精益在美国的导入和完善历程

精益在美国的导入和发展，可以说是产学研官工相结合的产物：美国企业有需求，因为他们在直接面对日本企业的竞争；政府有需求，因为这直接影响就业和经济增长；工会有需求，因为这直接关系到工人的饭碗----工人失业了，工会也就收不到会费了。大学没钱，但教授们有兴趣。于是，企业出钱，大学出力，政府和工会参与（工会在美国的传统行业势力强大，没有他们的支持，很难推动工人参与精益变革），精益研究就开始了，集中体现在麻省理工（MIT）的两个大型研究项目上。

80年代，饱受日本冲击的底特律三巨头与MIT的教授们一道，研究精益在汽车制造领域的实践。这是美国，也可以说是世界，第一次系统地总结精益实践，让精益进入以汽车制造为代表的大批量行业。"精益"这一名词，也是这个研究过程中出现的----在日本，我们熟悉的精益概念，大多是以JIT和持续改进的面目出现，而不叫"精益"。这些研究成果纳入到《改变世界的机器》一书中（1990年出版），这是精益领域的划时代著作，很多人最初对精益的接触，就是从读这本书开始。

90年代，在全球竞争、冷战结束等影响下，飞机制造行业也陷入水深火热之中，就跟MIT合作，启动"航空业精益运动"，主要是借鉴精益在汽车行业的经验，探讨精益在小批量行业的应用。这个项目持续十几年，也是精益深入飞机制造这样的小批量行业的过程。阶段性的成果总结在Lean Enterprise Value: Insights from MIT's Lean Aerospace Initiative一书中（2002年）。这本书的知名度不及《改变世界的机器》，但其中涉及的一些项目，却有详细的项目报告，比如以MIT研究生毕业论文的形式出现，在MIT的网站上大都能找到英文全文。

在美国，精益的导入和传播遵循一定规律：（1）先是大公司，后是小公司，比如说精益生产的公开课培训中，80年代、90年代初的主要参训人员来自大企业，90年代后期的主力军就变成了中小企业[1]；（2）先是大批量行业，比如汽车、家电、计算机，后是小批量行业，比如飞机制造，工业设备制造等；（3）先是制造行业，后是非制造行业，比如服务、金融、医疗卫生等。

在管理思想的导入和传播上，大公司扮演着举足轻重的作用，精益也不例外。在美国，大企业，比如财富500强的企业，虽然数量不到企业总数的0.01%，却贡献了美国三分之二的GDP；其中最大的50个公司呢，销售额接近美国GDP的三分之一（2019年）[2]。他们率先导入精益生产、六西格玛，并通过影响供应商和客户，在全面推广这些这些方法论中，扮演了关键角色，这里只是举一些例子：

• 汽车制造领域，通用汽车、福特、克莱斯勒在80-90年代全面导入精益生产，应对日本汽车的竞争，带动整个汽车行业；

• 家电制造领域，惠而浦在90年代初就成为精益生产的早期接受者，它的老对头美泰克在90年代后期也加入了精益的队列；

• 飞机制造领域，波音在90年代初培训了超过10万的员工，并帮助供应商导入精益生产，带动整个飞机制造行业开启精益之旅；

• 工业制造领域，GE、霍尼韦尔等成了精益和六西格玛的忠实信徒，在工业品领域全面导入精益六西格玛，一度成为GE最重要的管理工具。

值得注意的是，基本的精益实践源自以丰田为代表的日本企业，但系统的精益体系却是这些有代表性的美国企业总结的。这跟全面质量管理类似：全面质量管理源自美国，但成套的管理方法论却在日本发展成熟。一种管理思想的原创很重要，但在传播、实施过程中的再创造，也不能忽视，甚至可以说是更重要。这就如科学是原创，但科学本身解决不了问题；是工程是把科学应用到实践，创造真正的价值。如果认为精益是个日本货，美国人只是拿来用，那就大错特错了：美国企业在丰田等实践的基础上，改进、提高，并加上自己的愿望和理想。

