空降兵：公司成功，还是个人成功？

比如作为韦尔奇时代GE的第二把手，拉里·博西迪成了霍尼韦尔的CEO后，能把他在GE的成功转化为霍尼韦尔的成功，属于既有公司成功，又有个人成功的"空降兵"。但是，霍尼韦尔从GE招过去的更多人呢，只是头上顶着GE的光环，与其说他们促成了GE的成功，不如说是他们占了GE成功的便宜。

所以，补充新鲜血液，招聘"空降兵"的时候，一定要明辨，哪些是公司成功，哪些是个人成功，这"空降兵"有多少知识、技巧和能力能带到并融入新公司。"从数据开始，由判断结束"的面试流程，是区分个人成功与企业成功的关键。

"空降兵"的水土不服问题，特别是老总层面的"空降兵"，不容忽视。

例如硅谷有一个半导体设备制造公司，年销售额在几十亿到100亿美元之间，招来哈雷摩托的原首席采购官，希望他带来别的公司、别的行业的先进做法（哈雷摩托得过美国《采购》杂志的"卓越采购金牌"）。但是，哈雷摩托的批量更大，该设备公司是典型的小批量，行业差别太大，该首席采购官一年左右就走人。无独有偶，该公司的同行招来旭电的前首席采购官，也是一年不到就走人（旭电是合同制造业，后被伟创力并购）。

国内类似的案例也很多，达不到公司期望的海归比比皆是，从外资企业挖来的高管似乎也是败多成少。例如联想曾大幅度招募戴尔的前员工，加上PC业务从IBM接收过来的人，三种文化，种种问题，想必大家都有所耳闻。当年海尔从外资企业招来一位副总裁，非常优秀的一位专家，负责全球运营和采购，但没过多久就离职，很大原因也是水土不服。

对一些雄心勃勃的"空降兵"来说，大错特错就是全盘带来自己的老部下，而忽视了从公司内部挖掘人才。没有足够的行业、公司和产品经验，"空降兵"就很难"软着陆"。外来者带来了采购方面的先进做法，内部员工带来本公司、本行业的经验，两者结合，效果更好。

就我曾供职的硅谷公司来说，当年的"空降"首席采购官来自飞机制造业，对半导体制造设备行业不熟悉，与设计部门打交道就比较困难。于是他就从设计部门招来一位资深总监。该总监带来设计部门的人脉、知识和经验，对两个部门的沟通、协调帮助很大，提高了采购部门在设计部门心目中的地位。

几年过去了，人事变动频频，这位首席采购官走了，他的继任也换了三个，唯独这位资深总监稳如磐石，备受尊敬，后来晋升为公司副总裁，负责整个采购部。七八年过去了，伴随着并购和有机成长，该企业的采购额从几亿飙升到几十亿美元，采购和供应链部门的规模也翻了几倍，这位老总成了该企业历史上任期最长的采购负责人。

【实践者问】那些名企的采购应该做得很不错吧？

【刘宝红答】做好采购是为了给企业创造更多价值，有更好的业务结果。但是，你不能简单地从业务结果，比如盈利水平、市场占有率高，就得出采购做得不错的结论。

很多公司，包括有些大家吊在嘴上的名企，从业务结果的角度来说很成功，但采购做得非常烂，大多在催料和最低价阶段徘徊。在这些名企，有自知之明的采购人意识到，自己在占公司的便宜（主要是工程师做得好，有好产品）；没有自知之明者呢，就自我膨胀，认为自己了不起，浑身光环，空降到别的企业去，自然是死得很惨。这就是说，公司成功、个人成功是有区别的，很多时候是个人在沾公司的光，而不是相反。