这是一位读者的问题，很有普遍意义，可以说是每个做外包的公司都会遇到。作为一个案例，请大家发表意见。
A公司负责产品的设计研发，采购和加工则委托外包商完成，然后A公司从外包商处采购成品。但由于外包商负责下级供应商，会出现很多问题：
1. 量产阶段，外包商会使用自己的供应商资源，导致A公司的供应商前期做了配合支持，最终却拿不到订单，影响到与A公司的关系；
2. 外包商更换物料/供应商的要求，需要A公司投入人力物力去验证；
3. 由于不参与实际物料采购，A公司无法得到物料的真正价格信息，难以控制BOM成本。
作为A公司，该如何控制物料成本和进行下级供应商管理呢？ 外包商和A公司的权责该如何分配呢? 产品的研发阶段，需要对产品物料成本进行预估；研发期间也需要物料供应商提供技术/样品等支持。在这种外包采购的合作方式下，哪些情况应由A公司主导，哪些由外包商主导？
看了好几个朋友的发言，观点都挺好。谢谢。建议读者自己看这些留言，我不再重复。
这案例其实是对供应链的控制问题，跟《哈佛商业评论》2011年12月的一篇文章异曲同工。这篇文章由Thomas Choi和Tom Linton合写，题目为Don't let your supply chain control your business（不要让你的供应链控制你）。Choi是亚利桑那州立大学的教授，对汽车行业的供应链很有研究，例如他曾系统研究日本和美国汽车巨头的供应链，可能是因为他在密西根大学获得博士学位，而密西根是美国汽车三巨头的大本营。Choi是学术界不多的能深入浅出、理论结合实际的人。Linton是LG的前首席采购官，现在是伟创力的首席采购官，并在Freescale、IBM等就职多年，是职业经理人中少有的有一套的人。或许这跟他在IBM的经历不无关系：他在IBM前后二十年，正好经历了IBM的整个转型过程，即从生产制造转向服务，公司也从竖向集成模式转向供应链，采购和供应链管理在这一转型过程中功不可没，而当时IBM的首席采购官里希特（Gene Richter）是这一领域的教父级人物，培养了大量优秀的专家，想必Linton是其一。
这篇文章谈到如果给一级供应商太多的责任，公司会面临诸多风险。
其一，公司对成本控制能力下降。很多公司外包整个子系统的设计和生产，认为这样会降低成本。但结果是公司不再控制这些系统的BOM，BOM的成本就成了黑匣子。生意好，大家都有赚的时候没问题；经济不景气，客户屡屡压价但一级供应商不愿分担的时候就是问题，尤其是培植第二个供应商需要一定时间的话。一些大公司，例如HP，通过直接控制零配件的供应来控制一级供应商，这样一级供应商就更像来料加工。当然原因之一也是因为HP相信自己的议价能力大过一级供应商，能得到更好的价格。
其二，公司对技术发展了解欠佳。例如在大众电子消费品行业，芯片设计至关重要，但芯片设计大多为二级或三级供应商。如果单纯依赖一级供应商，公司就与芯片设计院隔离，对芯片技术的最新发展失去了掌控。这在技术行业非常普遍：关键技术往往在一些中小公司手里，一方面因为独特技术的应用面太窄，公司本身就做不大；另一方面因为大公司的创新能力差，更多的时候是以系统集成者的身份出现，而不是技术提供者。远离技术公司，容易使公司失去对新技术的敏感度，从而落后竞争对手。针对这点，很多技术公司，尤其是多种少量行业，例如飞机制造、设备行业，OEM们经常直接控制关键的二级、三级供应商。在半导体设备行业，这基本上就是行业惯例。例如我在硅谷的第一份工作就是管理这样的供应商。
其三，把下级供应商委托给一级供应商全权管理，会使公司降低对市场变化的灵敏度。这点可以从牛鞭效应来解释：这些小供应商处于供应链的末端，市场的风吹草动，一级级传到他们，就会被逐级放大，所以他们往往能更快地了解到市场、经济的变化。拿飞机制造行业来说，波音、空客的订单都排了几年，今年做的是几年前敲定的生意，自然对经济的变化反应不快。而它们的小供应商往往服务多个行业、市场，对市场波动会更敏感。这就如曾经读过一篇文章，说犀牛依赖它们身上的小鸟的反应来探测周围的危险，大公司也是。这层联系，如果完全由一级供应商隔断，可能使公司对市场变化的敏感度大受影响。
