1]。指数平滑法其实是一种特殊的移动平均法,是一种加权移动平均,特点是权重按照几何数级递减,越老的数据权重越小。

物美价廉,还是一分钱一分货

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一分钱一分货,还是物美价廉?相信大部分人相信一分钱一分货:你偶然可以便宜买到好东西,但就大概率而言,最低价买到的肯定是最糟糕的。赢得政府合同的,总是报价最低的供应商。这不,政府的这停车场就塌了。美国大兵们有句笑话,说不要忘了,我们手上的武器弹药都来自报价最低的供应商,言下之意是质量就可想而知了。

电子商务:推动跟供应商的电子连接

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距离开课还有 14 天

供应链的大部分活动,都是围绕一个个的采购订单完成,比如生成采购订单,发送给供应商,确认交期、单价、数量,提前或者延后交付等,都耗费了操作层面员工的大量精力。

可承诺逻辑:串起供应链的那条线

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如果说物料需求计划(MRP)主要是处理需求的话,可承诺逻辑(ATP)则是聚焦供应,串起供应链的那条线。在ERP系统里,这两个逻辑结伴而行,完成需求与供应的匹配;这里分开讲,主要是防止混淆两者的细节。

核心竞争力的三个条件

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在他们经典的《哈佛商业评论》文章中,普拉哈德和哈默尔对于核心竞争力定义了三个条件,至今仍具指导意义。

解开供应商竞合关系的死结

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我们知道,企业获取资源的方式有两种:要么自己做,垂直整合,重资产;要么供应商做,市场方式,轻资产。当企业选不好、管不好供应商,没法有效通过市场方式获取资源,就转向垂直整合,以重资产方式的获取资源。

按日,按周还是按月汇总需求历史?

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在计算安全库存的时候,当需求相对平稳的时候,我们一般用过去一段时间的平均需求当做预测,计算这段需求历史的标准差,来量化需求的不确定性。这里有两个问题要考虑:其一,样本的数量,即用多少个数据点来计算;其二,数据汇总的颗粒度,比如按日,还是按周或按月汇总。

采购降本、成本规避和采购返利

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供应商啥都好谈,就钱不好谈。但谁也没办法不谈成本,就如北美的一位首席采购官所言,采购绩效的70%来自成本。这里我们来谈三类主要的成本指标,包括采购降本、成本规避和采购返利。

为什么MRP跑不起来

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ERP的核心功能之一是物料需求计划(MRP),把计划、物控、客服、采购从从海量的手工操作中解放出来。但实施ERP以后,真正能跑MRP的企业并不多。也就是说,生产和采购计划仍旧在Excel上做。有些企业即使启用了MRP模块,可还是在手工录入生产计划,而ERP能做的呢,只是自动生成采购计划,充其量是个订单管理和进出存系统,发挥执行记录的功能而已。

凭啥要求供应商改进

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我们知道,有能力的供应商有脾气,没脾气的供应商没能力,没有完美的供应商,所以我们要督促、帮助供应商来改善。那供应商为什么要改善呢?或者说,我们凭啥要求供应商改进?就凭我们给它们的生意?不是。已经拿到手的生意没有驱动力,就如已经拿到手的那份工资不会让你熬夜加班一样。

人都在忙什么?在做信息系统的事

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有个企业是典型的销售提需求----销售兼职需求计划。几十个销售预测未来三个月的需求,每月更新一次,按照客户汇总,上传到ERP系统,驱动后端的供应链来执行。我去这个公司培训,负责公司最大客户的销售经理说,让帮忙看看这个客户的备货计划。当天培训结束后,我们就坐下来谈。起初想,他和他的团队应该问需求预测、安全库存方面的问题----这是计划工作的核心任务。谁知道打开Excel表格后,所有的问题都归结到执行操作上,在信息化水平高的公司由 ERP做的那些事。

