简单地说,"小采购"是供应导向,聚焦订单、料号、项目层面,以行政文秘类的事情居多,跟内部客户不是平等的合作伙伴。"大采购"正好相反,他们是需求导向,通过理顺需求来理顺供应;他们聚焦供应商这一战略资源,是内部客户的平等合作伙伴。
在工作方式上,"小采购"是被动、分散和过程导向的,"大采购"正好相反,是主动、集中和结果导向的。我们先来说"小采购"。
被动。"小采购"整天忙于琐碎杂事,对于那些重要但不紧急的事,反倒一拖再拖,直到有一天,这些事变得既重要,又紧急的时候,内部客户跳脚了,就被动反应。你知道,一件事主动去做,5分钟就可能搞定;一旦陷入救火状态,被动反应,两个小时也可能搞不定。
这是常识,难道采购们就不懂?如果说个别采购被动反应,那可能是他们自己的时间管理问题;但是,如果一帮采购都被动反应,那后面肯定有能力短板。能力是组织、流程、系统的三位一体。这三者中,如果任何一个有短板,一定需要另外一个来弥补。对于快速发展中的企业,常见的短板就是信息化程度低,这不,企业就习惯性地用组织措施,来弥补信息系统的不足。
结果呢,员工大量的时间用来处理本来可以由信息系统来做的事儿,比如手工生成订单,手工下达补货指令,手工在Excel中做物料计划(跑MRP)。这些事儿不重要,但往往紧急,因为你不赶快做,生产线就可能停下来。但等做完了,已经下午三四点了,身心俱疲,那些重要而不紧急的烦心事儿,明天再做吧。于是明日复明日,直到内部客户找上门来......
所以,对于"小采购"的被动,你不能简单地当做意愿问题,说他们不愿意主动;你得把它当做能力问题来解决,通过改变能力来改变行为。信息化就是解决方案的一部分。
分散。分散并不是说采购在苏州有20个人,在深圳有15个人,在印度有8个人。全球运营,地域的分散其实不算什么。我们这里说的分散,主要是方法论上的分散。比如深圳的总部发展比较早,有成套的做法;印度的工厂呢,刚成立不久,没有系统的做法。在管理粗放的企业,最佳实践没有固化到流程和系统中,就不得不靠人(组织措施)来传递;但扩张太快,公司越来越大,有经验的员工越摊越薄的时候,就问题多多。
越是全球化,这样的问题只能越多。比如有些企业到印度、东南亚建工厂,普遍面临当地员工资质不够的问题(多像当年欧美日企业刚到中国时的情况)。这问题不能单纯地靠组织措施,挖人来解决----以前公司小的时候,你可以挖大的竞争对手的人;现在你成了最大的那几个,人家都在等着挖你的人呢。我们得通过流程和系统来传播最佳实践,解决问题。
过程导向。表面上是个褒义词,这里不是,特别是注重过程而不是结果的时候。比如明知内部客户的需求是只青蛙,但招投标流程走下来,最便宜的是只蛤蟆。有意见?我可是按部就班来的,你就将就着,用这只蛤蟆吧。还是想不通?想不通找老板啊,因为招标流程、最低价中标是老板定的。但谁又能把老板怎么样呢?
这就是典型的"小采购",不求无功,但求无过。有个公司的采购"小"到什么地步?每10天招一次标,随时都拿到钢材的市场价,以证明自己的清白。能不能每20天,或者30天招次标?答曰不能。这有什么不能呢?这些大宗原材料有价格指数,大家可以约定,价格指数浮动在多少范围内,互不干扰;高出多少,加价;低过多少,降价。连这样简单的事儿,"小采购"也做不了。这也跟采购合规有关:该企业都雇前公安局长做采购老总了,那采购也只有频频招标,随时拿到最低价来自证清白了。
在一个公司,如果采购部的主要任务是招投标,你不用问直接给贴上"小采购"的标签就是了。有个公司,几百亿的规模,采购部每周要招近200个标,可谓做到了极点。这可是生产制造企业,采购的大部分东西都有持续的需求,不是一次性的项目。招标本身不增加多少价值;要说价值,更多的是合法合规罢了。而一旦聚焦合法合规,采购的服务功能就减弱,弱到极点,就是上面说的,内部客户要的是青蛙,采购招标招来的是蛤蟆。
我们为什么要在过程导向上讲这么多呢?因为我们的企业都在快速发展,或者处于多品种、小批量行业,业务的复杂度很高,不可能把所有的流程都做得很完善,写下来,随便找个初中毕业生,按部就班,就能把事儿给做到位。我们要有基本流程,否则重复试错成本太高、效率太低;也不能没有主观能动性,否则就会出现要青蛙、给蛤蟆的笑话了。
每每说到这里,我就想起我的老东家。作为一个ISO 9000企业,每件主要的事儿,在我的老东家都有个流程文档。在每一份流程文档上,开头就是以前的CEO,后来的董事长的一句话,大意是没有人能够拿这个流程文档做说事,成为达不到既定目标的理由。翻译过来就是:公司要的是只青蛙,你不能找只蛤蟆,说这是我按照流程文档执行的结果。
不过不要笑,我经常问职业人,内部客户需要的是青蛙,但采购按部就班给找了只蛤蟆,在你们公司行得通吗?你会看到,那些民营企业的,大部分在摇头;而在有些大型国企、央企,以及管理粗放、规模很大的民企呢,则往往可以。这些点头的公司,你大概知道他们是"小采购"了。当然你现在也知道,在同一起跑线上,国营经济为什么斗不过民营经济了,在哪个国家都莫不如此。
顺便提及,有些"大采购"资质的人,到了特定环境,表现出来的却是"小采购"行为。比如有一个互联网大厂,采购骨干大都来自生产制造企业,虽然有大采购的能力,但在这个采购是边缘职能的互联网名企,就成了合法合规的"看门狗",监督一帮工程师和项目经理们把钱花好。橘生淮北则为枳。这也是为什么作为职业人,你得"择良木而栖"了。
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