其实在供应链里，规模的大小往往并不代表重要性的高低。很多合同制造商，尽管规模大，是一级供应商，其实可替代性很高，在供应链的地位并没多重要。相反，一些二级、三级甚至四级供应商，规模相对很小，像我管理过的一些，就那么几十号人的公司，但因为拥有关键技术，反倒更重要。一级供应商走马灯似地换，但不管哪个都得用这些技术供应商。所以，公司要控制跟这些供应商的关系。例如我当年跟这些供应商直接签订协议，产品也是由我方直接资格化，然后交由一级供应商代管。当然，这样做的问题是这些技术供应商不一定是一级供应商的嫡系，也不一定能给一级供应商提供一流的价格、交期和服务。一级供应商也动辄拿这个做说事。这时采购方只得介入。但是，如果期望建立合理，例如一级供应商理解他们一定得管理这些技术供应商，技术供应商也明白他们得给一级供应商提供最好的支持，这种关系还是能够维持。很多时候，问题是供应商之间不沟通，主要依赖采购方协调，那往往表明一级供应商的管理、领导能力有提高的余地（当然不能排除技术供应商的问题）。
Choi和Linton在他们的文章中提到一个案例，说一个公司完全委托一级供应商选择、资格化以关键的原材料供应商，而没有与该关键原材料供应商建立关系。后来该公司想更换一级供应商，替代供应商到这关键供应商处询价，结果这关键供应商就把这信息透露给一级供应商。于是这一级供应商就限量供应，不给该公司足够的库存，限制该公司转厂，制造了很多麻烦。其实这也是很常识的东西，但在外包风行的情况下，有些公司轻重不分地一股脑儿全外包给一级供应商，结果发现自己成了一级供应商的经销商。当然作为一级供应商，既然你要我做这么多的事，承担这么多的风险，那我也应该得到更多的回报，无可厚非。
回答问题之前,我有一个疑问,他们研发期间和量产阶段的原材料是同一家制造商生产的吗？如果不是,即使能相互替代,如果没有研发阶段的验证,又怎么能确保量产阶段的品质？ 如果是完全相同的原材料,可以从A公司自己的供应商处了解到价格,(一般有研发能力的公司的供应商都会或多或少地直接跟制造厂商的研发部有联系),价格方面应该不是很大问题,而且供货的交期也会有了解,然后在比较外包商的价格和交期,如果相差很多,可以跟外包商协商考虑让其使用自己的供应商.我的观点是,A公司自己控制供应商,这样价格质量交期方面都比较好控制.
这个案例的情况是EMS行业普遍存在的(类似苹果之于富士康?), 这里面要求A公司除设计研发能力外, 还要有较强的供应链管理能力. 其中有两个关键点, 1, A公司必须有良好的AVL/AML管理; 2, A公司最好有两家到三家外包商为其代工. 这样可以解决这个案例中的几个问题点.
1)无论是量产阶段, 还是新产品开发阶段, 外包商所使用的供应商资源必须完全符合A公司的AVL/AML要求. 否则由此带来的一切后果由外包商承担. 这也是A公司保持两家以上外包商为其代工的原因;
2)A公司的供应商虽然有先入为主的优势, 但这并不意味着其可以失去竞争的压力. 所以A公司应该鼓励外包商推荐更有竞争力的供应商, A公司也应该花一定的时间和精力去做测试和验证, 并将合格的供应商加入AVL/AML. 否则无论是A公司还是其供应商都会失去进步的动力;
3)做到了以上两点以后, A公司的采购人员可以在新产品前期根据BOM询价并计算BOM COST. 在由外包商量产时, 前期可以follow AVL/AML的价格. 随着产品生产的成熟, 同时A公司也需要做定期降价, 则可以由外包商也找供应商询价(必须follow AVL/AML), 再汇总成BOM COST给A公司与外包商谈判时参考. 这样就不会难以控制BOM COST. (当然作为外包商, 不会只赚取生产代工费, 零件采购的价差通常会是一项很可观的利润源, 这也会是其核心竞争力之一, 因为它有更大的规模优势)
总结起来, 不论一家公司的核心竞争力怎样, 都离不开供应链管理的支持, 否则迟早将成为客户或者供应商的傀儡而失去独立性.