今天的危机是明天的笑话

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在供应链管理上,有些公司习惯性地陷入救火状态,自上而下都是如此。供应链管理离不开救火,比如生产线停机待料,本身就得救火,但那是基层的任务。一旦自上而下地形成救火文化,那就是问题。

不要被曾经的擅长所绑架

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2010年前后,海尔尝试转型,外包投资回报低的生产制造,力图把资源投放到"微笑曲线"两端的研发与营销。对于海尔的"去制造化",外界的质疑声不断。比如"核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面都不足的海尔,甚至中国本土家电企业来说,'去制造化'并不适合"(《海尔裁员背后:空心化严重 重要产品都被外包》,中金在线)。

有个代理商,库存和交付一直是个问题:短缺时有发生,而手头的整体库存却居高不下。他们想从需求预测和库存计划着手,对付这个问题。他们的计划主管首先导出几个产品的历史销量,做了折线图想从中发现规律,却看不出什么门道。问我该怎么办,我就把数据要过来----谈到具体的计划问题,不看数据就无异于瞎谈。

供应商:不教而诛谓之虐

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在美国的绝大多数州(除了蒙大拿),公司可随时解雇员工,不管有没有理由。但理论归理论,对大企业来说,因为绩效表现问题而解雇一个人还真不容易:你得先给这员工改进的机会,制定绩效改进计划,并确定具体的改进目标;改进期限一到,双方都尽了合理的努力,员工还是达不到目标的话,这才进入解雇程序。

所有的预测都是错的,一个好的需求预测需要定期调整,逐渐逼近。但这并不是说供应链可以无限响应:供应链的柔性不是无限的。当进入一定的时间窗口,我们要控制需求预测的调整,以保护供应链的效率。否则,会造成过高的运营成本和产能浪费:频繁的调整会打乱整体的生产、配送计划,让整体交付更加不可预计;越是不可预计,越需要人为干预,这就陷入恶性循环,增加了不确定性,最终会转化为成本和库存。

淘汰不是供应商管理

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有些人习惯性地淘汰供应商,把淘汰当做管理的主要方式。

要不要给供应商预测

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跟采购方一样,供应商的供应链也需要预测来驱动。供应商能否执行到位,很大程度上取决于需求预测的及时性和准确度。

协作关系跟它的变种"合作""共赢"等一起,可能是供应商关系中最被滥用的词语。当对方嘴巴上吊起这几个词的时候,你就知道,鳄鱼的眼泪来了。在我看来,真正的协作关系须具备三个特点,必要但不一定充分的条件:(1)长期关系;(2)跟数量有限的供应商做生意;(3)共同解决问题,而不是转移问题。

智猪博弈与大公司要有作为

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在博弈论中,"智猪博弈"是个著名的纳什均衡例子(摘自"百度百科"的"智猪博弈理论")。

催货是有学问的

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没人喜欢催货,但催货是供应链执行中不可避免的一部分。极端情况是行业性短缺,比如关键元器件大面积短缺,上至老总,下至采购员,都在催货,连一些百亿级的大公司也不例外:他们的供应链老总经常不在,问干什么去了,答曰到供应商那里催货了----根据催货者的头衔,供应商决定分配产能;为了不输在"起跑线"上,那就派老总去催货。

行业高峰期,有个养殖业巨头在探究垂直整合,或者跟供应商合资,因为他们的需求量大,用一位员工的话说"能够养活一个行业"(在行业集中度只有10%多一点的养殖业,这显然不准确)。我想说的是,垂直整合的真正挑战不是需求量的大小,而是需求变动:垂直整合下的重资产必须考虑季节性、周期性的需求变动,预留一定的富余量,造成淡季的产能利用问题,跟需求量的绝对大小并没关系。

预测判断力是可以培养的

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你不需要是个计划专家,才能做预测。预测的能力不是天生的,人人都可以练就。

作为小公司,我们资源有限,很难对供应商做到重选择----我们派不出一帮工程师,在供应商现场做3天的评估;就那么点生意,供应商也不愿意陪我们玩。所以,小公司八成只能派个有经验的员工,到供应商现场看一看,差不多就做生意(轻选择),不行就换呗(重淘汰)。

有呼吸机,还是没有?

