有个快消品公司，主要产品是护肤、美容用品。公司采取轻资产运作，全部由代工厂加工。比如生产一款洗面奶，他们需要找到外盒工厂、软管工厂、塑封膜工厂，帮助生产所需的包材，完成后直接发货到化妆品加工厂，由后者灌装，把成品发送到该公司，再由该公司进行销售。作为公司的采购职能，虽然名义上是采购，其实履行的是供应链管理职责，是实际上的供应链管理部门。
这几年来，该公司业务发展迅速，处于全面爆发阶段。比如上一年营销只有几千万元，这一年上半年就直奔3个亿而去。爆炸式的成长给采购和供应链带来诸多挑战：需求预测薄弱，采购计划准确度低；供应商有选择，没管理，交付、质量问题频发；采购人员一竿子插到底，需求预测、供应商开发、合同谈判、订单管理、合同管理一肩挑，专业上难以聚焦，效率低下，而且缺乏必要的监督和约束，供应商相关的贪腐风险大。
为了有效应对这些挑战，作为实际上的供应链负责人，采购经理准备调整组织结构。
在现有的组织结构下，采购经理汇报给CEO，与营销经理、设计经理等平行。如图 1，采购经理下面设有两类职位：（1）采购助理：主要负责采购计划的制定、采购部门数据统计、ERP的系统维护等；（2）采购员：主要负责从供应商开发到合同谈判、订单管理、货款支付的整个采购周期，包括对接营销部门来制定需求计划，对接设计来支持新产品开发。按照不同的采购项，该公司分配专门的采购员，分别负责OEM代工商以及包材、瓶器和其他配件的供应商。
图 1：现有的采购/供应链组织结构
业务规模的迅速增长，益发彰显了当前组织模式的不足。
其一，需求预测上多头管理，多个采购员跟营销、设计联系，制定需求预测。比如负责瓶器的采购员跟销售经理对接，制定瓶器的需求预测；负责包装的采购员与同一个销售经理对接，制定包材的需求预测；负责OEM代工商的采购员继续找这个销售经理，制定对代工商的需求预测。多头管理，效率低下，给内部客户带来诸多挑战。
其二，采购员忙于订单层面的操作，没有时间来管理供应商绩效，导致供应商有选择，没管理，结果交付、质量问题频发，采购人员疲于奔命。现有供应商不能满足需求，那就再找新的供应商，结果是学习曲线重来一遍，质量风险大；采购额分散，更加难以驱动供应商快速响应。可以说，采购深陷救火的泥淖，焦头烂额，按下葫芦起了瓢。
采购经理意识到，企业发展处于拐点，专业化是必然之举。为了让专业人做专业事，采购经理在考虑如下三个组织调整，如图 2。他不是很确信，这种组织结构是否合理，实施以后会有什么风险。
第一，计划与执行分离：设立专门的采购计划，由专人来对接销售，制定需求计划，转化为采购计划，并且负责仓储管理。
第二，供应商管理与订单管理分离：设立专门的人负责供应商开发（寻源），再由专职的采购员负责不同采购项的订单处理。
第三，采购与付款分离：由专人负责合同履行及支付。
图 2：采购经理建议的组织分工
案例公司的组织结构在小公司、管理粗放的企业比较常见，突出表现为计划职能薄弱，执行职能兼职做计划。就案例企业来说，没有产品层面的需求计划，多个采购在物料层面做计划，跟多个销售、产品、设计等对接，多对多的效率低下，公司小、产品少的情况下也就罢了；随着企业规模越来越大、产品越来越多，问题就愈发突出。
那解决方案自然就是计划与执行的分离，即建立独立的计划职能。
采购经理建议成立的采购计划，表面上是采购计划，其实是需求计划+库存计划+采购计划，即整个计划职能，其中最核心的是需求计划。有了独立的计划职能，并不意味着计划的问题会解决：计划，特别是需求计划，要遵循"从数据开始，由判断结束"，而销售是这个流程中的关键构成。但问题是，在案例公司，销售认为需求预测不是销售的事，应该由采购做。作为采购计划，没有销售的支持，缺乏来自销售的职业判断，就只能"从数据开始，由数据结束"，注定还是做不好需求预测。
所以，成立专门的计划职能才是开始：需求预测流程不健全，计划职能仍旧是跛脚鸭一只，作用有限。流程不完善，销售不愿支持需求预测，解决方案之一是由组织措施来弥补：把需求计划职能放到销售下面，由销售经理对需求预测负责。这样一方面，销售经理对需求预测负责，责任机制会驱动他重视需求预测；另一方面，计划人员和销售人员都汇报到销售经理，销售经理也可以更好地利用组织措施来打通流程，驱动两者合作。在这个公司，推动组织变更的采购经理直接汇报给CEO，只要他能解释清楚，还是很有可能说服CEO做出这样的组织调整。
就采购与付款分离来说，这是合法合规的基本举措之一，而且影响的职能相对较少，导入的变动相对也少。对采购的两层分离，也就是供应商开发寻源和订单处理的分离，好处是有专人负责供应商层面的事。但对小公司来说，两层分离也有一系列挑战。最直接的就是公司小，寻源人员的专业度不够，即便专业化了，也可能难以发挥实质性的作用。
此外，寻源、订单原来是同一个人做，所有的知识、信息都储存在那人的头脑中，或者计算机上；现在要分为两个人做，就得有相应的流程和信息系统来支持。也可以说，系统和流程能力不足情况下，"一竿子插到底"是小企业的理性选择。
要知道，专业化的结果是组织、流程、系统更复杂，天然会降低效率（赵玲女士语）。也就是说，专业化会带来更多的事，需要更多的资源。案例企业正在爆炸式成长，资源本来就捉襟见肘。一下子导入这么多的专业化举措，只能让人手不足的问题更加严峻，还不说给内部用户带来的种种混乱。
对于这个企业来说，于是就有两种选择：一是导入供应商管理和订单管理的两层分离，同时改进系统和流程来支持这一组织变更；二是暂不分离供应商管理和订单操作，而是先改进系统和流程，等系统和流程成熟后，再导入组织变动。鉴于企业快速发展的现状，第二种方案的风险可控性较高，特别是已经决定要分离计划与执行的情况下。
基于这一系列考量，我们建议该案例公司做出如下调整：
1.单列计划职能，而且让计划汇报给销售，等日后需求预测流程完善后，再把计划转移到供应链部门；
2.把供应商的合同管理和付款单列出来，确保有基本的风险管控，避免"一竿子插到底"带来的贪腐风险；
3.暂时不分离供应商管理和订单操作，而是改善ERP系统和采购订单管理流程，等系统和流程的能力较强时，再推动供应商和订单层面的两层分离。
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