集中采购的变革管理

首先，要设身处地、客观地看待既有问题，理解利益相关方的挑战和诉求。

比如站在现在的立场，采购人员或许不理解，功能非常接近的部件为何会有多种设计；但当年做出多样化设计，八成是有原因的，例如新产品有质量问题，设计人员想通过微小的设计变更来改善性能，后来却发现功效甚微，反倒增加了产品的复杂度。如果采购认为自己比设计人员高明，设计人员不知道他们在做什么，那么与设计部门的合作注定不会一帆风顺。离开了设计人员的支持，集中采购八成也走不了多远。

再比如作为采购人员，一定知道集中采购的好处。那么为什么功能相近、工艺相近的两个部件，却由两个不同的供应商在做？原因可能很多，或许是当时一个供应商产能紧张；或许是两个供应商当时都很小，很难看得出一个会比另一个更有发展前途；或许地域上要求及时送货，两个供应商处于不同地方，正好支持分设两地的工厂。

站在事后的立场上，以批判的态度去看待以前的决策，往往是片面的，而且有失公允。这不利于团队建设：当时的当事人和决策者，很可能就是现在集中采购的内部用户与合作伙伴。学会朝前看，往往能更好地团结大众，解决问题。相反，对以前的做法吹毛求疵、全盘否定，则往往激起逆反心理，最终导致集中采购一事无成。

理解现状，认可现行做法中的合理成分，团结大众，是在展示领导者的同理心。优秀的变革者还要展示愿景，清楚地沟通为什么要变革，以及变革的目标是什么。这也是领导力的重要体现，让我们用一个案例来说明。

【案例】迪尔的424种手套

约翰迪尔是个全球500强企业，大型农用机械领域的主要制造商，2022年的销售额达526亿美元。该公司总部在美国伊利诺伊州，传统上是分散采购，工厂的自主权相当大，有自己的采购职能，很多采购决策都由工厂自己做。分散采购的结果是，同样的产品，不同工厂可能采购不同的品牌，用不同的供应商，造成采购额分散，库存种类繁多，规模优势丧失。

戴维·尼尔森入主迪尔采购部后，决心改变分散采购的局面，推进集中采购。首当其冲的是，他得证明分散采购是个问题----毕竟，你没法解决一个不存在的问题。于是他就雇了个实习生，走遍俄亥俄州一带的十四个工厂，把每个工厂的每种手套都收集一付，结果收集到424种手套。

手套是劳保用品，只要能保护手，不影响工作效率即可，用得着那么多品种，让那么多供应商供货吗？让人吃惊的是，即便是同种手套、由同一个供应商供应，不同工厂拿到的价格也不尽相同。采购部把424种手套做成展板，等厂长们来总部开会时参观。厂长们一点也不傻，一看就明白了：分散采购惹的祸。

问题证明了，解决方案其实很简单：一个跨越工厂的采购计划应运而生，经过集中采购，424种手套被标准化为24种，六个供应商被精简为1个，手套价格减半。

迪尔的424种手套----分散采购是祸根

几百亿美元的大公司，小小手套即使是免费，恐怕也省不了多少钱。拿手套做文章，其象征意义远大于实际意义。它从一个人人都熟悉的产品出发，说明一个基本道理：集中采购能省钱。但是，它又不让当事人产生抵触心理----小小手套，以前是浪费了点钱，就当交了学费，大家一笑了之；如果选了个贵得多的产品，说浪费了几百几千万美元，捅到CEO、董事会那里去，那些厂长的脸上还挂得住吗？惹了这些封疆大吏，以后的集中采购还能推动吗？ 

采购的集中化是个大变革，与其说是管理行为，不如说是领导力行为，很大程度上取决于能否清楚地沟通变革的必要性。迪尔的手套案例之所以能够成功，在于它找到这么一个人人都熟悉的对象，采用直观真实的方式，让决策层能切实地认识到问题所在，从而采取行动。

而领袖的作用，就在于寻找这样耳熟能详的例子，让人们认识到改变的必要性。至于改变本身，其实倒是次要的了----企业里的事，很少有什么真正的难事，只要投入资源，愿意去做，总能做得更好，至少比以前要好。