某某行业的供应链怎么管理？

我能够理解，这些人为什么对特定行业的供应链感兴趣，因为他们就在该行业，或者想进入该行业，需要应对供应链的各种问题。我的根本观点是，行业虽然不同，供应链管理的根本问题却没有多大区别，我们一定要回归供应链的本质，解决那些根本的共性问题，才可能解决特定行业的差异化问题。

比如说，每个企业，不管是哪个行业，都有三大职能：研发设计个好产品（产品管理），销售卖个好价钱（需求管理），供应链以合适的速度和成本生产出来、配送给客户（供应管理）。这是企业的三大战略职能，也是企业的"铁三角"。当然，有些贸易企业可能没有研发，不是设计出个好产品，而是选择别人的产品，但产品管理、需求管理和供应链这三大块还是一样有。多年来，快速发展的企业主要是销售和研发驱动，供应链作为支持职能滞后了，得不到足够的资源，组织、流程和系统建设滞后，没法有效支持研发和营销。结果呢，生意越做越多，钱越赚越少；或者说账面上赚了，都赚到库存里去了。这是众多企业的共性问题，解决方案之一呢，就是给供应链投入更多资源，以雇更多优秀的员工，改善流程，完善系统，能够有效支持销售和设计。

这也是我的蓝皮书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》的主旨：在公司层面，供应链的绩效要通过理顺跟研发、营销的关系来改进。具体地说，就是供应链跟设计有效对接，在需求定义阶段积极正面地影响需求、管理需求，推动标准化、模块化、通用化来优化设计，降低产品的复杂度，增加可制造性，提高供应链的规模效益，把成本设计下来；跟营销有效对接，提高预测的准确度，尽量作准、尽快纠偏，更好地匹配需求和供应，提高客户的满意度，同时控制库存和降低运营成本。制造行业是这样，电商、餐饮、服装等行业也是，无非在不同行业，有些职能的名称不一样罢了。比如餐饮行业是大厨们在开发新菜----他们不叫"设计"，但大厨们开发新菜，跟工程师开发新产品没有两样，同样得跟采购、供应商对接，综合考量成本、质量和加工等各方面的要求。

再比如说，不管企业做什么，都得构建供应链的三道防线，也是我和赵玲的绿皮书《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》的主要内容：所有的预测都是错的，但错多错少不一样，如何对接前端做生意的和后端做运营的，从数据开始，由判断结束，整出一个准确度最高的错误的预测，提高首发命准率？这是供应链的第一道防线（需求预测）。预测错了怎么办？有安全库存来应对。如何根据具体产品的需求和供应的不确定性，科学合理地设置每个产品的库存水位，这是供应链的第二道防线（库存计划）。需求预测失败了，安全库存不够用了，计划的先天不足，要靠赶工加急来弥补，这就是供应链执行，供应链的第三道防线。制造业有这三道防线，电商、餐饮、服装等各行业也有----他们都有营销端，通过各种措施影响需求；他们都需要预测需求，计划库存；他们都需要驱动供应链来执行，不管是自己的生产线，还是供应商。

这时候，奶粉行业的人会说（我只是随便拿奶粉做个例子，并无他意），我们的奶粉有保质期啊。这有什么奇怪，啥东西没有货架期，保质期不过是货架期的一种罢了。这只是供应链的一个约束条件，无非是长短不同罢了。可我们的奶粉只有6个月的保质期啊，而且一旦过半，妈妈们就很嫌弃，觉得不新鲜。那你问问做生鲜的人，保质期只有1天；做餐饮的人，凉菜不能过夜，你就会知道，做奶粉的不是命最苦的。我们奶粉的供应链很长啊，需要提前6个月跟新西兰的奶农订牛奶，一路海运过来。这没什么特别的，在飞机制造行业，很多零部件的供货周期是以年计算的（这就是为什么波音的订单积压"只有"7年，还是受737 Max的影响，订单大幅下降的结果）；女孩子穿的漂亮衣服呢，一年就卖那么几个星期，从原材料到半成品再到成品，整个供应周期却有3个月，你说容易吗？

当然，这做奶粉的不会就此打住：我们的奶粉是大批量生产啊，而需求的批量却越来越小，变化也越来越快。是的，我理解奶粉行业有这问题，可谁没有呢？各行各业，这些年来的共性是需求的多元化、碎片化，越来越小批量化，生命周期越来越短，而供应链的基础设施还主要是大批量。小批量的需求跟大批量的供应不匹配，是供应链的一大挑战，家电、服装、电商、汽车莫不如此。其解决方案呢，一方面要靠增加供应链的柔性，比如导入精益制造，减小供应的经济批量，提高响应速度；另一方面要回到供应链的三道防线上来：需求预测要尽量作准、尽快纠偏，驱动供应链尽早响应；库存计划要设置合适的安全库存，来应对需求和供应的不确定性，同时把合适的库存放到合适的地方；计划一旦失败，就得靠执行来弥补，而执行的很多任务发生在供应商处，这就又回到供应商的选择和管理上来了，我的红皮书的主要内容：《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第3版）。

我想一再强调的是，不要特殊化我们的问题。在供应链领域，很少有行业独特的问题----不管你认为多独特的问题，我都能在别的行业找到类似的。一旦特殊化了我们的问题，我们就为自己的不作为找到了借口：之所以我们没法解决这些问题，是因为我命苦，在一个特殊的行业，特殊的公司。你的行业、你的公司远没你想象的特殊，你也不比别人命苦。不服的话，随便你列举你认为独特的问题，我都能给你在别的行业、别的公司找到N个同样的。

当然，也不能因为这些共性，就完全抹杀行业、企业的差异，生搬硬套书本上的东西----那是教条主义，也会要了你的命。我想说的是，差异是有，不过那是吃饱你的第5只包子，而前4只包子都是一样的。人们动不动就冲着行业、公司的"特殊"问题而去，就如冲着那第5只包子去一样。是的，你是最后一只包子吃饱的，但你不能忽略前面有共性的4只包子。我们没法从最高一层楼开始造房子；我们得从基础开始造房子，从有共性的地方开始。

这就是为什么这些年来，我写了5本书，不管哪个行业、企业的人看了，都说跟他们行业很贴切，说的就是他们企业的问题。其实我的职业生涯主要在大型设备行业度过，在你们所在的汽车、手机、家电、服装、电商、新能源、餐饮等行业一天都没干过。建议你读读这些书，京东、当当上查询"供应链管理"，销量榜前三的一般都是我的书。当然，你不用非得买本书才行----一本书几十块钱，这就意味着你下次下馆子得少点一道菜；我有免费的资源，书上的那些文章，大多能在我的微信公众号、网站（www.scm-blog.com）上找到，把那六七百篇文章读了，相信你会比这地球上99.999%的人更懂供应链管理，这辈子再也不会问我"某某行业的供应链该怎么管"了。

当然，如果你能找到预算，也可以参加我的培训。围绕我的畅销书，我开发了3门精品培训，每门1天，就解决一个共性问题：第1天是需求预测，聚焦需求预测怎么做，由谁做，错了怎么办的问题；第2天是库存计划，探讨库存水位的设置，以及整体的库存控制，回答"多少库存算合理"的问题；第3天是供应商管理，供应商与供应链一字之差，负责供应链的大部分增值活动，选好、管好供应商至关重要。这些年来，我每两个月回国一次，分别在上海和深圳推出这些公开课，都快做了300次了。