【案例】整合后的供应商不降价

但与此同时，供应商也变得比较牛气一些。本来有些供应商已经挺大，加上现在这个政策，他们知道将来的生意无非就是他们几家，于是在价格谈判上就比较棘手。

有读者说，这也应了常说的"一利一弊"。我们在整合资源，获取各种优势的时候，也在扼杀着我们的选择余地。整合到一定程度，整合也是一把双刃剑。他总结出几点：

（1）达尔文式的采购还是必要的。没有选择权，只有听话的份。

（2）整合的手段运用火候，对供应商可以扶持，但是要考虑可能产生的风险；扶持大了，就要到了打压的时候了，不要把一家养成大鲨鱼。

（3）模块化采购，看看供应商的产品是否模块化组合，分解制程，减少"能人"的依赖度。

（4）替代方案：电子产品基本上是实现功能的，这需要在设计阶段准备尽可能多的备选方案。

（5）考虑供应商切换成本，关注合同前的审核，避免合同后对企业形成制约。注意：没有成本的承诺是不可信的，在审核合同的时候，必要的条条框框要有，而且要真正做出带有代价的承诺。

（6）实在谈不动的时候，注意也别激怒供应商----万一耍风不干了呢。 明修栈道，暗渡陈仓，让供应商自己感觉不对劲的时候找你吧。

（7）确实没有其它选择，就按照战略供应商来对待吧。

所以我们采购不仅仅通过购买组合的关系来制定静态的采购策略，还应将供需关系处理成动态的管理过程，持续监控供需双方的商业行为和力量发展，及时调整战略（汤继贵，某咨询公司咨询顾问）。

一位研发总监说，他会先了解供应商的诉求，比如有没有年度营收的目标，看公司能否给他们更多生意，以换取降本。他也会从设计角度出发，看产品设计是否有优化的余地。这些很有见地，体现在几个方面：（1）共同解决问题的思路；（2）降本上台阶的思路。在谈判降价上一条路走到黑，供应商关系注定不会好，长期合作就是句空话。

当然，不管怎么博弈，最后还是要走到合作的路上，特别是供应商整合后，合作对象相对更少的时候。我们不能完全依靠选择余地来解决问题，因为没有绝对的自由，我们最后总是要陷入选择有限的境地。就拿一位读者的话说，铸件很普通，铸造厂也多如牛毛，但是当你精挑细选，然后投模具试样熟悉操作流程，千锤百炼走上合作了，你也基本上被拴定了。转移是需要成本的，而且意味着前期的投入打了水漂。怎么办呢？就是不弃不离，沟通谈判战斗妥协，经过无数次较量，最终寻求一个双方都能接受的平衡点。

最后我想强调两点：

其一，伴随供应商整合的，应该是供应商的实质性承诺。我们减少了供应商数量，增加了采购额，供应商也要做出长期承诺，例如未来几年的年度降价，按时交付的改进，质量合格率的提高，新产品开发的技术与人员投入等。这些都得在整合前以协议的形式约定，是供应商上合格清单的先决条件。

其二，供应商整合后，采购方的管理思路也要改变。供应商太多，没法深入管理，企业就主要依赖市场竞争管理；供应商整合了，但我们还是沿用老的管理思维，比如谈判降价，降不了就换，自然是行不通的。整合后，对很多供应商需要采取前文管理战略供应商的方法，比如协作解决问题，而不是简单地转移问题。

【实践者问】分的结果是管理难度上升，而且涉及到下级供应商，做不精，管理成本高。整合的好处是变成大客户，但被反绑架，比如供应商涨价，造成很多压力。怎么办？

【刘宝红答】企业越大，其实受到的约束会越多，比如能够满足业务量要求的供应商会越来越少。越是进入高端领域，可供选择的供应商会越少。比如就半导体行业来说，可以说每个芯片厂都被ASML、应用材料和泛林集团等"反绑架"，因为绝大多数的设备就这几家供应商在制造。作为应对方案，采购方得在组织、流程和系统方面提高管理能力，跟这些大供应商打交道。

另外，力的作用是相反的：如果供应商"反绑架"了你，你一定也"绑架"了供应商----一个行业做到最后，大供应商就那么几家，大客户也是，你要换掉供应商困难，供应商要开发个新客户也不容易。所以双方还是有合作的基础，双赢是最符合双方利益诉求的。管理得当，双赢是可能的。