2020年7月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,7月份(第292期到294期培训)正在报名,每门课程是两个半天,9:00-12:00。

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线7月9日(周四),7月10日(周五)

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线7月11日(周六),7月12日(周日)

供应链与供应商管理:一个实践者的角度7月18日(周六),7月19日(周日)

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我为什么不谈"风险管理"?

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经常有人问,供应链的风险该怎么管,你为什么不写写风险管理?特别是最近,新冠病毒的影响下,供应风险大增,有位读者甚至很愤怒,在我的公众号上留言,好像我不就这话题说点什么,就不是同恤国难,见死不救。我当然不在乎道德绑架,但还是忍不住在这里说几句。

首先想想看,医书中,有没有专讲长生不老的章节?没有,但我们知道,每一种药、每一个药方都是为了让我们活得更久。企业管理的书中,有没有专门写如何赚钱的章节?也没有,但我们知道,书中的每一句话,每一个篇章,终极目标都是为了企业盈利。佛教、基督教和伊斯兰教的经典中,有没有专门写如何升天的章节?当然也没有,但我们知道,宗教的每一句话,都是让人向善,为来世的永生也罢,升天也罢"攒积分"。

是的,我没有专门的篇章谈风险管理,但我的每一篇文章,每一本书,谈的每一个话题,都跟风险管理有关。

就拿预测来说,风险是没法准确预测的,但并不是说就不能预测。比如竞争对手会打折,促销,上新品,这会影响我们的需求,对我们来说是风险。但他们以前干过,以后也会干,总有一定的模式,或模糊,或清晰,我们可以在一定程度上预判。从历史数据开始,由职业判断结束,整合我们对以往的经验,还有对未来的预判,我们就可以更准确地预判,控制我们的风险。

当然你知道,所有的预测都是错的,那我们就得设置一定的富余量,不管我们叫安全库存、提前量还是别的名称,来应对预测不准的风险,这就是库存计划的一部分。所有的计划都是错的,那需求预测和库存计划都失败了怎么办?我们就得靠供应链的执行来弥补,尽量减轻计划失败带来的风险。这就是我和赵玲的绿皮书《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》的主旨。

对于供应链执行,大部分的增值活动发生在供应商那里,怎样才能驱动供应商快速响应?很简单:你得成为它们的大客户。有人说,等我做到苹果那么大的时候,我就是人人的大客户。那不行,你等不到那一天----你会死在路上的。既然做不大分子,那就做小分母,跟数量有限的供应商做生意,集中采购额,把有限的生意给有限的供应商。那如何才能减少供应商的数量?你得选好、管好供应商,否则找了一个供应商干不好活,那自然就找第二个、第三个,供应商就越来越多,采购额也就越来越分散。这就是我的红皮书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第3版)的核心内容。

或许有人会说,我已经是供应商的大客户了,但供应商还是不鸟我,在我最需要的时候,把最后一点产能给我的竞争对手。原因不是你命苦,而是你把供应商的最后一个子儿都榨出来了,变成了供应商最不盈利的客户。试想想,如果是你的话,行业性或季节性产能短缺的时候,你把最后一点产能给高盈利客户,每件产品赚5分钱;还是给低盈利客户,赚2分钱?你不用是个MBA才能做出正确的决策来。

作为大公司,我们总担心拿不到"行业最低价",但一旦拿到了,也就成功地把自己做成了供应商的"备份",从而系统增加了旺季的交付风险:淡季的时候,供应商做我们的生意,不赚钱,不过能够养活工厂,就等熬到旺季,牺牲我们这样的低盈利客户,从高盈利的客户赚钱。这就是供应商战略问题,我的每一本书中都提到,有几百篇文章在谈这些。

再比如长期关系。我们一旦处于危机中,有求于供应商的时候,总是搬出"长期关系"来,但我们自己是不是在"长期关系"?短期关系导向下,你处于上风时,就每三天跟供应商砍一次价;那风水轮流转,当出现行业性的短缺或天灾人祸时,你能期望供应商跟你"长期关系"吗?要知道,像地震、水灾、疫情这样的天灾人祸,我们注定是没法计划的----我们得靠供应链合作伙伴的执行来补救。跟关键供应商建立长期关系,做个优质客户,直接决定了在危机中,我们能否得到这些合作伙伴的支持。

