跨职能团队，如何约束强势职能

杀猪小分队是个小组，有以下几个特点：（1）有明确的小组目标，那就是把这头猪杀倒，否则谁也没肉吃；（2）成员并不是平等的，小组长是屠夫（戴白袖套的那位），大家都得听屠夫的安排；（3）共同目标由小组长承担（猪没杀好，毛没拔净，首先挨骂的就是屠夫），然后分解、传递给组员。

在共同目标串联下，在小组长的带领下，小组内是合作关系，达到1+1>2的效果。

图1：这是小组，大家有共同的目标，是协作关系

鬣狗抢肉是个"委员会"，表现在几个方面：（1）表面上有团体目标，实际上由个体目标驱动，人人都想多分一杯羹，他分得多，你就分得少；（2）成员是平等的，相互之间没有目标的传递和分解；（3）个体之间互相掰手腕，强势者牺牲弱势者的利益。

在个体目标驱动下，委员会成员之间是竞争关系，互相制约，1+1<2。

你马上发现，公司里的很多小组，名义上是小组，实际上是委员会。 比如作为经理、总监，你是很多"小组"的成员，如果你有事不能去参加会议，你会派你最放心的员工代表你去；不用吩咐，你的员工都知道他最重要的任务是什么，那就是看住别的职能，不要牺牲你们部门的利益。这就是典型委员会。

图2：这是委员会，每只鬣狗关注的是分得一杯羹，竞争关系

现在我们回过来，看一看采购品类管理小组。

虽说名字是小组，品类管理小组在很多公司其实是委员会：小组由技术、质量和采购的代表组成。表面上，他们有团体目标，比如提高供应商的整体绩效；实际上，团体目标没有落实到绩效考核上，驱动大家的仍旧是职能目标，比如质量对质量目标负责，采购负责价格，设计来把技术的关。

单一指标驱动下，成员之间互相监督、互相制约，这样的品类小组对内难以形成供应商战略，对外难以形成合力来管理关键供应商。比如设计在性能指标驱动下，牺牲成本；质量成了采购的婆婆，监督采购在谈判降价时不要牺牲质量。大家都是单一指标驱动，博弈的结果呢，强势职能实现了其诉求，牺牲的是弱势职能的利益，就跟下面的例子一样。

在一个数亿规模的汽车零部件企业，面临异常激烈的市场竞争，成本压力很大。采购、质量和设计组成品类小组，选择和管理供应商。设计有目标成本，采购有采购降价，于是就"串通"起来，选择便宜供应商；便宜没好货，就坑了质量部门。质量告到老总那里，老总以为是质量的胳膊不够粗、拳头不够大，没法跟设计与采购抗衡，就让质量直接汇报给自己。

你从直觉就知道，这并不能从根本上解决问题。日常中质量跟采购、设计交涉的大都是些鸡毛蒜皮的事，CEO哪里有精力介入到那么多的细节？企业如丛林。质量动不动告到CEO那里，那还想不想在公司里混？ 这就如班主任给小朋友说，别人欺负你就告我。受欺负的孩子会告老师吗？不会：告状次数多了老师也烦，她根本没那么多时间来处理；敢告状，孩子王还不把你给折磨死，老师也没法一直跟着啊。

那么，如何约束强势职能呢？让我们继续以孩子王欺负小孩子为例来说明。

小学里，孩子王欺负小孩子，聪明的班主任会让孩子王来当班长。当了班长，孩子王理论上可以"欺负"每一个孩子，但班主任对他有"绩效"考核：从此以后班里不能有孩子哭。以前孩子王胳膊最粗，能力最强，没有相应的义务来匹配，就干坏事欺负胳膊细的孩子；现在他的能力与义务匹配了，他的行为就会理性，不会再去欺负胳膊最细的孩子。

那孩子王会去欺负谁呢？不是别的班的孩子，而是班里的孩子二王：孩子二王现在处于以前孩子王的境地，能力强却没有相应的义务来匹配。就这样，孩子王把孩子二王、三王依次"打倒"，班级和平就是这么来的。

这套思路那放到品类管理小组中，就是让强势职能承担更多的指标，改变单一指标驱动的情况，把委员会做成真正的小组。能者多劳。比如设计的能力最强，那好，让质量汇报给设计，你可以随时"欺负"质量，但设计得站在老总面前解释质量问题；让设计对目标成本负责，年度降价也更多地分配给设计。

在多个表面矛盾，实则相辅相成的指标驱动下，强势职能就由外在约束变为内在约束，更加理性地顾全大局。就这样，委员会变成了小组。当然，这里的挑战呢，就是强势职能变得更强了，需要客观量化其绩效，防止权力滥用和贪腐行为。否则，我们还得继续采取分权制衡的做法，当然也得承担相应的副作用。