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精益在美国的导入和完善历程

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精益听上去是个日本概念,其实不完全是:它是美国与日本管理方式的结合。精益的源头是福特的流水线。上世纪50年代,丰田来美国,学习美国汽车的流水线制造,结合日本的本地特色,比如资源稀缺,空间狭小等,形成精益的雏形(JIT)。到了80年代,精益实践开始传回美国,经过80年代、90年代的总结提高,形成完整的精益体系。这里能频繁看到两个企业的影子:福特丰田,可以说先是从福特到丰田(丰田学习福特的大批量、流水线),再是从丰田到福特(福特学习丰田,从传统的批次生产方式,转化为精益的流式生产)。

精益在美国的导入和发展,可以说是产学研官工相结合的产物:美国企业有需求,因为他们在直接面对日本企业的竞争;政府有需求,因为这直接影响就业和经济增长;工会有需求,因为这直接关系到工人的饭碗----工人失业了,工会也就收不到会费了。大学没钱,但教授们有兴趣。于是,企业出钱,大学出力,政府和工会参与(工会在美国的传统行业势力强大,没有他们的支持,很难推动工人参与精益变革),精益研究就开始了,集中体现在麻省理工(MIT)的两个大型研究项目上。

80年代,饱受日本冲击的底特律三巨头与MIT的教授们一道,研究精益在汽车制造领域的实践。这是美国,也可以说是世界,第一次系统地总结精益实践,让精益进入以汽车制造为代表的大批量行业。"精益"这一名词,也是这个研究过程中出现的----在日本,我们熟悉的精益概念,大多是以JIT和持续改进的面目出现,而不叫"精益"。这些研究成果纳入到《改变世界的机器》一书中(1990年出版),这是精益领域的划时代著作,很多人最初对精益的接触,就是从读这本书开始。

90年代,在全球竞争、冷战结束等影响下,飞机制造行业也陷入水深火热之中,就跟MIT合作,启动"航空业精益运动",主要是借鉴精益在汽车行业的经验,探讨精益在小批量行业的应用。这个项目持续十几年,也是精益深入飞机制造这样的小批量行业的过程。阶段性的成果总结在Lean Enterprise Value: Insights from MIT's Lean Aerospace Initiative一书中(2002年)。这本书的知名度不及《改变世界的机器》,但其中涉及的一些项目,却有详细的项目报告,比如以MIT研究生毕业论文的形式出现,在MIT的网站上大都能找到英文全文。

在美国,精益的导入和传播遵循一定规律:(1)先是大公司,后是小公司,比如说精益生产的公开课培训中,80年代、90年代初的主要参训人员来自大企业,90年代后期的主力军就变成了中小企业[1];(2)先是大批量行业,比如汽车、家电、计算机,后是小批量行业,比如飞机制造,工业设备制造等;(3)先是制造行业,后是非制造行业,比如服务、金融、医疗卫生等。

在管理思想的导入和传播上,大公司扮演着举足轻重的作用,精益也不例外。在美国,大企业,比如财富500强的企业,虽然数量不到企业总数的0.01%,却贡献了美国三分之二的GDP;其中最大的50个公司呢,销售额接近美国GDP的三分之一(2019年)[2]。他们率先导入精益生产、六西格玛,并通过影响供应商和客户,在全面推广这些这些方法论中,扮演了关键角色,这里只是举一些例子:

  • 汽车制造领域,通用汽车、福特、克莱斯勒在80-90年代全面导入精益生产,应对日本汽车的竞争,带动整个汽车行业;

  • 家电制造领域,惠而浦在90年代初就成为精益生产的早期接受者,它的老对头美泰克在90年代后期也加入了精益的队列;

  • 飞机制造领域,波音在90年代初培训了超过10万的员工,并帮助供应商导入精益生产,带动整个飞机制造行业开启精益之旅;

  • 工业制造领域,GE、霍尼韦尔等成了精益和六西格玛的忠实信徒,在工业品领域全面导入精益六西格玛,一度成为GE最重要的管理工具。

值得注意的是,基本的精益实践源自以丰田为代表的日本企业,但系统的精益体系却是这些有代表性的美国企业总结的。这跟全面质量管理类似:全面质量管理源自美国,但成套的管理方法论却在日本发展成熟。一种管理思想的原创很重要,但在传播、实施过程中的再创造,也不能忽视,甚至可以说是更重要。这就如科学是原创,但科学本身解决不了问题;是工程是把科学应用到实践,创造真正的价值。如果认为精益是个日本货,美国人只是拿来用,那就大错特错了:美国企业在丰田等实践的基础上,改进、提高,并加上自己的愿望和理想。

