供应商整合要谋求三赢

上世纪九十年代以来，供应商整合是北美供应链管理的热点之一。比如从1990年到2000年，哈雷摩托的供应商数量减半。从1995年到2000年，美洲航空公司把17000多供应商整合到2000多家。朗讯在2003年前有3000多供应商，其中最大的1000个只占采购总额的40%；经过整合，关键供应商压缩为60个，采购额占朗讯开支的80%。

但是，很多供应商整合的举措都失败了。根本原因呢，是供应商整合冲着采购的问题而去，而不是用户部门的问题。作为采购部门，整合供应商必须从内部客户诉求开始，谋求内部客户、供应商和采购的三赢，其结果才可能持久。 

让我们用两个具体的案例来说明。

【案例】机械加工件的困境

我从商学院刚毕业，就加入硅谷的一个高科技公司管理供应商。工作开始不久，就遇到采购机械加工件的同事作报告，主题是供应商整合。这老兄的处境也够惨：区区几千万美元的采购额，却有四五十个供应商。分摊下来，对哪一个供应商也没有绝对支配权，到哪儿去要年复一年的降本？

我这同事曾经是本地的健美亚军，体格如NBA的球员，健谈如国会山的议员。他做了详尽的分析，制定合格供应商清单，把业务聚焦到有限的供应商处。一番慷慨陈词后，听者动容，但两年之后，问题如旧。症结何在？设计人员的需求没有被满足。

原来，他的合格供应商清单是围绕量产要求制定的，这些供应商规模大，"船大难调头"，交货速度没有小公司快。供应商的按时交货率偏重于量产，例如95%就算优秀，但迟到的5%大都是设计部门的新产品，那么对设计来说按时交货率有多差，可想而知。

设计人员告到我同事那里，同事"护犊子"（采购一般都向着供应商，因为供应商的绩效就是采购的绩效），总能找到设计的问题，比如图纸出来迟啦，规格不清楚啦，设计变更无序啦----新产品开发难免试错，要找工程师们的错那还不容易！这老兄还特别好胜，你跟他争辩，他如果不赢的话，就会一直跟你争下去。工程师们嘴巴笨，"讲理"当然讲不过我这同事，就"拿脚投票"，以各种借口采用非合格供应商。

合格清单外的供应商为拉生意，就刻意满足设计人员的要求----谁不愿为几十亿美元的大企业做事呢。这不，新产品就这样开发出来了，隔墙扔过来，转入量产，上了我这同事的雷达----这老兄平日聚焦量产阶段，因为降本、交付、质量等指标都是围绕量产设置的。咦，怎么多了个新供应商？不用问就知道是设计人员导入的。我这同事就开始转厂，把图纸、规格发给合格清单上的供应商处，让它们报价。

这导致一系列问题。

第一，给合格供应商错误的信号，即"你用不着支持新产品开发，等量产时把铅笔削得尖尖的，报个好价，这生意就是你的了"。想想看，新产品开发又累又苦，量小不赚钱；量产时还要二次发标，这生意到谁家还不知道，难怪合格供应商不愿意支持呢。

第二，非合格供应商费时费力，支持了新产品开发，就是寄希望量产后连本带利赚回来。现在好不容易量产了，煮熟的鸭子却飞了，那下次设计人员打电话过来，这供应商还会接吗？而设计人员也就只得再找"愿者上钩"的供应商，开始下一轮的游戏。 

第三，量产后，并不是所有的零件都能转厂。没被转厂的那些零件往往量小货杂，生产难度大，就成了非合格供应商的"鸡肋"，食之无味，弃之可惜，为日后的质量、交货问题埋下伏笔。而供应商的数量呢，也就在这一轮又一轮的游戏中膨胀。

我这同事焦头烂额，不是生产线断料，就是供应商质量问题，三天两头在救火和骂人中度过。先是骂供应商，自然是那些非合格供应商：说好上周五就送来的货，都迟到一周了，还不见踪影；好不容易送来了，还是次品，你们会不会做生意？然后是骂设计：合格供应商的产能利用率只有70%，你们还到处找非合格供应商，居心何在？唯独不骂他自己，因为在他看来，所有的真理都掌握在他手里。

【案例】钣金加工件的新思路

当时我管理钣金，一开始也存在上面案例的问题，因为以前钣金和机械加工件是一起的。鉴于机械加工件的问题，我就采取了一系列不同的做法：（1）设立新产品按时交货率，要求供应商不得低于90%，以满足新产品开发和设计人员的需要；（2）明确规定，任何零件，多家询价，阶梯报价（比如每次采购1件、3件、5件、20件、100件，单价分别是多少），重要的是一次发标，意味着如果不支持新产品开发，过了这村，就没这店，供应商就得不到任何新生意。

这下合格供应商们慌了，因为不再是以前的"不管别的供应商怎么争，到了量产还归我们"，于是纷纷划分专门生产设备、安排专人来支持新产品开发。这对它们也没多少额外成本：经济低迷，它们的产能利用率连50%都不到，划出来一些设备，指派专人支持新产品开发也没多少额外成本。这个人的全职工作就是等着电话铃响----我们的工程师一有需求，二十分钟后，这老兄已经到了工程师的办公室，各种要求当面讲清，图纸、规格交割完毕；半个小时后，机床已经启动了；没多久，样品已经打好，亲自送给工程师了。

刚开始，新产品的按时交货率都很低，那就让供应商做根源分析，采取改进措施。你统计什么，你就得到什么；你想得到什么，那你就统计什么。几个月下来，新产品的按时交付稳步提高到90%以上，有些供应商甚至达到100%，内部用户的满意度大增，给采购的压力就小多了。

设计人员得到他们想要的，自然就用不着冒着贪腐嫌疑、质量风险去找非合格供应商；合格供应商一次招标就获得生意，不用担心自己辛辛苦苦开发好的产品，却在二次招标中流入竞争对手，这增加了业务的确定性；采购人员通过多家询价确保价格合理，并且确保新生意流入合格供应商，采购额越来越集中，对供应商的管控力度也是。

供应商整合的终极目标是三赢：内部客户要得到他们想要的，供应商要有更多的生意，采购要获取规模优势和更低的价格。内部用户不满意，就会想方设法导入新的供应商；供应商不满意，供应绩效不保，客观上决定了需要更多新供应商；采购拿不到它想要的，自然就缺乏动力来做好后续的供应商管理。

如果为了最大化采购的降本目标，牺牲了内部用户的正当利益，集中采购也就变成了无本之木。都说两点之间直线最短，其实往往是曲线最短：如果采购部门直奔成本而去，往往什么也得不到；但如果冲着解决设计、生产、销售等内部用户的问题而去，"曲线救国"，往往会取得意想不到的节支效果。

所以，供应商整合不能光靠制定政策，而是要靠解决问题，实现三赢。不解决问题，供应商整合注定要问题多多，供应商整合的效果不会持久。