最近在《哈佛商业评论》上看到一篇文章，讲到孔雀效应。原来雌孔雀择偶时，会以雄孔雀的尾巴大小为标准。尾巴越大，表明雄孔雀越健康、越有优势。这样，大尾巴的基因得到保护，一代代传下去。刚开始的时候，这是优胜劣汰；很多代以后，这种单向选择给优胜者也带来了问题：尾巴越来越大，需要营养、维护，而且"尾大不掉"，行动慢，更容易被天敌猎获。于是到了一定阶段，孔雀的数量就下降。在《达尔文经济学》一书中，康奈尔大学的经济学家弗兰克提到，由于同样的原因，美洲大角赤鹿灭绝了：这种鹿的角越来越大，很容易被丛林挂住，成为猛兽的盘中餐。
自然选择如此，社会选择也是。我在美国这些年，每天听到的都是债务超标、社会安保和医疗保健要破产，惶惶不可终日。但选举的时候，如果哪个候选人想在削减福利、降低安保上做文章，那八成就第一个被选下去了。发展到极点的如希腊，国家都要破产了，一帮懒人还走上大街，抗议削减福利。提高社会福利，在其初始阶段，确实为社会带来很多好处；但一旦成为"孔雀的尾巴"，国家负担不了，就成了噩梦。有意思的是，抗议地最厉害、最觉得自己是受害者的，往往是那些最初吵得最凶、把那些最会借钱、花钱的政客选上去的人。
相比之下，英国受到高债务、高福利的影响相对较小，估计跟"铁娘子"撒切尔夫人不无关系：她在三届首相任期内，不断促使国民认识到残酷的现状，例如当时的高通货膨胀、低经济增长，即困扰英国多年的 "滞涨"，力主过苦日子，限制工会权利，降低政府开支，把英国从破产的边缘救了回来。德国的福利负担也不小，但刻板的德国人大多还知道干活，不劳而获未能成为社会主流，国家的竞争力还在，还能在欧盟扮演救世主的角色。而南欧的那些闲散贵族们，例如西班牙、意大利，一边在海滩上晒太阳，一边继续着寅吃卯粮的日子，终于熬到了今天这一步。现在，他们得到了他们应得的，有什么值得抱怨呢？
国家如此，公司也如此。在公司里，孔雀效应同样随处可见。例如重视KPI，其初衷是好的。KPI越好，公司绩效越好，能够做出好的KPI的人得到晋升，也就顺理成章。但以其为单向选择，KPI就成了"孔雀的尾巴"，制造出越来越多的"数字专家"。这些人大部分时间不是在干活，而是在玩数字。玩熟了，知道怎么对付了，就出现"手术很成功，病人却死了"的现象。例如美国的金融业，银行在亏本，高管们的KPI都挺好，千百万的奖金照拿。做到极致，就是炒账本、做假账，走上了不归路，安然、世通就是例子。
管理层如此，操作层也不例外。例如为达到年复一年的降本目标，有些采购经理就睁只眼、闭只眼，听任供应商报个高价，然后逐年降价。结果是这些人每年都达到了降本目标，奖金照拿，产品却贵得卖不掉。更有甚者，有些深陷"红海"的公司为了驱使不断地降价，要求每个季度都得降价。上有政策就下有对策：采购们把本来年初就能拿到的降价分作几个季度来拿，心甘情愿地让供应商多赚几个季度的钱，结果反倒是皆大欢喜。KPI对员工行为的副作用，可见一斑。这就如狗生来是要咬狼的，没有KPI的时候，它是见狼就咬；如果给它定下指标，说每周都得咬一个狼，它咬狼的时候反倒得想想了：万一把这狼都咬光了，以后的指标得怎么完成呢？
大多美国公司的成功离不开KPI。但这KPI越养越久，就成了"孔雀尾巴"，除了扭曲了员工的行为，还得得花很多时间去维护，到最后就成了为KPI而KPI，有时候连KPI是什么都不知道了。举个例子。在一个会议上，一位总监说仓库的绩效不达标，目标为98%，现在只达到96%，而且最近三月呈下降趋势。这总监搬出一堆堆的幻灯片来，说这是今天早晨仓库经理才发来的改进计划，这是最近几个月已经执行完的改进措施。喋喋不休地讲了5分钟后，老总开口了：98%的啥是目标？总监诺诺，张口结舌。
KPI走到极点，就成了美国一些上市公司的怪现状：成绩不是你取得了多少成绩，而是你取得的是否是你说过要取得的。低了是高估冒算，自然不行；高了也不行：你还想藏着掖着怎么着，难道就不知道华尔街的那帮精英们最不喜欢的就是惊奇，哪怕是惊喜，都被视作是欺上瞒下，罪不可赦？结果这些公司成天算计的不是如何开发最好的产品、交出最好的绩效成绩单，而是自圆其说，让自己的实际数字与预测完全匹配，这与那些孔雀精心维护自己的大尾巴有什么区别？这些公司大多难逃灭亡的命运，也就不足为奇了。
很同意Bob的观点,而且在现实中也很普遍,尤其是大的跨国公司更是如此.特别重视KPI,重视数字,往往忽略了那些真正做事情的人,真正为公司作出贡献,而又不可以量化指标的人.所以结果是大家都为了数字而工作,财务为了财务报表好看就无理由的推迟付款,喊停必需的项目,导致和供应商和内部部门的关系紧张.采购经理为了saving 而故意忽略前期供应商的引入,导致供应商报价不合理.虽然saving number很好看,KPI也很好,但是实实在在的还是伤害公司的利益.