正因为如此,我们今天看到的精益,其实是多种成分的组合:(1)丰田等日本企业的实践;(2)丰田等日本企业想做到但没做到的;(3)美国企业想做到但没做到的。这就注定精益是现实与理想的结合体,是个神话----美国在学习精益的过程中,理想化了很多日本的做法,同时也把自己的愿望整合进去(任何一种主流管理方法论的完善过程,其实也是神化的过程)。我们看到的很多精益理念,丰田做到了没有?没有,否则的话,为什么他们的库存周转率、固定资产周转率几十年如一日地走下坡路?日本别的企业做到了吗?当然没有,否则的话,为什么这二三十年来,日本的整体经济每年只有百分之零点几的增长,连美国的一半都不到?美国企业做到了没有,就更不用提了----不管他们宣称有多么精益,揭开盖子一看,注定是一地鸡毛。

我想说的是,这都不重要;重要的是面对这神话,企业是不是选择相信,来促使自己不断求索----人要有信仰,企业也是。从本质上,科学管理、全面质量管理、精益制造、流程再造、供应链管理等的准则都相当一致,都是现实与理想的结合,关键是我们要从这众多的管理思想中,选择一种,学习、实践那些最根本的准则。

对于美国企业来说,精益的价值在于他们以精益为号召,把基本的管理理念融合到精益里,为团队提供共同语言,凝聚团队的力量来持续改进。日本企业呢,则在80年代经济登顶后,貌似集体性地迷失了,没有明确的管理思想来指导企业层面的改进。一个国家,一个民族,一旦失去了持续的学习和改进,就没了活力,注定是要掉队的。

上世纪20年代、30年代,是美国在学习、提高的过程,流水线生产和大工业管理,都是那个时代成熟的。50年代到70年代,美国企业在"享受"红利,不进则退;同时期的日本则在学习、提高,全面超越美国企业。80、90年代,日本企业开始"享受"红利,而同期的美国又进入学习、提高周期,转而反超日本企业。

就精益来说,经过二三十年的深度学习和实践,美国企业已经取得相当不错的进展。这就是为什么Manufacturing Global杂志列举的全球精益生产10强中,有9家是美国企业[3]。在这个清单上,丰田仍旧位居第一;但除了丰田,我们还能想到哪个日本企业是精益标兵,应该出现在这个清单上(这个清单可能有选择偏见,因为该杂志可能不熟悉,或者不在乎美国以外的企业)?

10. 耐克

9. 金佰利

8. 卡特皮勒

7. 英特尔

6. 伊利诺伊工具(ITW

5. 德事隆

4. 派克汉尼汾

3. 约翰迪尔

2. 福特

1. 丰田

很多年来,一旦提起精益,我就联想到日本企业,觉得他们都很精益。这几年我越来越发现,精益并不是日本企业的代名词,绝大多数的日本企业其实一点也不精益----在代表精益水平的指标上,日本企业的盈利率、库存周转率、固定资产周转率普遍低下,显著不及美国同行。日本企业不都是丰田,丰田在日本也是异类;精益生产也不是日本制造的代名词----对很多人来说,认识到这点是个漫长的过程,也需要勇气来承认。

整体而言,美国企业要比日本企业更精益。这跟几十年来,精益在美国的广泛推广有关:在相当长的一段时间里,精益在美国受到高度重视,甚至是全民皆兵地学丰田;而精益在日本呢,似乎没有受到同样的重视,虽然我相信在日本,有很多企业也在学习丰田。与日本的精益更多聚焦项目和工厂运营层面不同,美国的精益及其"升级版"精益六西格玛已经成为不少公司的"国策",成为驱动企业转型的利器。


[1] Best Practices in Lean Six Sigma Process Improvement, a DeeperLook, Richard Schonberger, John Wiley & Sons, 2012

[2] The 2019 Fortune 500 List: The Prize of Size, Fortune, by ClifonLeaf, May 16, 2019, https://fortune.com/longform/fortune-500-2019-covers/

[3] Top 10: Lean manufacturing companies in the world, https://www.manufacturingglobal.com/top-10/top-10-lean-manufacturing-companies-world

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2020-03-05 15:34March 5, 2020 3:34 PM

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