2020年8月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,8月份(第295期到297期培训)正在报名,每门课程是两个半天,9:00-12:00。

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线8月27日(周四),8月28日(周五)

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线8月29日(周六),8月30日(周日)

供应链与供应商管理:一个实践者的角度9月5日(周六),9月6日(周日)

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某某行业的供应链怎么管理?

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时常有读者问,某某行业的供应链怎么管理?这个"某某"可以是任何你能想到的行业,比如电商,服装,快时尚,外贸,食品,餐饮,新能源,医药,建筑,房地产。每次接到这样的问题,我就头很大,甚至有点愤怒,因为这样的问题已经问过几百次了。我不想一次又一次地解释,就决定在这里写下来,一劳永逸地回答这个问题。

我能够理解,这些人为什么对特定行业的供应链感兴趣,因为他们就在该行业,或者想进入该行业,需要应对供应链的各种问题。我的根本观点是,行业虽然不同,供应链管理的根本问题却没有多大区别,我们一定要回归供应链的本质,解决那些根本的共性问题,才可能解决特定行业的差异化问题。

比如说,每个企业,不管是哪个行业,都有三大职能:研发设计个好产品(产品管理),销售卖个好价钱(需求管理),供应链以合适的速度和成本生产出来、配送给客户(供应管理)。这是企业的三大战略职能,也是企业的"铁三角"。当然,有些贸易企业可能没有研发,不是设计出个好产品,而是选择别人的产品,但产品管理、需求管理和供应链这三大块还是一样有。多年来,快速发展的企业主要是销售和研发驱动,供应链作为支持职能滞后了,得不到足够的资源,组织、流程和系统建设滞后,没法有效支持研发和营销。结果呢,生意越做越多,钱越赚越少;或者说账面上赚了,都赚到库存里去了。这是众多企业的共性问题,解决方案之一呢,就是给供应链投入更多资源,以雇更多优秀的员工,改善流程,完善系统,能够有效支持销售和设计。

这也是我的蓝皮书《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》的主旨:在公司层面,供应链的绩效要通过理顺跟研发、营销的关系来改进。具体地说,就是供应链跟设计有效对接,在需求定义阶段积极正面地影响需求、管理需求,推动标准化、模块化、通用化来优化设计,降低产品的复杂度,增加可制造性,提高供应链的规模效益,把成本设计下来;跟营销有效对接,提高预测的准确度,尽量作准、尽快纠偏,更好地匹配需求和供应,提高客户的满意度,同时控制库存和降低运营成本。制造行业是这样,电商、餐饮、服装等行业也是,无非在不同行业,有些职能的名称不一样罢了。比如餐饮行业是大厨们在开发新菜----他们不叫"设计",但大厨们开发新菜,跟工程师开发新产品没有两样,同样得跟采购、供应商对接,综合考量成本、质量和加工等各方面的要求。

再比如说,不管企业做什么,都得构建供应链的三道防线,也是我和赵玲的绿皮书《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》的主要内容:所有的预测都是错的,但错多错少不一样,如何对接前端做生意的和后端做运营的,从数据开始,由判断结束,整出一个准确度最高的错误的预测,提高首发命准率?这是供应链的第一道防线(需求预测)。预测错了怎么办?有安全库存来应对。如何根据具体产品的需求和供应的不确定性,科学合理地设置每个产品的库存水位,这是供应链的第二道防线(库存计划)。需求预测失败了,安全库存不够用了,计划的先天不足,要靠赶工加急来弥补,这就是供应链执行,供应链的第三道防线。制造业有这三道防线,电商、餐饮、服装等各行业也有----他们都有营销端,通过各种措施影响需求;他们都需要预测需求,计划库存;他们都需要驱动供应链来执行,不管是自己的生产线,还是供应商。

这时候,奶粉行业的人会说(我只是随便拿奶粉做个例子,并无他意),我们的奶粉有保质期啊。这有什么奇怪,啥东西没有货架期,保质期不过是货架期的一种罢了。这只是供应链的一个约束条件,无非是长短不同罢了。可我们的奶粉只有6个月的保质期啊,而且一旦过半,妈妈们就很嫌弃,觉得不新鲜。那你问问做生鲜的人,保质期只有1天;做餐饮的人,凉菜不能过夜,你就会知道,做奶粉的不是命最苦的。我们奶粉的供应链很长啊,需要提前6个月跟新西兰的奶农订牛奶,一路海运过来。这没什么特别的,在飞机制造行业,很多零部件的供货周期是以年计算的(这就是为什么波音的订单积压"只有"7年,还是受737 Max的影响,订单大幅下降的结果);女孩子穿的漂亮衣服呢,一年就卖那么几个星期,从原材料到半成品再到成品,整个供应周期却有3个月,你说容易吗?