所以要综合评估这些KPI,要重视,要量化,但是不能忽视benchmark,不能无视自己的职业道德的底线,要综合360考评才能真正体现员工的价值,而不是只看KPI, 只看数字!
上有政策，下有对策；
不过还有另外一句，
不管黑猫白猫，只要能抓够老鼠的都是好猫。
刘老师的话道破了“天机”。 ---"成绩不是你取得了多少成绩，而是你取得的是否是你说过要取得的。" 请教Bob，如何在KPI计划制定阶段可以使目标值更科学呢？
不能用KPI来驱动一个企业，但企业没有KPI不行，尤其是私有企业。国企的人际关系可能是晋升、奖金分配的必要不充分条件，但在私企，尤其是结果导向的私企，无KPI考核就意味着管理混乱、工作效率底下。KPI必须有但需要与时俱进，需要随着技术、流程、政策的发展随时准备着更新换代。这样既能避免KPI导向工作方式，又能赏罚有据、提高效率。
科学的KPI需要对业务需要和团队能力的深入理解。没有完美的方法。我在给团队设立KPI的时候不停地问两个问题：（1）我们的业务究竟需要什么？（2）我们的团队究竟有能力提供什么？
我会参照所谓的SMART，即任何KPI都得围绕下述条件：
1. Specific。这个KPI是否足够具体？具体不但是指目标要具体，而且要跟业务（即内部/外部的客户需求）挂钩。
2. Measureable。要能够定量地去统计。例如“客户满意度要高”不是一个measurable的指标。“客户的平均满意度要在4以上，基于以下的调查问卷”是个measurable的指标。
3. Achievable。目标应该超越团队的能力。究竟超越多少呢？我会用有80%实现的可能做衡量。如果注定没法实现，员工可能破罐子破摔，目标就起不到应有的作用。作为管理层，定目标切忌“漫天要价”，例如要求团队每年节支15%，而实际节支能力在5%到8%左右。目标也切忌没有挑战性。
4.Result oriented。即目标应该与业务和客户（内部或外部）的实际需求为核心，切忌设立空泛的目标。
5.Time based。目标要跟时间挂上钩，即在什么时候完成什么。
我理解这不是完美的方法。有很多人对SMART持不同意见。抛出来，供参考。
此番评论让我更深刻地理解的KPI，同时又了解了一种行动化的思路，这个博客真是相见恨晚
昨晚在一个国内著名网站上看到一篇博客文章，我说怎么这么熟悉呢，和我在刘老师的博客里看到的很相似。今天翻开一比较，原来是那个家伙把刘老师的这篇文章一字不漏的复制过去发表在他的博客里面了，没有注明来处哦。呵呵，他终于对汉语里“无耻”二字的含义做了生动的解释。
该与业务和客户（内部或外部）的实际需求为核心，
Can't agree more. 很多制度成型成熟后忘记了最初的目的了。
KPI这个度好难拿捏。。。。。
正在拜读刘老师的书《采购与供应链管理》，文中提到孔雀效应，引导我来此处加深理解。KPI的确可以让计划更容易定制，执行及跟踪，但容易导致团队的行动方向偏离公司营运主旨，目光短浅，进取心不够。刘老师对OKR（objective key result）这种管理方法怎么看？能否用OKR取代KPI以避免孔雀效应呢？或者采用KPI和OKR综合运用效果更好？
是个指标体系，就有孔雀效应的问题。只能是想法平衡。