供应链的本质是协作：为什么不协作？

动物界也有协作，但只能局限在小范围、暂时性的。比如猴群一般就几十只猴子，很少能看到超过100只动物在一起干点什么。有人或许会说，那非洲角马几万只一起迁徙算什么？那不算协作，就跟你走在熙熙攘攘的大街上，虽然人多，相互之间并没什么关系一样。

但是，在战争、登月、原子弹开发这样的大项目上，人类却动辄有几万、几十万甚至百万人的协作----大规模协作是人类文明的标志。文明人之间的矛盾呢，主要是通过谈判、协作来解决，而不是诉诸武力。越是落后的、保守的，越动不动就不协作了。这也是为什么在《世界是平的》一书中，弗里德曼差不多500次提到"协作"一词。

那为什么在公司里，很多时候大家却不协作呢？或者说，为什么你和你老板、你和你的员工协作度高，而兄弟职能之间却经常互相挖坑，壁垒林立，形不成链呢？

我们先看个案例。

有一个企业，采购是最低价导向，便宜没好货，供应商的交付和质量就不好，影响到生产；生产是产能利用率导向，就大批量生产，导致供应周期长；计划部长背着给客户的按时交货率指标，一方面驱动不了采购、生产等内部供应商，另一方面销售很强势，于是两面受敌，就成了"寡妇岗位"（岗位设置有问题，谁做都很难成功），每两年就得换人。

职能山头林立，协作度低，形不成供应链

怎么办？兄弟职能不协作，你的第一大招就是让对方"背指标"，比如让采购背零部件、原材料的按时交付，让生产背成品的按时交付。毕竟，绩效考核是改变组织行为的关键。不过想想看，天底下有哪一家企业，采购和生产不承担任何交付指标，只承担降本和产能利用率指标？没有。既然有指标了，那为什么还是驱动不了行为改变呢？很简单，这些指标没有成为强相关指标，没有真正给背上。

强相关指标要具备两个特点：（1）做不到要挨板子（被考核）；（2）能够相对客观量化（证明没做到）。自上而下的纵向指标往往是强相关的，比如营收指标、年度降本，做不到的话老板会找你的麻烦，而且老板也能知道你没做到。但来自兄弟职能的横向指标呢，比如按时交货率、质量合格率，往往这两点都没法满足。

这里的原因有二。其一，横向指标在绩效考核中权重太低，没法引导员工的行为改变；其二，管理精细度不够，没法有效客观量化横向指标。

强相关指标必须具备的两个特点

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我们先说考核权重。显而易见的解决方案是增加权重，但在KPI泛滥的情况下，每个人都有那么一长串指标，不管怎么调整，总有些指标的权重不够。

一种解决方案呢，就是设定门槛，比如交付、质量有任何一个指标低于门槛值，你就得站在老总面前解释，这半年的绩效奖就有危险。这就跟医生看病一样，血压、血糖、胆固醇等都不得超标一样：如果有一样超标，那就不正常。

另一种解决方案是矩阵式汇报结构：给员工安排两个老板，比如一条线汇报给职能，另一条线汇报给业务。职能老板在公司内部，承担很多自上而下的压力，关注点一般是效率指标，比如成本更低、产能利用率更高、库存周转更快；业务老板要面对客户，关注的更多是横向服务指标，比如交付更快、质量更好。年末的时候，这两个老板一起，给员工定奖金，加工资----这是最实质的考核，让横向指标"强相关"化的关键。

矩阵式结构下，两个老板的诉求往往是矛盾的。比如为了交付快，就得多放库存、多备产能，牺牲库存周转、产能利用率。但这没关系：人天生就有对付矛盾指标的能力：小孩子一生下来就有两个"老板"，往往一个让往东，一个让往西，小孩子天生就知道如何来平衡，让爸爸妈妈都满意。

之所以讲这些，是因为商业问题多为两难，不能取舍，只能平衡。比如不能因为成本而牺牲质量，也不能因为质量而不顾成本。最实质的做法，就是让同一个人对两难指标都负责。比如销售不但要卖得多（销售额），而且不能剩得多（过剩库存）；质量不能只管"杀"，不管"埋"----供应商质量有问题，就给"枪毙"了不让送货，产线断货不关自己的事；设计不能只管性能，不管成本。两难指标驱动下，跨职能协作就会更通畅。