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新冠疫情没开始多久,美国就算是掉进坑里了,新冠确诊病人很快超过40万了(2020年4月7日)。特朗普可以说是焦头烂额,每隔几天就得在白宫讲话,面对媒体咄咄逼人的问题。

22岁的时候,你在干什么?

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一位刚读物流管理研究生的读者问,他22岁了,不大不小的年纪,却怎么也找不到目标。他想知道我在22岁时做什么,怎么一步步走过来的。
22岁的时候,我还在读大三。所以,我已经落后这个读者了。我读的本科是5年,所以我落后了三年。不,是4年,因为我毕业后又工作一年,才读研究生。研究生读的是项目管理,不是物流,也不是供应链。真正进入供应链管理都是2000年的事了。所以在物流和供应链管理领域,我比这位读者整整晚了7年。

七月份在上海培训时,正是上海最热的几天,地面温度高达五六十度,让人真正体会到啥叫"炙烤"。但热浪阻挡不了大家学习的热情:众多企业从北京、南京、昆明、哈尔滨、武汉、苏州、秦皇岛等地赶来,共有160余人次参加了上海的供应链管理系列培训。

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有了"更好"供应商怎么办

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对一个采购品类来说,供应商选择就是制定合格供应商清单。合格清单把供应商的"口子"收起来,以后的新产品、新项目主要跟"口子"里的供应商合作,集中采购额,产生更大的规模效益。但是,"口子"收起来了,就面临着灵活性的问题:"口子"外的供应商想进来怎么办,内部客户发现更好的供应商怎么办?

行业性短缺状态下,企业过激反应,大幅拔高安全库存和需求预测,不但解决不了短缺问题,反而造成后续的过剩问题,应了"所有的短缺,最后都是以过剩结束"。特别是集体决策下,人们倾向于承担更大的风险,往往超出企业的承受力度(这就是为什么"造反"总是跟"聚众"紧密相连);同样是"集体"决策,库存的责任不明确,补救措施就不及时,把本来可以减轻的风险没有减轻。

垂直整合并不便宜

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总有人说,自己造要比买便宜。其实,垂直整合并不便宜。我们这里谈谈为什么。

为什么能预测:延续性和相关性

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我们之所以能够预测,是基于(1)时间序列的延续性(也叫连贯性);(2)变量之间的相关性(也叫类推性)。计划者的任务,一方面是分析历史数据,总结这样的延续性、相关性,然后是应用这样的关联性,对未来做出预判,指导供应链执行来提前准备。

开二供成了公司政治的延续

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有一次我到一家企业,发现上上下下都在忙着开二供,找替代料。原因很简单:关键元器件短缺,再加上业务的井喷式成长,导致芯片、二极管、显示屏普遍短缺。但是,由于技术原因,该企业的2000多个关键料号中,独家供货的占比90%多,这二供可有得开啦。

我是怎么关注起重资产的?

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2004年,我商学院毕业不久,在硅谷的一家半导体设备公司做供应链管理,一部分职责是采购钣金件。所有采购项中,钣金可以说是最简单的,所以就让我这样的新手来练兵。

【案例】战略供应商建议开二供

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有段时间行业性供应紧张,单货源风险很高;紧缺物料供需不平衡,看上去会持续一段时间,连战略供应商都在建议多货源,开二供。案例企业问该怎么办。