正因为如此，我们今天看到的精益，其实是多种成分的组合：（1）丰田等日本企业的实践；（2）丰田等日本企业想做到但没做到的；（3）美国企业想做到但没做到的。这就注定精益是现实与理想的结合体，是个神话----美国在学习精益的过程中，理想化了很多日本的做法，同时也把自己的愿望整合进去（任何一种主流管理方法论的完善过程，其实也是神化的过程）。我们看到的很多精益理念，丰田做到了没有？没有，否则的话，为什么他们的库存周转率、固定资产周转率几十年如一日地走下坡路？日本别的企业做到了吗？当然没有，否则的话，为什么这二三十年来，日本的整体经济每年只有百分之零点几的增长，连美国的一半都不到？美国企业做到了没有，就更不用提了----不管他们宣称有多么精益，揭开盖子一看，注定是一地鸡毛。

我想说的是，这都不重要；重要的是面对这神话，企业是不是选择相信，来促使自己不断求索----人要有信仰，企业也是。从本质上，科学管理、全面质量管理、精益制造、流程再造、供应链管理等的准则都相当一致，都是现实与理想的结合，关键是我们要从这众多的管理思想中，选择一种，学习、实践那些最根本的准则。

对于美国企业来说，精益的价值在于他们以精益为号召，把基本的管理理念融合到精益里，为团队提供共同语言，凝聚团队的力量来持续改进。日本企业呢，则在80年代经济登顶后，貌似集体性地迷失了，没有明确的管理思想来指导企业层面的改进。一个国家，一个民族，一旦失去了持续的学习和改进，就没了活力，注定是要掉队的。

上世纪20年代、30年代，是美国在学习、提高的过程，流水线生产和大工业管理，都是那个时代成熟的。50年代到70年代，美国企业在"享受"红利，不进则退；同时期的日本则在学习、提高，全面超越美国企业。80、90年代，日本企业开始"享受"红利，而同期的美国又进入学习、提高周期，转而反超日本企业。

就精益来说，经过二三十年的深度学习和实践，美国企业已经取得相当不错的进展。这就是为什么Manufacturing Global杂志列举的全球精益生产10强中，有9家是美国企业[3]。在这个清单上，丰田仍旧位居第一；但除了丰田，我们还能想到哪个日本企业是精益标兵，应该出现在这个清单上（这个清单可能有选择偏见，因为该杂志可能不熟悉，或者不在乎美国以外的企业）？

10. 耐克

9. 金佰利

8. 卡特皮勒

7. 英特尔

6. 伊利诺伊工具（ITW）

5. 德事隆

4. 派克汉尼汾

3. 约翰迪尔

2. 福特

1. 丰田

很多年来，一旦提起精益，我就联想到日本企业，觉得他们都很精益。这几年我越来越发现，精益并不是日本企业的代名词，绝大多数的日本企业其实一点也不精益----在代表精益水平的指标上，日本企业的盈利率、库存周转率、固定资产周转率普遍低下，显著不及美国同行。日本企业不都是丰田，丰田在日本也是异类；精益生产也不是日本制造的代名词----对很多人来说，认识到这点是个漫长的过程，也需要勇气来承认。

整体而言，美国企业要比日本企业更精益。这跟几十年来，精益在美国的广泛推广有关：在相当长的一段时间里，精益在美国受到高度重视，甚至是全民皆兵地学丰田；而精益在日本呢，似乎没有受到同样的重视，虽然我相信在日本，有很多企业也在学习丰田。与日本的精益更多聚焦项目和工厂运营层面不同，美国的精益及其"升级版"精益六西格玛已经成为不少公司的"国策"，成为驱动企业转型的利器。

[1] Best Practices in Lean Six Sigma Process Improvement, a DeeperLook, Richard Schonberger, John Wiley & Sons, 2012

[2] The 2019 Fortune 500 List: The Prize of Size, Fortune, by ClifonLeaf, May 16, 2019, https://fortune.com/longform/fortune-500-2019-covers/

[3] Top 10: Lean manufacturing companies in the world, https://www.manufacturingglobal.com/top-10/top-10-lean-manufacturing-companies-world