接下来，我们讲强相关指标的客观量化。

现代管理学告诉我们，没法量化的就没法管理。在管理粗放的企业，活儿干了，但数据往往难以客观量化。让我们拿供应商的按时交货率为例来说明。之所以用按时交货率，是因为在所有的指标中，这是最直观，也最简单明了的指标：要么按时，要么不按时，有什么可争辩的？且慢，这问题远没有那么简单。

先说什么是按时。计划说，按时就是能够满足客户需求，以客户的需求日期为基准来统计，供应商的按时交货率自然很难看。采购为了自保，就基于标准交期来统计，供应商的按时交货率自然很高。同一个指标，两种表述，鸡对鸭讲，每个人都不无道理，当然谈不上"客观量化"，自然没法驱动采购的行为改变。

那什么叫按时？供应商说，我理解你们3月1日要货，但车工、铣工、精加工一道工序都不能少，最快也是3月底。计划说，3月底的话，客户的黄花菜早就凉了，不行。供应商说3月20日行不行？计划说那还是太晚。采购就继续跟供应商谈。最后说加班加点3月15日，否则要货没有，要命一条。计划不喜欢，但也只能这样了。就这样， 承诺日期3月15日就成为按时不按时的标准，计划、采购和供应商三方都认可，是最客观的按时交货率。

这看上去很简单，不是吗？没错，对于一个具体的订单来说，这是不难。但想想看，一个公司，每天动辄有几十几百甚至几千个订单，每个订单都这么来回拉锯，达成三方一致，可不是件容易的事。好不容易达成一致了，第二天需求一变，得，又得重新来一次，这工作量有多大，离开信息系统的支持，简直不可能完成。

在信息化程度高的企业，采购订单由ERP自动生成，发给供应商；供应商确认交期、数量、单价，通过电子商务传递给采购方；大部分情况下供应能够匹配需求，这就作为供应商的承诺写入ERP，成为后续判断是否按时的标准，不需要任何人工介入；如果不匹配，系统会自动提醒供应商做出更好的承诺；还不够好的话，采购员、物控员、催货员就人工介入，打电话，发邮件，找老板，督促供应商改进交付，直到供应商做出三方都能认可的承诺。

看得出，有电子商务支持的话，百分之八九十的事儿由信息系统做了，员工只是负责那5%、10%的例外；没有电子商务的话，员工就不得不把所有的情况都当例外，我还没见过哪一个公司有足够多的人手，能手工确认每个订单的供应商承诺日期，并随着需求日期的更新而更新。遗憾的是，大多数企业都没有这样的电子商务，所以就没有能力做精、做细，在订单层面客观统计供应商的按时交货率。

没有三方认可的承诺日期，计划就继续基于需求日期统计，按时交货率自然很差；采购为了自保，就继续基于正常交期统计，按时交货率自然很好。告到老板那里，老板一看，双方都有理啊，只好批评教育，宣教一番"以客户为导向"，不了了之。结果呢，计划只能以内部客户的身份，从道义上给采购压力；而采购呢，虽然"背"着供应商的按时交付指标，实际上形同虚设，起不到"强相关"的作用，驱动他们的仍然是单一的价格指标。

最简单的按时交付都这么难以客观统计，质量、服务等指标就更难客观量化。

做不精做不细，没法有效量化横向指标，有些企业就在"企业文化"上大做文章，比如让大家学雷锋，到革命老区接受再教育等，但都效果有限，没法解决根本问题。

人们一旦谈到协作，首先想到的是意愿。其实，协作是个能力问题。管理能力越强，就越可能客观量化，建立强相关的横向指标，协作度就越高。

兼有外企和本土企业工作经历的很多人有同感：在那些管理相对完善的外资企业（粗放管理的外企不算），职能与职能、员工与员工之间的协作度一般更高。这并不是说那些员工的思想境界有多高----资本主义世界，上帝为大家，人人为自己，有什么崇高的思想境界可言？而是因为精细化管理下，外资企业更可能建立强相关的横向指标，驱动跨职能的协作。

作为管理者，为了强化跨职能协作，我们的任务是（1）给每一个职能、每一个人都设立强相关的横向指标；（2）投入资源，完善信息系统，客观统计这样的强相关指标。