从"猎人"到"牧人"的思维转变

"猎人模式"下，买卖双方是短期关系，双方保持严格的距离，即"一胳膊长关系"（在美国，一胳膊以内被视为私人距离，避免进入，否则对方容易感觉到被冒犯），谈好业务，签好合同后，供应商做得好赚钱，做不好挨罚，至于怎么做，那是它们的事，采购方用不着深度介入，就如市场不需要政府介入一样。双方是典型的竞争关系，泾渭分明，协作少，沟通少，相互转移问题的多，共同解决问题的少，共同预防问题就更少。

对于简单的采购对象，"一胳膊长关系"或许OK；但随着垂直整合的解体，采购对象越来越复杂，供应商在供应链上的戏份越来越大，老死不相往来的"一胳膊长关系"显然不再适应。供应商成了我们的合作伙伴，供应商的早期介入、长期关系更为普遍，协作解决和预防问题也成了主旋律。

然而，老的习惯很难改变。"猎人模式"在美国的汽车行业算是表现到了极点，而且还在继续，成为行业性问题。

比如通用汽车这样的车厂设计出一个零件，向多家供应商询价，找到合适的供应商（往往也意味着最低价）。过了一年半载，通用来要年度降价，给我x个点，怎么降是你的事。迫于通用在汽车行业的采购量，供应商只有点头的份。再过一年半载，通用又来了，又要y个点，怎么降你的事，供应商还是只有点头的份。又过了一年半载，通用第三次来"降本"，要z个点，怎么降你的事。

连续几年的"降本"，供应商已经是"要钱没有，要命一条"了，通用的采购就发话了：你不想跟我做生意了？于是就转厂。通用那么大，总有供应商甚至不惜工本地想挤进来。不过原来的供应商可惨了：原来为通用建厂，千百万的投资，还有大半没收回来了，要找新客户，谈何容易。于是不得不裁员，甚至关厂。

在通用汽车这样的车厂看来，这不关它的事：优胜劣汰，适者生存，我又不是上帝。但问题是，当你是最大的采购方之一时，你就是市场，就是上帝，因为你的所作所为，可以直接决定供应商的生死。

通用如此，福特、克莱斯勒也差不多。2008年的金融危机与"猎人模式"一道，可以说是压垮骆驼的最后一根稻草：到2009年底，美国有27家汽车供应商宣布破产保护，主要的一级供应商中，有一半面临破产威胁。通用汽车和克莱斯勒最后也破产了，做了它们所奉行的"猎人模式"的殉葬品。

这些年来，虽然我习惯于拿通用汽车作为"猎人"的代表，但越来越发现，有些本土企业有过之而无不及。这些公司在特定的行业、地区都属于大公司，它们选择什么样的管理方式，不但影响了众多供应商，也直接决定它们自己的命运。

比如有个千亿级的行业巨头在抱怨，说虽然他们的业务量很大，但供应商还是不愿意跟他们做生意----谁让你们对供应商那么糟糕呢？有的供应商甚至把他们的email都自动屏蔽，不再提供报价；优质供应商保有率低，这个企业成了优质供应商逆向淘汰的对象，也就不奇怪了。

这就如当年我刚到美国，发现美国的狗狗都挺友好，就问一个美国同学，中国的狗咬人，为什么美国的狗这么nice。他半开玩笑半认真地说，因为你们吃狗肉啊。一语中的。我们得到的，其实都是应得的。

当年美国车厂到海外建厂，希望供应商也到附近设厂，供应商就很犹豫----几年后没本可降的时候，你移走了生意我这厂可怎么办？而丰田、本田要设新厂时，一声令下，供应商很快就跟进。在新车型推出上，日本整车厂比美国同行快，也与供应商深度、密切合作不无关系。

与"猎人模式"相对应的是"牧人模式"，即传统的日本管理方式。注意我用了"传统"二字，因为过去二三十多年来，伴随着经济的停滞，有些日本企业的做法也越来越猎人化（比如日产现在是美国三巨头、日本三巨头中跟供应商关系最糟糕的整车厂）。"牧人模式"下，链主企业就如牧羊人，供应商就如羊群。牧羊人要生活，当然会剪羊毛、吃羊肉；但是，牧羊人不会杀鸡取卵，把所有的羊都杀光，而是会想方设法让羊群不断发展壮大。

这就如丰田和本田，他们有严格的目标成本和持续降本指标；但不同的是，他们更多的是与供应商协作，一起优化生产工艺和产品设计，来推动更高层次的降本。比如本田有专门的供应商工程师，到现场帮助供应商改进生产与质量管理体系，提高良率，消除浪费，从而降低生产成本，而且往往比"猎人模式"的降幅更大。

当然，"牧人模式"带来的封闭体系也有缺陷。比如，绩效差的供应商难以被淘汰，新供应商、新技术很难打入。时间长了，供应商的竞争力下降，影响到供应链链主的竞争力。日本企业在技术创新上普遍不如美国企业，也跟新供应商难以打入有关。这些年来，众多的日本大型企业陷入困境，我想跟"牧人模式"的供应商管理也不无关系。

但在持续改善上，日本企业总体上比美国企业强，比如成本越做越低、质量越做越好，也是得益于稳定而持久的供应商关系----想想看，如果下个月这生意就可能飞了，供应商会有多大动力来持续改善，把质量做得更好，成本做得更低？