从加拿大的过期口罩谈"黑天鹅"事件

在民主国家，一谈到花钱，政府历来是低效的代名词，怀着好意干傻事，这几千万只过期口罩就是典型的例子。但后面的问题是，对于疫情、地震、海啸这样的"黑天鹅"事件，从供应链的角度，我们该怎么对付？新冠疫情期间一直有人在问我，这里就一并作答。

解决方案还是得回到供应链的三道防线来：尽量作准预测，争取首发命中，这是第一道放线；预测不准的话就靠安全库存，这是第二道放线；安全库存不够了，就靠供应链执行，这是最后一道放线。显然，加拿大人足够聪明，知道自己没法预测这样的"黑天鹅"事件，那就用安全库存，即供应链的第二道放线来对付。问题是，安全库存是不是合适的应对方案？

答案是否定的。

让我们用统计学的思路来分析。如图 1，假定事件发生的概率符合正态分布，如果单纯靠需求预测，我们大致能在50%的情况下完全满足需求；如果要提高服务水平，那就得加安全库存，比如放两个西格玛的安全库存，服务水平可提高到97%左右；如果要求更高的服务水平，需要的库存投入就非常大，投资回报急剧下降，所以就主要靠供应链执行。

图 1：三道防线应对的问题各不相同

在我的经历中，做得比较好的企业通过预测和安全库存，一般能够有计划地达到95%左右的服务水平，也就是2个西格玛的服务水平。顶级的企业能够达到3个西格玛上下：4个西格玛是极限，叫四西格玛墙，很难突破。一般的企业呢，大致只能在1个西格玛的水平徘徊（百分之八十几的服务水平）。

就新冠疫情这样的"黑天鹅"事件来说，发生的概率相当低，需求预测和安全库存显然不是最合适的应对方案----加拿大人备了那么多的口罩，最终成了笑柄，就是活生生的例子。安全库存的成本是如此之高，连加拿大这样的有钱人也对付不了：路透社报道，加拿大人把钱都花在买那些医疗用品上，就再也没钱来管理这些库存了，比如把快过期的让医院用掉，补充更新库存等。这不，最后那么多的口罩就只好过期了。

放到更大的供应链环境里，我们知道供应商会遭受地震、水灾，经历政治动乱，甚至被火烧了，但这样的小概率事件，我们不能靠备份或者冗余来应对（比如安全库存），因为那样做的话成本太高，我们早都破产了；我们的解决方案是通过执行来弥补：对供应商重选择，重管理，选择最合适的供应商做生意，选择能力强、管理水平高的企业，抗风险能力也强；跟关键供应商建立长期关系，适当集中采购额，万一发生了小概率事件，也好驱动它们快速响应来补救。

作为采购方，我们更要保持灵敏的嗅觉，善于从蛛丝马迹中发现问题，尽快采取行动。让我们看个诺基亚和爱立信的例子。

这两个企业都是曾经的手机巨头，都用飞利浦的芯片，而且都是飞利浦在美国新墨西哥州的工厂。那里的工厂突然着火了，火势虽然不大，而且很快就扑灭了，但对生产芯片的工艺还是造成很大的影响。所不同的是，诺基亚一发现苗头，就立即行动，让飞利浦把自己的订单转到新加坡的工厂；爱立信呢，还是慢慢吞吞，一层一层地汇报，等终于回过神了，诺基亚早已把新加坡工厂的产能都占完了。芯片供应中断，爱立信就没法导入新产品，就这一个事件，成为爱立信退出手机行业的导火索。

就新冠病毒这样的全球疫情来说，各国政府都有很多功课要做，一方面要预防为主，另一方面要建立更好的应急机制，加强执行力度来应对。比如中国用10天的时间，就建成方舱医院；美国启动战时生产法，连通用汽车这样的老油条，都给驱动起来制造呼吸机。

此外，人们一看到"执行"二字，首先联想到的就是撒腿快跑。这是"做到"。没错，我们是要"做到"，但不要忘了，要做到，还得先知道：如果你的眼睛是蒙着的，看不到海啸过来，不管你跑得多快，还是会被淹死的。对供应链来说，这就要求信息的透明和对称，一方面要借助信息技术来解决手段问题，让大家有能力分享信息；另一方面要消除组织壁垒和博弈，让大家有意愿分享信息。

当然有人会说，美国人民对疫情的发生一清二楚，也没听说过哪个机构在藏着掖着，可那些不怕死的人呢，还不是一样地在海滩上玩，在大街上窜来窜去，口罩都不戴？没错，但知道跟不知道还是有天壤之别的：即便知道了，傻人还是会继续做傻事；但如果不知道的话，聪明人也可能在做傻事。