改变组织行为,控制多余库存

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多余库存是超出正常的周转库存、安全库存的库存。

垂直整合是管理能力不足的替代品

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垂直整合有很长的历史,在不同时期的动机不尽相同。

趋势的预测:霍尔特指数平滑法

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深圳培训正在报名

对需求预测来说,上世纪50、60年代可以说是人才辈出。这里我想特别介绍一下美国的HMMS研究团队。这个团队的名称来自四位研究者姓氏的第一个字母,当时他们都在卡内基工学院(后来与梅隆学院合并,成为今天蜚声海外的卡内基梅隆大学),旨在是寻找更好的决策机制,以帮助工业界更好地应对种种库存、生产和计划问题。这些问题在宏观层面导致经济危机,在微观层面让企业经常处于应急状态----要么是赶工加急,要么是产能闲置和库存积压。

(7/10-14)深圳培训正在报名

在有些行业,压货行为非常普遍,人为加剧了需求的变动性,造成诸多库存和产能问题。

模块化与外包的关系

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我对模块化与外包关系的最初理解,源自2009年的一个外包项目。

单一供应商,风险如何管控

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亚马逊的创始人贝佐斯说得好,计划B的价值就是确保计划A奏效(大意),言下之意是没有备份方案----我们不能一开始就计划失败,给自己准备逃跑路线;我们得深思熟虑,有所作为,争取首发命准。

批处理与"懒人养库存"

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批处理是拖长周转周期,增加周转库存的重要因素。比如本来是随到随处理,周转时间短;批处理下,需要积攒一段时间,周转时间就长。这听上去是个生产制造的概念,其实普遍的程度远超我们想象。

建立层层问责的闭环"责任链"

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让我们拿需求计划为例,阐述计划的"责任链"这一重要概念。

信息化来减少审批,降低周转库存

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距离开课还有 2 天

在周转周期里,走流程是很大一部分。就如一位名为"风子"的"供应链管理实践者"公众号读者所言:"时间的流逝往往不是出自供应商的产品生产环节,而是自家公司的信息流,从签订订单到执行订单的时间过长"。而走流程中的相当一部分事情,比如审批,在客户眼里没有价值但往往不得不做,一大根因就是信息不对称,可以通过信息化来帮助解决。

从外企到民企,如何?

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那个岛上的野蛮人都不穿鞋子,自然有不穿鞋子的原因,而不能简单地归咎于没有鞋子穿。

供应风险:备份是解决方案吗

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一谈到供应风险,很多人首先想到的就是备份,即同一个料号,选择两个或更多的供应商。比如70%给供应商A,30%给供应商B。这也叫一品多点,或者多点寻源。有些公司甚至硬性规定,凡是达到一定量的料号,一定要开发第二个供货源。

库存四分法,以原材料为例

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距离开课还有 5 天

把库存分解为过程库存、安全库存、过剩库存和风险库存,给我们提供了结构化的方法,来呈现库存风险,以控制整体库存。这里我们以原材料为对象,介绍这一方法的具体应用。

一提到考核计划职能,人们想到的就是预测准确度。预测准确度是重要,但股东买你们的股票,客户买你们的产品,是不是因为你们的需求预测准确度高?不是。预测准确度是个过程指标,股东和客户对过程的兴趣没那么大,他们对结果更感兴趣,比如客户在意按时交货率,股东关注资产周转率和运营成本。

预测模型的选择的一些考量

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距离开课还有 7 天

预测模型的选择是个复杂过程,需要考虑多方面的因素,再配以职业判断。计划软件往往按照特定的指标判断预测模型的优劣,但很难综合考虑多种因素,特别是历史数据没有反映的信息。这就是对计划软件建议的模型,有经验的计划人员总是戒心重重的原因了。

企业的资源不是无限的,所以降库存是不可避免的。但在降库存的方式上,很多企业采取的是"搞运动"的方式,没法触及根源,屡降屡升,屡升屡降。

竞合关系下,供应商的可替代性较低,作为采购方,我们不能用淘汰作为供应商管理,而是得有意愿、有能力来跟这样的供应商合作。其解决方案在我的红皮书中有详细阐述,总结起来,就是"有选择,有管理;先督促,后帮助;谁选择,谁管理",如图1。

