我问一位企业家,你们行业的重资产问题严重吗?答曰很严重,各种各样的设备,特别是专用设备,很费钱,而且更新换代很快,几年就出新型号,老的还没有折旧完,新的又来了,看上去赚了不少钱,其实最后剩下的只是一堆设备。继续问,那企业家们想过外包没有?答曰没有,因为这些企业历来都是制造出身,大家都知道制造不赚钱,但如果把制造给外包了的话,以后干什么?
这是个非常现实的问题。对于核心竞争力明确的企业,就像苹果这样的硅谷高科技公司,他们追求的是差异化优势,外包的决策就相对容易:尽量外包,跟生产制造绝缘,除非由于知识产权等原因需要自制。他们的帐是这么算的:我把生产外包,少赚3块钱;但我把资源聚焦研发、市场和品牌,多赚5块钱;综合起来,还是多赚2块。
对于核心竞争力不明确甚至缺失的企业来说,外包就成为一个很艰难的抉择。
这些企业既没法做到最好,走差异化路线;也没法做到最便宜,走成本领先路线,就卡在中间,左右为难。要知道,战略上不能"骑墙",必须要有明确的选择:要么逐渐聚焦研发,培养核心竞争力,走差异化路线,比如前面谈到的服装公司,关了自己的工厂,走品牌路线;要么就聚焦生产,卖苦力,把东西做得最便宜,走代工的路。要知道,一个行业被做坏了,一大原因就是那些上不能上,下不愿下的企业,死熬着,打价格战,最后毁了一个行业。
离开了清晰的战略,企业势必变成机会主义的信徒,充满盲目性、投机性和随意性。
比如有的企业一边大力宣传加强研发,追求产品的差异化优势;一边却在可着劲儿建工厂,虽然已有的工厂已经开工不足。问为什么,答曰地方政府有优惠。即便有优惠,建个厂的投资还是以千百万元计,以后的麻烦还不算。
还有的企业,一边关老厂,一边开新厂。关老厂,是因为在老产品上成本没有竞争力,尽管当年开厂的时候"分析"地清清楚楚,自己做更便宜嘛;开新厂,又是同样的原因:对于新产品,所有供应商的报价都比自己"算"的高 ......
你得有个战略。有了战略,才能更好地取舍,有所为,有所不为。将军赶路,不恋小兔,就是因为将军是有战略的,所以不会为小利所诱惑。如果核心竞争力是研发的话,那就得控制生产制造的投入,乃至进一步关停并转,释放资源投入到研发和市场,而不是经受不住小恩小惠的诱惑,一个接一个地建工厂。如果在差异化上前途渺茫,可考虑尽早退出,把资源投入到别的回报更高的地方,也不是糟糕的选择。
当然,刚开始的时候,识别核心竞争力可能有点困难。这就如你问上高中的孩子以后喜欢做什么,他们很少有人能给出答案一样。但如果问他们不喜欢做什么,他们一般会有更明确的答案。用排除法,把不喜欢做的拿掉,就能锁定几个潜在的兴趣,然后进一步探索,最后确定大学要上的专业。企业的核心竞争力也一样:几个关键人员们坐下来,把那些做的事一一过一遍,你会相当容易地识别那些应该放弃的事,接下来就是决心和执行力了,剥离那些该放弃的,聚焦其余。如此几轮,核心竞争力的轮廓自然会清晰起来。
[1]如果按照有些企业的逻辑,苹果的需求量那么大,规模效益那么明显,当然应该自制,肥水不流外人田嘛。其实不是:外包关注的不是赚还是不赚,而是多赚多少。这跟你买馒头是一个道理:自己蒸,成本当然比外面小吃店的低,但如果你的时间用到别的地方的话,回报更高,所以你还是会选择买馒头。
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