那什么才算"优质客户"?我总结了三点:多给生意,少制造麻烦,多解决问题。多给生意我们已经说过,解决方案在供应商的选择和管理上:只有选好、管好供应商,供应商的数量才会减少,我们的采购额才会集中,供应商才会有更大的规模效益。少制造麻烦,关键是做好需求管理,通过理顺需求来理顺供应。比如跟研发协作,做好设计变更;跟营销协作,提高预测准确度等。多解决问题呢,就是不通过转移问题来解决问题,因为合作伙伴往往处于更糟糕的位置来解决问题;而是通过协作,帮助合作伙伴更好地解决问题。

做个优质客户,符合合作伙伴的利益,也符合采购方的利益。但不管是多给生意,还是少制造麻烦,都不是短期能做到的。多给生意要求供应商整合,往往是三年五年的周期:你很难在现有生意上主动淘汰供应商,而要靠把新产品、新项目集中在有限的供应商身上,等老产品、老项目结束了,老的供应商就自然淘汰了。少制造麻烦也是,需要长期努力,理顺供应链与设计、营销两大内部客户的关系,帮助、督促他们做好需求管理,是个长期过程。

这些都是基本功,直接决定了风险来临时,我们能否有效应对。台上一分钟,台下十年功----光冲着台上一分钟去,是没法实现台上一分钟的。现在你知道,把风险隔离出来,想单独"管理"是多么不现实。风险发生了,有些人总是希望我有什么好主意,好救他于水火中。答案是我没有什么好主意:风险来临,就如油缸倒地,你能做的就是尽快扶起来;你扶不起来的话,我也扶不起来。我的价值呢,就是劝你平常把那些该做的事都做好,比如油缸不要放在挡道的地方,要尽量远离柴火,要盖上盖子等。这些都不是什么诀窍,都平淡得跟空气和水一样,但离了空气与水,多好的仙丹也没法让你长寿。

讲个笑话,来结束本文。几年前,我在北京打车,一上去发现车上有三尊神像,一尊是观音,一尊是关云长,还有一尊我不认识。问的哥,这是干什么?答曰保平安。保平安,那你为什么不系安全带?是的,这老兄大概40岁上下,留着寸头,穿着圆领老头衫,趿拉着拖鞋,典型的中年油腻男形象,的确没有系安全带。我们日复一日,把那些基本面的事做到位,就是我们的安全带,是我们最好也是最重要的风险管控措施。

我知道,有些人看到这些很沮丧,特别是那些入行不久,涉世不深的人,或者迷信捷径的人。我想说的是,这世上没有救世主。我不想做个宣传救世主的,也奉劝你,不要成为信奉救世主的。

【职业人说】大概在2012年前后,中日关系因为钓鱼岛变得比较紧张,有国内客户和一些机构组织就来询问,调查我们的零件有多少来自日本,如果发生贸易摩擦怎么应对,备选供应商是什么,并且鼓励我们转移供应商,尽量不要买日本供应商的零件。

然后到了大概2017年前后,因为萨德事件造成中韩关系紧张。我们又被问及有多少零件来自韩国,备选方案是什么,并且鼓励我们不要买韩国零件。 当时都一致认为美国最安全。可是美国疯子总统上台后,又有了中美贸易摩擦,得,又来了。我们又被各个客户和有关部门追着问,有多少零件来自美国或者美国公司,什么是备选方案,并且鼓励我们转移供应商。这次又加了一条,如果日本跟着美国执行一样的贸易政策怎么办? 我说那我就一点都不担心了:大家各回各家,各找各妈。

全球经济发展到今天,都是你中有我我中有你。特别是半导体行业,起源于美国,后发展到日韩(还有我国台湾地区)。如果美国日本都不跟我们玩了,就没得玩了。这同样也是一种风险,但是我们能做的并不是今天转移到日本,明天转移到美国,后天转移到欧洲。而是先做好我们的基本功课,主要品类做好备选方案,当然短期长期不一定,也就是如果要转移的话时间和成本不一定。 这种基本功课做好了,对于突发的不可抗力风险,很难有在一夜之间解决的方案。----朱文龙,供应链总监

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此日记由 刘宝红 发表于 2020-03-09 16:17March 9, 2020 4:17 PM

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