对于一个品类,究竟多少个供应商就算充分竞争?当能形成实质性竞争的时候,两个供应商就是充分竞争。注意这里的前提是"实质性竞争":你是一米八的个头,你的同桌是一米七五的壮汉,你们俩可以互相掰手腕,形成实质性的竞争;前排的小姑娘一米五八,没法跟你掰手腕,就形不成实质性的竞争。

VMI是个好东西,对供应商也是

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简单地说,VMI就是供应商在采购方或第三方的仓库放一堆货,由供应商自主安排补货,把库存维持在最低和最高计划水位之间。

不是突然发生,而是突然知道

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计划要"抬头看路",着眼长远,但那些突发的事情,却屡屡把计划拖回人间。

有时候,不预测就是最好的预测

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就如有的人非但帮不了忙,反而帮倒忙一样,并不是所有的预测方法都增加价值。有时候,人类一思考,上帝就发笑,作为还不如不作为,预测还不如不预测。比如在颗粒度很小的地方做预测,或者由销售、用户拍脑袋做预测,预测准确度太低,往往还不如不预测,直接用上期的实际值当做下次的预测("幼稚预测"),亦即常见的"卖一补一"。

VMI:最高、最低库存水位如何设置

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这里把VMI当做一个专题讨论,主要是因为这些年来VMI被广泛采用,如果管理得当,对采购方和供应商都有好处;但由于计划和管理不善,VMI又给双方造成了诸多问题。

俗话说,女怕嫁错郎,男怕入错行。对职业人来说,怕的就是选错了公司,把未来绑在二流公司上,最终这些二流公司变为三流、四流、末流,直至被淘汰出局,如同泰坦尼克号一样沉没。倾巢之下,没有完卵,员工便成了殉葬品。

究竟几个供应商算合适

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企业要赚钱,最根本的一条是规模效益,这就是为什么企业都想做大。但做大后,供应商数量膨胀得更快,采购额太分散,规模效益又给做没了。这就是为什么要整合供应商,建立合格清单来给供应商"收口子"。

库存水位:系统建议为什么偏低?

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一位经理人说,公司的系统里有一套算法,来帮助计划员设置安全库存。用了一段时间后,发现系统建议的库存整体偏低。我问,既然这样,那为什么你的挑战却是降库存呢?不用他回答我都知道答案:系统建议偏低,计划人员就手工调整,多放一些库存;但人员水平良莠不齐,不知道设置合适的库存水位,最终就以高库存为解决方案。

一提起绩效考核,大家联想到的就是"紧箍咒",怎么能"保护"计划职能呢?没有绩效考核,自由自在地做事,这不最好嘛!对于强势职能没错,但对弱势职能则是大错特错。要知道,没有绩效考核指标,并不是说对这个职能就没有期望,做到什么地步就算什么,而是完全由强势职能说了算,强势部门会更加强势,弱势部门会更加弱势,失去了最起码的制衡,对企业来说并非好事。

时间序列可以分解为三种成分:水平部分(平均值),趋势部分(上升或下降),季节性部分(周期性的重复),剩余的就是随机变动,即前三者都没法解释的"杂音"。我们常见的时间序列,根据复杂度的不同,一般上述三种成分中的一种、两种或三种组合而成。当然,你也可以把水平部分当成趋势的特例,或者趋势的一部分。那么,时间序列就可简化为两部分:趋势和季节性,以及两者之外的随机变动。下面这个例子就是这样分解的[1]。

供应商评估:指标权重怎么分配

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在供应商绩效评估上,经常会有人问,这么多的指标,权重应该如何分配,这样我们好加权平均,决定选择哪个供应商?

