三管齐下，系统改善供应链绩效

比如产品成本高，一大根因是设计优化不够，可制造性差；另一根因是规格型号/SKU太多，批量下降导致规模效益低下。再比如生产成本高，一大根因是垂直整合：垂直整合下，需求单一，规模效益不如专业的供应商；另一根因呢，则是销售与运营没法有效对接，信息不对称，相互博弈导致预测准确度低，计划多变而降低了生产效率（而这也导致库存周转慢，交付及时率低）。

这些结构性的问题，解决方案就是前端防杂、中间治乱和后端减重。这也是《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书的主旨。

第一是前端防杂，主要是强化产品管理，促进设计优化，精简SKU，降低产品复杂度。

供应链是从产品开始的，产品的复杂度决定了供应链的成本、速度和资产周转效率。产品大众化、市场饱和，面临"增长陷阱"的企业鲜有例外都会陷入复杂度大增的境地，表现在产品线越来越长，产品型号越来越多，独特设计越来越多，导致批量越来越小，供应链的规模效益丧失。"前端防杂"就是降低产品的复杂度，提高供应链的规模效益，从而降低单位成本。

产品的复杂度主要是产品管理的责任，但供应链也扮演关键角色。其一，对于新产品开发来说，供应链对接研发与供应商，在产品设计优化与设计选型上发挥桥梁作用，从一开始就能影响复杂度----这是供应链与研发的集成，让新产品"生"得好，从源头降低复杂度；其二，对于现有产品来说，供应链最熟悉成本信息，与营销和产品管理一道，可以更好地评估成本与收益，尽快做好精简产品的决策----这是供应链与营销、产品管理的集成，让不成功的老产品"死"得快。

三管齐下，把供应链的成本做下来、速度做上去

第二是后端减重，主要是提高供应商管理能力，通过市场方式获取资源，走轻资产之路。

很多本土企业习惯于垂直整合，重资产运作，随之而来的是规模效益不够，单位成本做不低；长期竞争不充分，能力必然退化。"后端减重"就是推动轻资产化，也意味着垂直整合解体，越来越多的增值活动由专业供应商完成。这需要提高供应商和供应链的管控能力，供应链因而成为企业的战略职能。

没有供应商就没有供应链，供应商的表现决定了供应链的绩效，供应商的选择和管理也是供应链管理的核心构成。企业需要从供应商管理的组织、流程和系统着手，克服常见的误区，确保在战略寻源阶段找到合适的供应商、在量产阶段维持高水平绩效，建立资产轻、灵活度高的供应链，并有效管控供应链风险，更好地应对季节性、周期性的业务起伏。

第三是中间治乱，即改善供应链计划，有效平衡需求和供应，从而降低库存和运营成本，并提高客户服务水平。

计划是供应链的引擎，也充当着企业的"腰"，把前端的需求和后端的供应串联起来。供应链的诸多问题，貌似没做到，实则没想到，说的就是计划的重要性。计划职能薄弱，企业就习惯性地处于混乱，难以有效平衡需求和供应，导致库存高企，运营成本高昂。企业规模越大，做到之前先想到也就越重要。

"中间治乱"就是改善计划，特别是需求计划。企业得解决三大挑战：其一，没有计划时，往往意味着多重计划，整个供应链缺乏协同基础；其二，不确定性小时，做不到精打细算，以追求精益求精；其三，不确定性大时，做不到群策群力，以避免大错特错。这也对计划的能力提出更高要求，在"三分技术"上选择并优化合适的数据模型，在"七分管理"上拉通销售与运营协调流程。

在过去三四十年里，前端防杂，后端减重，中间治乱也是北美企业走过的路。

上世纪八十年代前，美国企业垂直整合盛行，业务繁杂，复杂度相当高。在日本企业和全球竞争的威胁下，美国企业开始聚焦核心竞争力，精简业务来降低复杂度；推动外包，走轻资产之路。后来，销售跟运营计划（S&OP）在美国企业登堂入室，推动了跨职能和供应链协作，以更加有效地应对业务的变化，同时降低库存，提高资产周转，控制运营成本。相伴而行的，就是供应链管理成为竞争利器，让企业更加灵活地应对需求变化，并在成熟市场生存下来。