2020年10月远程视频电话会议公开课

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库存计划+库存控制:供应链的第二道防线10月24日(周六),10月25日(周日)

供应链与供应商管理:一个实践者的角度10月31日(周六),11月1日(周日)

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【案例】为什么需求评审不是解决方案

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有个企业的需求计划由各大区提交,在总部汇总,预测准确度历来不高,造成供应链的很多库存问题。供应链部门就建立了需求评审制度,让总部的营销、市场、财务和供应链等部门评审需求预测。但销售不满意,认为评审增加了一环,阻隔了销售与生产的有效对接。案例企业的供应链就问我,需求评审流程该如何设置。

我说,这里的问题是预测准确度不高,我们先得理解为什么不高,然后看需求评审是不是合适的解决方案;如果是的话,再探讨需求评审应该由谁做,怎么做,以及更具体的评审流程。

我们知道,一个好的预测是"从数据开始,由判断结束":在需求历史基础上,采取合适的预测模型,制定基准预测;然后找到销售、市场、产品管理、渠道管理等职能,征求他们的意见(判断),比如促销计划、新品导入计划、竞品的情况等;两者相结合,就产生准确度最高的错误的预测。这也是《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》一书的核心概念(我和赵玲合著)。

预测准确度低,要么是因为缺数据,要么是因为缺判断。前者是历史数据分析不足,后者是业务端的判断没有整合进来。我问案例公司,你们究竟是缺什么?答曰两者都缺:(1)虽说有专门的需求计划,但他们只是简单地将销售的目标分解,收集各个大区、城市的需求数据,汇总后给供应链,基本上没多少数据分析的成分;(2)虽说都在销售部门,需求计划与营销的对接却是形同虚设,促销计划、上新计划、竞品信息等很难有效整合到需求预测中。

我继续问,那在总部设立综合评审,究竟想干什么,价值合在?具体地说,综合评审能增加数据吗,能增加判断吗?答曰,总部的综合评审中,供应链会看需求历史,来判断需求计划是否靠谱;总部的营销、产品管理等做相应的判断,评判需求计划的合理性。

这就有两个问题:(1)该公司的促销、上新计划等能够显著改变需求的决策,主要是在大区层面做出,总部的营销其实不熟悉详情,也就很难有效判断;(2)即便供应链和总部的营销、产品管理等职能认定需求预测不合理,也已经太晚了,因为需求预测报到总部,留给需求评审的也就一两天时间,根本来不及让大区层面重新做预测----生产线、供应商都在等着用下个月的计划呢,耽误生产的责任谁都担当不起,供应链最后也只能妥协,无非出了问题后好免责。

所以,总部的综合评审不会提高预测准确度,也就价值有限,反倒在需求预测流程中增加了一环,让销售端与生产的对接更加不流畅。销售当然清楚这点,这不,已经在挑战综合评审的价值,这也是为什么供应链在向我求助。而作为供应链呢,他们以为是评审流程问题(流程效率低),而没有意识到,或者不愿意承认,综合评审本身并不是解决方案。

解决方案呢,还是要回到"从数据开始,由判断结束"上:在哪个层面,数据和判断能够最佳对接,如何对接?在案例公司,大区是最佳的对接点:每个大区有计划经理,可以做该区的数据分析,套用合适的预测模型,制定基准预测;每个大区有销售、市场等职能,制定本区的促销方案、上新计划等,预估相应的增量;两者结合,就在大区层面,得到准确度最高的错误的需求预测。

等各大区的预测整合到一起,在总部做综合评审时,可以根据公司层面的市场计划、业务目标等进一步调整,但这样的调整是微小的。对于总部的供应链来说,更重要的是从供应的角度,来确认供应计划能否满足需求计划,而不是再做数据分析,重复需求计划应该做的,来判断预测是否准----毕竟,要数据,供应链不如需求计划多;要判断,供应链不如营销市场多,他们何德何能,能够判断和提高预测的准确度呢?

案例公司的供应链还是有点半信半疑:不让我评审预测的准确度,那最后那么多的库存我怎么能负责?答案是你负责不了。要知道,库存多,是因为预测准确度低;预测准确度低,那是因为在做预测的时候,数据分析与职业判断未能有效对接,而不是供应链没有"评审"。在案例公司,需求计划虽然有专人在做,但数据分析其实很薄弱,如果有的话;需求计划虽然放在销售下面,但跟销售人员的对接其实非常有限,没法有效地把销售端的判断整合进来。这都注定需求预测准确度低,要么短缺,要么过剩。

预测准确度低,作为需求计划,就面临两种选择:如果保守(虚低),销售会因为短缺要了他们的命,因为客户要的货没有,计划得付主责;如果激进(虚高),供应链会因库存过剩来抱怨,但计划可以把责任往销售、市场和客户头上推(谁又能把客户怎么样!)。两害权益取其轻,这就是为什么预测会虚高,供应链上放着一堆一堆的库存。

不过对于供应链来说,建立总部的综合评审机制,虽说不能提高预测准确度,却可以减轻自己的压力:你们都是审批过的喔,库存高了,人人有责,所以财务不能每三天来一次,逼着供应链降库存;销售、市场、产品也不能抱怨,说为什么老产品的库存这么多。你看,"从数据开始,由判断结束"的根本问题没解决,预测准确度不高,组织博弈就成了预测中的重头戏,大量的精力都花在免责游戏上了

顺便提及,需求计划让一线销售提需求(做预测),也是免责的一种游戏:提高提低都是销售的责任,自作自受,你可不能抱怨计划啊。但一线销售整天做生意,有判断而没数据分析能力;预测的颗粒度小,只预测特定客户、渠道或地域,还不用说层层提需求过程中的层层博弈,都注定预测的准确度不高。限于篇幅,这里不再赘述,详细的分析和解决方案请参考我的绿皮书。

我相信案例公司的供应链理解了解决方案,但我非常确信供应链没有能力实施,因为这是在改变公司的两大主干流程之一,也在改变众多的销售、计划和供应链人员的做事方式。顺便解释一下,企业的两大主干流程是集成产品开发和集成供应链,前者的核心是开发一个好产品,后者的核心是制定一个靠谱的预测。需求预测对接前端的销售和后端的供应链运营,是连接业务和运营的枢纽,离开了自上而下的驱动,还有从销售端开始的支持,供应链从后端是几无可能改变的。这也是为什么从责任机制上讲,需求预测流程往往归销售老总负责的原因,特别是管理粗放,部门壁垒明显的企业。

这后面还有很多细节和需要考量的因素,感兴趣的读者可以参阅我的绿皮书《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》(与赵玲合著),特别是第70到75页的那个案例"需求计划做什么:快消品行业为例"。预算许可的话,也可以参加我的培训,第一个专题就是需求预测,从如何做、由谁做、错了怎么办入手,系统解决需求预测的组织和流程问题,相信1天的培训下来,销售、市场、供应链和公司管理层能够达成共识,想到了才能做到,执行实施就容易多了。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2020-03-10 17:43March 10, 2020 5:43 PM

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