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • 刘宝红: 我做过八年备件计划,这是典型的小批量、多品种的产品产品计划。我的《需求预测和库存计划:一个实践者的角度》一书中覆盖这些。 详细>>
  • 陆生: 各位大咖老师,有没有开发一些轨道交通行业库存备件控制的案例和方法,这也是该行业急需要解决的问题,非常具有研究和应用价值,如有兴趣可联系陆先生13622304902(微信同号) 详细>>
  • 大米: 例子很好,很有启发性。企业不能没有KPI管理,不过我认为KPI应对事不对人。 详细>>
  • 刘宝红: 这样做的风险是两套班子在做采购,多头对接、选择供应商,可能造成供应商战略问题。要知道,这里缺的是采购资源,应该在采购职能增加资源,而不是让设计兼职采购的活儿。毕竟,设计也需要额外的资源来兼职采购的事。 详细>>
  • Roy: 老师,您好。其实这个案例的解决方式就是将研发的物料作为一种加急手段且生产采购专人负责的措施在处理。但老师有个问题请教一下,现在公司并没有多余的采购员人手专门去处理这个事,那又该怎么解决呢?我考虑此案例的解决措施是将研发人员抽取人员专门负责采购研发物料,并后续将这些物料传达给生产采购,让他去做下一步的采购评估工作。这样既可以让研发自己快速拿到物料研发且初步了解物料的价格、生产周期等情况,又能够减少生产采购的工作。 说明:公司目前是有几个亿的实缴注册资金,但是真正采购员只有7个人,1年需要采购近10万种物料且某些料一年可能会下好几次订单,且有3-4个人还要负责供应商开发工作,所以生产采购并没有多余的人手。 详细>>
  • Li Zewei: 您好,刘老师,我是本科在天津大学物流工程专业学习,现在正在港城读金融专业,我之前因为对金融知识得喜爱而选择了转行,后来经过和家里人的沟通,我认为我的目标是去从事企业当中和数据打交道得工作,同时也希望自己能读完博士再出来工作,但害怕供应链和金融强调工作经历而使得读博得性价比不高,目前我正在申请统计学专业(为了读博做量化能力的准备),不知道老师怎么看待我的背景读博士得选择,有哪些方向在读完博士之后更被企业所需要呢。 详细>>
  • Kathy: 對老師的分析有很深體會,我所在的地區,因為人才緊張,"三無"也是混得順風順水,混日子混到升職加薪大有人在,特別是公司重視留得久的員工而非有能力之輩,往往讓我心灰意冷。不知道如何調整這種心態,感覺努力提升自己,都不如睜一隻眼閉一隻眼在公司躺平得到更多。我也換過幾家公司,氣氛大都一樣,慢慢對工作失去熱情。 详细>>
  • 文一清: 老师的现场培训课可以多弄一些城市啊 就上海深圳太少了 详细>>
  • 刘宝红: 这里的问题是供应商早期介入了,采购没有。一个两个工程师这么做,可能是那一两个人的问题。一帮工程师都那么做,往往是因为有能力短板,不是工程师的,而是采购的:采购要么没能力,要么没资源,在供应商早期介入上没法增加价值,工程师就自己来对付。我写过专门的文章解释这些。 详细>>
  • 徐培君 Carina: 非常感谢Bob对于“供应商早起介入”,这个话题的探索… 首先,在实际的工作经验中,非常赞同您从底层逻辑出发提出了“设计意愿&设计能力”的两个纬度考量,特别对于高技术新颖的市场这点尤为关键,并通过日本企业的一些成功经验来论证其观点. 作为供应链采购人员,想从实际遇到的问题和您把话题往下衍生一下,如有不恰当之处,望指出: 问题:在一个新领域(数字化算法),由于很多R&D人员就是了解到“设计能力”本身欠缺,故直接采取主动进行“前期供应商接洽”,并美其名曰“沟通更有效率”,从而结果是“寻源”可以技术部门自己完成,采购成为了“走流程,摆样子”,同时由于特殊时期,高级管理层都“默许”;而对于此时“采购人员”特别被动,对于此“怪像”,您怎么看? 详细>>

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