当然,这做奶粉的不会就此打住:我们的奶粉是大批量生产啊,而需求的批量却越来越小,变化也越来越快。是的,我理解奶粉行业有这问题,可谁没有呢?各行各业,这些年来的共性是需求的多元化、碎片化,越来越小批量化,生命周期越来越短,而供应链的基础设施还主要是大批量。小批量的需求跟大批量的供应不匹配,是供应链的一大挑战,家电、服装、电商、汽车莫不如此。其解决方案呢,一方面要靠增加供应链的柔性,比如导入精益制造,减小供应的经济批量,提高响应速度;另一方面要回到供应链的三道防线上来:需求预测要尽量作准、尽快纠偏,驱动供应链尽早响应;库存计划要设置合适的安全库存,来应对需求和供应的不确定性,同时把合适的库存放到合适的地方;计划一旦失败,就得靠执行来弥补,而执行的很多任务发生在供应商处,这就又回到供应商的选择和管理上来了,我的红皮书的主要内容:《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第3版)。

我想一再强调的是,不要特殊化我们的问题。在供应链领域,很少有行业独特的问题----不管你认为多独特的问题,我都能在别的行业找到类似的。一旦特殊化了我们的问题,我们就为自己的不作为找到了借口:之所以我们没法解决这些问题,是因为我命苦,在一个特殊的行业,特殊的公司。你的行业、你的公司远没你想象的特殊,你也不比别人命苦。不服的话,随便你列举你认为独特的问题,我都能给你在别的行业、别的公司找到N个同样的。

当然,也不能因为这些共性,就完全抹杀行业、企业的差异,生搬硬套书本上的东西----那是教条主义,也会要了你的命。我想说的是,差异是有,不过那是吃饱你的第5只包子,而前4只包子都是一样的。人们动不动就冲着行业、公司的"特殊"问题而去,就如冲着那第5只包子去一样。是的,你是最后一只包子吃饱的,但你不能忽略前面有共性的4只包子。我们没法从最高一层楼开始造房子;我们得从基础开始造房子,从有共性的地方开始。

这就是为什么这些年来,我写了5本书,不管哪个行业、企业的人看了,都说跟他们行业很贴切,说的就是他们企业的问题。其实我的职业生涯主要在大型设备行业度过,在你们所在的汽车、手机、家电、服装、电商、新能源、餐饮等行业一天都没干过。建议你读读这些书,京东、当当上查询"供应链管理",销量榜前三的一般都是我的书。当然,你不用非得买本书才行----一本书几十块钱,这就意味着你下次下馆子得少点一道菜;我有免费的资源,书上的那些文章,大多能在我的微信公众号、网站(www.scm-blog.com)上找到,把那六七百篇文章读了,相信你会比这地球上99.999%的人更懂供应链管理,这辈子再也不会问我"某某行业的供应链该怎么管"了。

当然,如果你能找到预算,也可以参加我的培训。围绕我的畅销书,我开发了3门精品培训,每门1天,就解决一个共性问题:第1天是需求预测,聚焦需求预测怎么做,由谁做,错了怎么办的问题;第2天是库存计划,探讨库存水位的设置,以及整体的库存控制,回答"多少库存算合理"的问题;第3天是供应商管理,供应商与供应链一字之差,负责供应链的大部分增值活动,选好、管好供应商至关重要。这些年来,我每两个月回国一次,分别在上海和深圳推出这些公开课,都快做了300次了。

2020年8月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,8月份(第295期到297期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线8月27日(周四),8月28日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线8月29日(周六),8月30日(周日)
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供应链管理我认为都是协调、平衡各方利益诉求。

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此日记由 刘宝红 发表于 2020-03-03 15:58March 3, 2020 3:58 PM

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