2024年10-11月现场公开课(第491-500期)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(11/1,周五);深圳(11/8,周五)

供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行—上、下上海(10/30-10/31,周三、周四);深圳(11/9-11/10,周六、周日)

采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(11/2-11/3,周六、周日);深圳(11/6-11/7,周三、周四)

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计划与执行的分离,某快消品公司为例

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有个快消品公司,主要产品是护肤、美容用品。公司采取轻资产运作,全部由代工厂加工。比如生产一款洗面奶,他们需要找到外盒工厂、软管工厂、塑封膜工厂,帮助生产所需的包材,完成后直接发货到化妆品加工厂,由后者灌装,把成品发送到该公司,再由该公司进行销售。作为公司的采购职能,虽然名义上是采购,其实履行的是供应链管理职责,是实际上的供应链管理部门。


这几年来,该公司业务发展迅速,处于全面爆发阶段。比如上一年营销只有几千万元,这一年上半年就直奔3个亿而去。爆炸式的成长给采购和供应链带来诸多挑战:需求预测薄弱,采购计划准确度低;供应商有选择,没管理,交付、质量问题频发;采购人员一竿子插到底,需求预测、供应商开发、合同谈判、订单管理、合同管理一肩挑,专业上难以聚焦,效率低下,而且缺乏必要的监督和约束,供应商相关的贪腐风险大。

为了有效应对这些挑战,作为实际上的供应链负责人,采购经理准备调整组织结构。

在现有的组织结构下,采购经理汇报给CEO,与营销经理、设计经理等平行。如图 1,采购经理下面设有两类职位:(1)采购助理:主要负责采购计划的制定、采购部门数据统计、ERP的系统维护等;(2)采购员:主要负责从供应商开发到合同谈判、订单管理、货款支付的整个采购周期,包括对接营销部门来制定需求计划,对接设计来支持新产品开发。按照不同的采购项,该公司分配专门的采购员,分别负责OEM代工商以及包材、瓶器和其他配件的供应商。

图 1:现有的采购/供应链组织结构

业务规模的迅速增长,益发彰显了当前组织模式的不足。

其一,需求预测上多头管理,多个采购员跟营销、设计联系,制定需求预测。比如负责瓶器的采购员跟销售经理对接,制定瓶器的需求预测;负责包装的采购员与同一个销售经理对接,制定包材的需求预测;负责OEM代工商的采购员继续找这个销售经理,制定对代工商的需求预测。多头管理,效率低下,给内部客户带来诸多挑战。

其二,采购员忙于订单层面的操作,没有时间来管理供应商绩效,导致供应商有选择,没管理,结果交付、质量问题频发,采购人员疲于奔命。现有供应商不能满足需求,那就再找新的供应商,结果是学习曲线重来一遍,质量风险大;采购额分散,更加难以驱动供应商快速响应。可以说,采购深陷救火的泥淖,焦头烂额,按下葫芦起了瓢。

采购经理意识到,企业发展处于拐点,专业化是必然之举。为了让专业人做专业事,采购经理在考虑如下三个组织调整,如图 2。他不是很确信,这种组织结构是否合理,实施以后会有什么风险。

第一,计划与执行分离:设立专门的采购计划,由专人来对接销售,制定需求计划,转化为采购计划,并且负责仓储管理。

第二,供应商管理与订单管理分离:设立专门的人负责供应商开发(寻源),再由专职的采购员负责不同采购项的订单处理。

第三,采购与付款分离:由专人负责合同履行及支付。

图 2:采购经理建议的组织分工

案例公司的组织结构在小公司、管理粗放的企业比较常见,突出表现为计划职能薄弱,执行职能兼职做计划。就案例企业来说,没有产品层面的需求计划,多个采购在物料层面做计划,跟多个销售、产品、设计等对接,多对多的效率低下,公司小、产品少的情况下也就罢了;随着企业规模越来越大、产品越来越多,问题就愈发突出。

那解决方案自然就是计划与执行的分离,即建立独立的计划职能。

采购经理建议成立的采购计划,表面上是采购计划,其实是需求计划+库存计划+采购计划,即整个计划职能,其中最核心的是需求计划。有了独立的计划职能,并不意味着计划的问题会解决:计划,特别是需求计划,要遵循"从数据开始,由判断结束",而销售是这个流程中的关键构成。但问题是,在案例公司,销售认为需求预测不是销售的事,应该由采购做。作为采购计划,没有销售的支持,缺乏来自销售的职业判断,就只能"从数据开始,由数据结束",注定还是做不好需求预测。

所以,成立专门的计划职能才是开始:需求预测流程不健全,计划职能仍旧是跛脚鸭一只,作用有限。流程不完善,销售不愿支持需求预测,解决方案之一是由组织措施来弥补:把需求计划职能放到销售下面,由销售经理对需求预测负责。这样一方面,销售经理对需求预测负责,责任机制会驱动他重视需求预测;另一方面,计划人员和销售人员都汇报到销售经理,销售经理也可以更好地利用组织措施来打通流程,驱动两者合作。在这个公司,推动组织变更的采购经理直接汇报给CEO,只要他能解释清楚,还是很有可能说服CEO做出这样的组织调整。

就采购与付款分离来说,这是合法合规的基本举措之一,而且影响的职能相对较少,导入的变动相对也少。对采购的两层分离,也就是供应商开发寻源和订单处理的分离,好处是有专人负责供应商层面的事。但对小公司来说,两层分离也有一系列挑战。最直接的就是公司小,寻源人员的专业度不够,即便专业化了,也可能难以发挥实质性的作用。

此外,寻源、订单原来是同一个人做,所有的知识、信息都储存在那人的头脑中,或者计算机上;现在要分为两个人做,就得有相应的流程和信息系统来支持。也可以说,系统和流程能力不足情况下,"一竿子插到底"是小企业的理性选择。

要知道,专业化的结果是组织、流程、系统更复杂,天然会降低效率(赵玲女士语)。也就是说,专业化会带来更多的事,需要更多的资源。案例企业正在爆炸式成长,资源本来就捉襟见肘。一下子导入这么多的专业化举措,只能让人手不足的问题更加严峻,还不说给内部用户带来的种种混乱。

对于这个企业来说,于是就有两种选择:一是导入供应商管理和订单管理的两层分离,同时改进系统和流程来支持这一组织变更;二是暂不分离供应商管理和订单操作,而是先改进系统和流程,等系统和流程成熟后,再导入组织变动。鉴于企业快速发展的现状,第二种方案的风险可控性较高,特别是已经决定要分离计划与执行的情况下。

基于这一系列考量,我们建议该案例公司做出如下调整:

1.单列计划职能,而且让计划汇报给销售,等日后需求预测流程完善后,再把计划转移到供应链部门;

2.把供应商的合同管理和付款单列出来,确保有基本的风险管控,避免"一竿子插到底"带来的贪腐风险;

3.暂时不分离供应商管理和订单操作,而是改善ERP系统和采购订单管理流程,等系统和流程的能力较强时,再推动供应商和订单层面的两层分离。

10-11月供应链系列现场公开课

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-10-29 05:32October 29, 2024 5:32 AM

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