不要被能干给害了

或许有人会说，我理解这些，但事情紧急啊。紧急没错，不过对你来说紧急而不重要的事，一定是另一个人既重要又紧急的事。这个人很可能是你的部下，或者部下的部下，那他得首先"死"给你看。这并不是说你对那些事情不闻不问：部下该抄送的还是要抄送你，该汇报的还是要汇报，一旦发现部下搞不定，你还是要及时介入。 

第二优先级做什么？

在这里，我要特别提醒我们这些干活儿出身的人：因为能干，所以得到晋升；但也是因为能干，所以喜欢干活儿，这又成了我们进一步晋升的障碍。这话有点费解，让我来举例说明。

假如你是个采购经理，突然看到工作群里闹翻了天，几十个人上蹿下跳地催料，说生产线都停机待料了。这料有点面熟，仔细一看，不正是三年前你做采购员时管的那个料嘛，当时也给你制造过很多麻烦。你知道这个料，你知道供应商，你也有供应商的联系方式。于是顺手拿起电话，一个电话就打给供应商了。

你的采购员看你这么干，当然很高兴：你的本事比他大，职位比他高，能动用的资源也比他多，更重要的事，即使你做砸了，你也不会怪罪他。不过，你们两个的角色也就此颠倒过来了：本来是走廊上碰面了，是你问他，"小王，那料追得怎么样了？"现在是他在问你了，"老板，那料追到了吗？" 这不，你就把"猴子"背在自己身上了（"背猴子" 来自《哈佛商业评论》上的"谁背上了猴子"一文，指管理者做本该下属完成的事，是时间管理之大忌）。

那么多的团队成员，每个人的"猴子"你都给背上一些，你就有得忙了。以前我负责全球计划的时候，在全球有二十几位计划员。我经常给他们讲，你们每个人如果把自己5%的事儿给我做，我就得每天工作两班；一件事情在成为我的事情前，一定要先成为你们某个人的事情。

活生生的例子就在身边。我以前在美国有个上司，高级总监，斯坦福大学的运筹学博士，精通数学，一辈子在同一个公司的计划部门，从计划经理到总监到高级总监，所有的活儿都干过，什么问题都经历过，每一片"砖头"都翻开看过，还特别喜欢帮助员工解决问题。学识高，经验丰富不是缺点；乐于助人也不是，但问题是帮助什么人了。

这位老博士的团队中，全球各地光计划员、分析员就有三四十个，人人都喜欢问他问题。一旦看到问题，他就忍不住动手解决，到ERP里看看，到数据库里看看，虽说每个问题用不了多少时间，但架不住问题多啊。于是就三班倒：大清早对付欧洲（欧洲的下午），白天跟北美的团队开会，半夜对付亚洲（亚洲的白天），每天只睡4个小时。

大家都挺"佩服"，老博士挺得意，传授经验，说只要你把头脑"训练"好，每天睡几个小时就足够啦。但问题是，老博士整天在对付下属的下属的下属，整天泡在具体问题中，就没时间对付我们这些经理，解决更重要的组织、流程、系统问题；也没足够的时间对付他的上司，做上司的活儿----做下属的活儿不会让你晋升，要做上司的才行。

这不怪计划员：如果计划员问他问题，他不回答，转给下面的经理，时间长了，计划员自然就不会拿那么多的问题来轰炸他；这要怪他自己喜欢干活，来者不拒，结果就深陷细节问题中不能自拔。

老博士这么做，主要是因为紧急，而不是重要。在他看来，这个小问题不解决，那个计划员就没法工作；这个料不追，生产线就可能停机待料。这不，就成了被能干"害"了的代表。

这么多年，我发现很多经理人，因为能干，反倒被能干害了，整天深陷现象中不能自拔。有一次，我到一个千亿级的电子产品公司，他们的战略寻源总监一年负责数百亿的开支，连吃晚饭的时候都在跟进料号、订单的价格谈判----这不都是些采购经理、采购专员的活嘛。而更高层面的事，比如供应商战略，本来是总监层面的重要输出，却是一塌糊涂。

还有一次，我培训一个百亿级的制造商，董事长的一位至亲担任采购老总，坐在我的眼皮底下不停地加减乘除，原来是在计算某种原料要下多大的订单。我能理解，该原料价格波动较大，是该及时下订单，但那是采购老总做的事吗？整天忙这些事，还有时间做采购老总该做的事吗？

不过后来我想通了：市场竞争激烈，该企业的差异化优势微弱，盈利压力很大。这位至亲想着省点钱，也是能帮儿子多少就帮多少。可怜天下父母心。另外，这位至亲担任采购老总，大概也是信任的成分居多，究其专业能力嘛，大概也只能做做讨价还价，处理采购订单什么的----你所忙的，就是你的能力所在。

要知道，成功人士之所以在职业上成就更大，不是因为他们比我们更聪明，工作比我们更努力，或者是名校毕业，而是因为他们把更多的时间投入到重要但不紧急的事。相应地，他们的投资回报更高，对公司的贡献更大，而公司给他们的回报也就更高。