A公司可以指定用他的供应商，这样可以不用再审核，也保护好了与供应商的关系。
以前，看到nokia会指定他的subcom这么做。
若想要更换供应商，外包商必须提供充足理由，得到Nokia的批准。
如果A公司从公司发展策略的层面上决定专注于产品的设计开发，把生产和采购外包给承包商的话，针对此问题可以采取如下措施：
在成本控制上采取以目标销售价格和目标毛利率的方法来制定出产品的目标总成本（包括生产，物流和原材料的采购成本）。然后和承包商签订以此目标总成本为上限的产品采购价格，这种做法和工程建设的总包价格相似。为了鼓励承包商尽量降低成本，A公司可以设立激励机制，让承包商在通过其努力节约下来的成本上与A公司分成。
在A公司进行产品开发和对原材料供应商的选择上，A公司的开发技术人员可以在满足产品的性能指标和质量水平的前提下，多听从承包商推荐的供应商，以保证设计出来的产品能达到目标成本，而且确保和供应商合作关系的延续性。这种做法按照行业上得术语叫Design-to-cost, Design-to-Supply Chain
A公司采取以上做法的话有可能在成本最优化和利润最大化上很难实现，因为如果在原材料的采购上完全由承包商控制，而A公司的采购人员对原材料的市场价格缺乏了解的话，承包商就有机会在采购环节上赚取较大的利润。在这点上A公司可以通过配备一定的人手对某些主要和关键原材料的市场价格进行调查，同时要求承包商公开其采购成本等做法来弥补不足。
这个案例有普遍意义，但讨论的结果确没有太多普遍价值。A公司外包制造，研发时用自己的供应商，量产时委外包制造商，更换物料供应商。有个问题：A公司还保持试产生产线吗？是的话就滑稽了，没有说明试产也是在外包商哪里做的，那就意味着外包商前期就要参与。研发与制造完全分开的公司也基本不存在了。既然外包，A公司就不可能去控制所有的东西，否则还不如不外包呢。常见的做法也无非是控制关键部件，非关键部件最多是走个形势上的审批而已。
成本取决于两个方面，一是供方的议价能力，另一是采购方的议价能力。因素一是技术要求，二是采购的量。技术要求低，供方议价能力低，采购量大，采购方的议价能力强。最后价格是一种平衡。
现在苹果跟谁做生意，都可能谈到一个好价格。但以前可不一定。如果是一个做工业产品的小公司，无论采购什么，都不可能得到很好的采购价格，但好在这类产品生命周期长，采购稳定，产品利润率高，可以承受较高的成本。
富士康与苹果是个很好的讨论的例子，富士康在苹果面前有很好的产能议价能力，确没有价格议价能力，不仅仅是量的问题，更重要的是苹果控制一切。很多人讨论苹果有很强的供应链管理能力，但并不理解这种能力是什么，不知道这背后的研发，资金，设备和人员的投入。如果讨论管理，苹果其实是挺缺乏系统性的，但不缺实践性，所以他们自称"world,s best practice".
之前的工作中遇到的就是您在上面的分析中的一些方法,理论性很强,但是实践起来经常会遇到因为需求紧急,很多时候供应链管理人员会没有时间去权衡,尤其是研发部负责供应链的.
其实可以从另外一个角度考虑这个问题。外包商为什么要更换供应商？一定是在Q、C、D三个方面的某些方面得到了优化，总成本降低了。实际上是外包商在做VA/VE，而这正是我们做供应链优化要做的事情。对于A公司来说，这是好事情，但是需要注意几个问题：
（1） 任何变更（4M1E）必须在得到批准以后才能实施；
（2） 变更验证是需要成本的，要考虑投入产出比的问题；
（3） 如果变更是合理的，A公司后续的设计基准需要更新。（两家公司的磨合）
我之前在OEM工厂做过，A公司出具BOM； BOM里面规定物料的关键性，哪些是A类物料，哪些是B类物料，哪些是C类物料，并备注厂家；
在A公司和外包厂刚刚合作初期，外包厂严格A公司的BOM采购物料，并进行小批试制；
如果外包厂有更好的替代物料，发PCN并送样给A公司，A公司进行新物料和替代物料的验证，验证合格后，A公司的更新BOM，发行新的BOM给外包厂。
一直从事OEM或外包的采购工作,这个案例的确具有普遍性,度的把握相当重要.在这里有个问题想请教一下BOb和其他同行.作为制造企业来讲,我一直考虑有没有一种比较综合的可量化的方法评估相同的产品是应该自制还是外包?如何可以建立一个相对比较完善的评估体系?TKS!
OEM厂在总成本控制方面不仅仅是在生产效益上，上模规化的OEM厂的优势亮点更在于它能整合大批客户代购物料业务以此为平台找代理商谈出更优越于A厂自已资源价格并保有相当的竟争力。这本是一个双赢的局面又为何不可呢？A厂也可以利用OEM优势供应资源服务于A厂的研发、技术支持。特殊技术型供应商再个别只定就OK了。