我为什么不谈"风险管理"？

首先想想看，医书中，有没有专讲长生不老的章节？没有，但我们知道，每一种药、每一个药方都是为了让我们活得更久。企业管理的书中，有没有专门写如何赚钱的章节？也没有，但我们知道，书中的每一句话，每一个篇章，终极目标都是为了企业盈利。佛教、基督教和伊斯兰教的经典中，有没有专门写如何升天的章节？当然也没有，但我们知道，宗教的每一句话，都是让人向善，为来世的永生也罢，升天也罢"攒积分"。

是的，我没有专门的篇章谈风险管理，但我的每一篇文章，每一本书，谈的每一个话题，都跟风险管理有关。

就拿预测来说，风险是没法准确预测的，但并不是说就不能预测。比如竞争对手会打折，促销，上新品，这会影响我们的需求，对我们来说是风险。但他们以前干过，以后也会干，总有一定的模式，或模糊，或清晰，我们可以在一定程度上预判。从历史数据开始，由职业判断结束，整合我们对以往的经验，还有对未来的预判，我们就可以更准确地预判，控制我们的风险。

当然你知道，所有的预测都是错的，那我们就得设置一定的富余量，不管我们叫安全库存、提前量还是别的名称，来应对预测不准的风险，这就是库存计划的一部分。所有的计划都是错的，那需求预测和库存计划都失败了怎么办？我们就得靠供应链的执行来弥补，尽量减轻计划失败带来的风险。这就是我和赵玲的绿皮书《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》的主旨。

对于供应链执行，大部分的增值活动发生在供应商那里，怎样才能驱动供应商快速响应？很简单：你得成为它们的大客户。有人说，等我做到苹果那么大的时候，我就是人人的大客户。那不行，你等不到那一天----你会死在路上的。既然做不大分子，那就做小分母，跟数量有限的供应商做生意，集中采购额，把有限的生意给有限的供应商。那如何才能减少供应商的数量？你得选好、管好供应商，否则找了一个供应商干不好活，那自然就找第二个、第三个，供应商就越来越多，采购额也就越来越分散。这就是我的红皮书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第3版）的核心内容。

或许有人会说，我已经是供应商的大客户了，但供应商还是不鸟我，在我最需要的时候，把最后一点产能给我的竞争对手。原因不是你命苦，而是你把供应商的最后一个子儿都榨出来了，变成了供应商最不盈利的客户。试想想，如果是你的话，行业性或季节性产能短缺的时候，你把最后一点产能给高盈利客户，每件产品赚5分钱；还是给低盈利客户，赚2分钱？你不用是个MBA才能做出正确的决策来。

作为大公司，我们总担心拿不到"行业最低价"，但一旦拿到了，也就成功地把自己做成了供应商的"备份"，从而系统增加了旺季的交付风险：淡季的时候，供应商做我们的生意，不赚钱，不过能够养活工厂，就等熬到旺季，牺牲我们这样的低盈利客户，从高盈利的客户赚钱。这就是供应商战略问题，我的每一本书中都提到，有几百篇文章在谈这些。

再比如长期关系。我们一旦处于危机中，有求于供应商的时候，总是搬出"长期关系"来，但我们自己是不是在"长期关系"？短期关系导向下，你处于上风时，就每三天跟供应商砍一次价；那风水轮流转，当出现行业性的短缺或天灾人祸时，你能期望供应商跟你"长期关系"吗？要知道，像地震、水灾、疫情这样的天灾人祸，我们注定是没法计划的----我们得靠供应链合作伙伴的执行来补救。跟关键供应商建立长期关系，做个优质客户，直接决定了在危机中，我们能否得到这些合作伙伴的支持。

