聚焦核心竞争力，外包非核心业务

从字面上看，核心竞争力是能给你带来持久的差异化优势，竞争对手难以复制的能力。核心竞争力与外包如影随形：要聚焦核心竞争力，势必要外包非核心、不擅长的业务；两者结合，成对运作，极大丰富了供应链管理，对于提高投资回报率，降低垂直整合的重资产风险意义深远。

核心竞争力理论的产生有其深刻的背景原因，那就是多年来美国企业过度多元化，失去聚焦，降低了全球竞争力。往前走半个世纪，美国企业纵向垂直整合度高，横向无关联多元化严重，出现了很多巨无霸集团公司：什么都做，什么都做不到最好。在上世纪60、70年代，很多这样的集团公司失败了，投资人和金融学者转向支持更加聚焦的企业。也可以说，核心竞争力是对过度多元化的纠正，是大工业化后的再度聚焦。

刚开始，人们把聚焦理解为砍产品线，降低产品和业务的复杂度。但是，产品线过窄，会系统地增加市场风险。同时人们也注意到，有很多日本和美国企业，比如索尼和三菱、3M和惠普，虽然产品线众多，但也很成功。但这些企业并不是高度的垂直整合，也跟一般的集团公司大不一样：这些企业的不同产品的市场可能各不相同，但关键技能相同，也把大量的非核心任务外包。而这"关键技能"呢，就是核心竞争力的原型。

1990年，普拉哈德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表文章，正式提出"核心竞争力"的概念：我们没有能力把所有的事都做好，那就聚焦有限的领域，其余的外包给更专业的公司去做。乔布斯重回苹果后，精简产品线；库克加盟苹果后，外包生产、物流、仓储，可以说是核心竞争力理论的完美实践。

从时间顺序上，先有核心竞争力的概念，做好理论准备（1990年代）；后有大规模的外包，改善企业的投资回报（2000年前后）。核心竞争力与外包相结合，给企业带来一系列好处：

其一，内部资源聚焦到企业最擅长的领域；

其二，完善了的核心竞争力形成壁垒，竞争对手难以逾越；

其三，最大限度利用供应商的投资、创新和专业能力，在技术和市场需求的快速变化下，显著降低了企业风险。

核心竞争力与外包的流行，也跟企业竞争形态的变化有关。

传统上，企业是基于有形的资产竞争，比如有生产能力，能够确保原材料的供应等。这是原始资本主义时期的特点，短缺经济时代也是：家有余粮，心里不慌。时至今日，有些内地企业还习惯于炫耀有多少多少资产，其实就是这种思路的延续。

上世纪80年代，信息时代、知识经济的到来，让企业从有形的资产竞争向无形的知识竞争过渡。人们的关注点也从"硬实力"转向"软实力"，设计、品牌这样的无形资产成为核心竞争力，而制造、仓储、物流等有形资产则越来越成为外包的对象。

这里的一大挑战呢，就是如何识别核心竞争力，确保企业把资源投入到合适的地方。

在他们经典的《哈佛商业评论》文章中，普拉哈德和哈默尔对于核心竞争力定义了三个条件，至今仍具指导意义。

（1）延展性：核心竞争力要有助于开发更多的产品、服务，让企业得以进入更多的市场。通俗点讲，核心竞争力不是"金蛋"，而是能够下金蛋的"鸡"。核心竞争力给企业带来的是可重复的利益，而不是一锤子买卖。对于只能带来一次性好处的能力，不值得继续投入更多的资源。

在硅谷，创新往往是在满足特定客户的特定需求时发生的。优秀的工程师们整出个好点子，就开始创业，就去找天使投资。作为天使投资者，他们最关注的问题之一是，你找到第二个客户了没有？这就是在验证创新的"延展性"：有了第一个客户，不一定会有第二个；但有了第二个客户，就可能有第三、第四个客户，业务才可能做大，才值得投资。

（2）有用性：核心竞争力要给企业带来显著的贡献。这意味着其价值要被客户认可，才能给企业带来收益，而且是高于平均水平的收益。客户认可是多方面的，但真正认可的试金石是愿意买单，支付高于平均水平的价格：赚不到钱的能力不是核心竞争力。

俗话说得好，亏本的买卖也要行家做，有些能力是不赚钱的，但为了关键客户不得不维持，不过这样的能力只能算是辅助性的，以维持现状为主；而不是核心竞争力，要避免不断投入更多资源。

（3）独特性：核心竞争力要难以模仿，也就是说有一定的门槛。这种门槛可以是技术性的，也可以是管理性的；可以是重资产，也可以是轻资产；可以是有形的，也可以是无形的，关键是要有一定的持久性，难以被模仿，这样企业可以持续投资，进一步提高进入的壁垒，领先和吓阻竞争对手。

比如发动机技术就是本田的核心竞争力，表现在（1）它帮助本田开发割草机、扫雪机、摩托车、汽车和越野车等多种产品，进入相应的市场（延展性）；（2）客户认可，比如在美国，本田汽车的价格要显著高过美国同档车，但大家还是愿意买，就我自己来说，都买了三辆本田了（有用性）；（3）本田的发动机技术经过了长期的积淀，竞争对手难以模仿，短期超越（独特性）。

相反，作为高科技企业，拥有钣金制造能力，能否让你进入多个市场（延展性）？不会。客户会不会因为你有自己的钣金车间，就跟你做生意，支付高于市场平均水平的价格（有用性）？当然不会。你能建个钣金车间，你的竞争对手就建不了（独特性）？也不是。你很快会发现，钣金加工不是你的核心竞争力。同理类推，你的很多重资产都不是核心竞争力，虽然它们在特定的时刻对你很重要，比如增加了管控力度，改善了交付和质量等。

市场上已经有很专业的供应商，而且竞争很充分。但为了"肥水不流外人田"，自建一堆工厂，是不是核心竞争力？当然不是。客户不会因为是你自己工厂做的，就支付你更高的价钱（有用性）；那些工厂的管理、技术能力有限，没有什么进入壁垒（独特性）；它们当然不是生金蛋的鸡，让你进入更多的领域（延展性）。肥水不流外人田不过是小农意识，是人性的贪婪和管理能力低下的衍生物罢了。

相信现在大家会明白，为什么造手机不是罗永浩的特长，而脱口秀、网上卖货看上去更像老罗的核心竞争力了。

三个条件都具备，才能成为核心竞争力。之所以要强调这点，是因为对于任何能力，凡是企业决定垂直整合，走上重资产之路的，总能找到理由来自圆其说。在特定的情况下，有些看上去还很充分，但必须同时具备三个条件，才能成为核心竞争力。