那什么才算"优质客户"？我总结了三点：多给生意，少制造麻烦，多解决问题。多给生意我们已经说过，解决方案在供应商的选择和管理上：只有选好、管好供应商，供应商的数量才会减少，我们的采购额才会集中，供应商才会有更大的规模效益。少制造麻烦，关键是做好需求管理，通过理顺需求来理顺供应。比如跟研发协作，做好设计变更；跟营销协作，提高预测准确度等。多解决问题呢，就是不通过转移问题来解决问题，因为合作伙伴往往处于更糟糕的位置来解决问题；而是通过协作，帮助合作伙伴更好地解决问题。

做个优质客户，符合合作伙伴的利益，也符合采购方的利益。但不管是多给生意，还是少制造麻烦，都不是短期能做到的。多给生意要求供应商整合，往往是三年五年的周期：你很难在现有生意上主动淘汰供应商，而要靠把新产品、新项目集中在有限的供应商身上，等老产品、老项目结束了，老的供应商就自然淘汰了。少制造麻烦也是，需要长期努力，理顺供应链与设计、营销两大内部客户的关系，帮助、督促他们做好需求管理，是个长期过程。

这些都是基本功，直接决定了风险来临时，我们能否有效应对。台上一分钟，台下十年功----光冲着台上一分钟去，是没法实现台上一分钟的。现在你知道，把风险隔离出来，想单独"管理"是多么不现实。风险发生了，有些人总是希望我有什么好主意，好救他于水火中。答案是我没有什么好主意：风险来临，就如油缸倒地，你能做的就是尽快扶起来；你扶不起来的话，我也扶不起来。我的价值呢，就是劝你平常把那些该做的事都做好，比如油缸不要放在挡道的地方，要尽量远离柴火，要盖上盖子等。这些都不是什么诀窍，都平淡得跟空气和水一样，但离了空气与水，多好的仙丹也没法让你长寿。

讲个笑话，来结束本文。几年前，我在北京打车，一上去发现车上有三尊神像，一尊是观音，一尊是关云长，还有一尊我不认识。问的哥，这是干什么？答曰保平安。保平安，那你为什么不系安全带？是的，这老兄大概40岁上下，留着寸头，穿着圆领老头衫，趿拉着拖鞋，典型的中年油腻男形象，的确没有系安全带。我们日复一日，把那些基本面的事做到位，就是我们的安全带，是我们最好也是最重要的风险管控措施。

我知道，有些人看到这些很沮丧，特别是那些入行不久，涉世不深的人，或者迷信捷径的人。我想说的是，这世上没有救世主。我不想做个宣传救世主的，也奉劝你，不要成为信奉救世主的。

【职业人说】大概在2012年前后，中日关系因为钓鱼岛变得比较紧张，有国内客户和一些机构组织就来询问，调查我们的零件有多少来自日本，如果发生贸易摩擦怎么应对，备选供应商是什么，并且鼓励我们转移供应商，尽量不要买日本供应商的零件。

然后到了大概2017年前后，因为萨德事件造成中韩关系紧张。我们又被问及有多少零件来自韩国，备选方案是什么，并且鼓励我们不要买韩国零件。 当时都一致认为美国最安全。可是美国疯子总统上台后，又有了中美贸易摩擦，得，又来了。我们又被各个客户和有关部门追着问，有多少零件来自美国或者美国公司，什么是备选方案，并且鼓励我们转移供应商。这次又加了一条，如果日本跟着美国执行一样的贸易政策怎么办？ 我说那我就一点都不担心了：大家各回各家，各找各妈。

全球经济发展到今天，都是你中有我我中有你。特别是半导体行业，起源于美国，后发展到日韩（还有我国台湾地区）。如果美国日本都不跟我们玩了，就没得玩了。这同样也是一种风险，但是我们能做的并不是今天转移到日本，明天转移到美国，后天转移到欧洲。而是先做好我们的基本功课，主要品类做好备选方案，当然短期长期不一定，也就是如果要转移的话时间和成本不一定。 这种基本功课做好了，对于突发的不可抗力风险，很难有在一夜之间解决的方案。----朱文龙，供应链总监