【案例】外包过度，核心竞争力丧失

菲亚特是意大利的汽车制造商。过犹不及。在这个案例里，我们会回顾菲亚特的外包历程，探讨外包过度是如何影响菲亚特的核心竞争力，以及菲亚特是采取什么样的措施来补救的。

上世纪80年代后期，菲亚特主要是外包零部件制造，有3000多个供应商，很多规模相当小，按照菲亚特的设计加工。90年代初，菲亚特开始越来越多地外包设计工作。到90年代中期，菲亚特加大外包幅度，开始外包整个系统的设计，比如仪表盘，座椅和安全系统等，比别的整车厂的外包幅度都大。

很多工程师，原来在菲亚特设计仪表盘、悬挂系统、电子系统等，后来随着外包一道，转到供应商做类似的工作，菲亚特自己的设计能力也随之削弱。随着外包对象从组件、模块、子系统、系统逐层上升，更多的系统集成、测试工作也不可避免地转移给了外包供应商。到了90年代末，除了引擎、车身、底盘和悬架系统外，菲亚特的大部分零部件和系统都是供应商设计的。

菲亚特加大外包力度，有一系列的诉求：（1）通过供应商和技术的可替代性，提高灵活度；（2）通过协同设计等，来缩短产品开发周期；（3）借助供应商的专业技能，提高研发质量，同时降低成本。菲亚特也希望，跟数量更少的一级供应商合作，能加强合作的紧密度，让供应链关系更加简单。

大幅外包最终形成整个链条的分级分层：菲亚特主要跟一级供应商合作，而一级供应商负责相应系统、模块的设计，并管理下级供应商关系。一级供应商虽然在做很多设计决策，却没有菲亚特熟悉消费者的需求，设计往往并非最优，但等菲亚特知道后往往已经太迟了，要改变的话成本太高，牵一发而动全身，开发质量下降，开发周期拉长，便频频发生。

汽车的模块化程度要比计算机、手机低，模块、系统之间的交互影响更大。有些性能本身很难定义在系统、模块层面。比如安全性能不光是安全带、刹车、气囊等安全系统的事，而且取决于别的系统，诸如发动机的方向，底盘的配置等。即便在每个系统层面定义清楚了，多个系统合起来并不一定达到预定性能----手术很成功，病人却死了，也是常见的。

众多的一级供应商设计、制造了各自负责的系统，对菲亚特来说是一个个的"黑盒子"，菲亚特对这样的"黑盒子"理解有限，对其中关键零部件的理解就更少，整车的集成和优化也就面临诸多困难：

因为缺少关键零部件层面的知识，就很难理解系统的知识；
不能深度理解各系统的技术，就很难集成不同的系统；
离开了对各系统技术的深度理解，就很难平衡不同系统之间的性能和成本。

到了2005年，菲亚特高层认识到，深度外包产品开发，严重影响了菲亚特的技术内核，导致公司在关键领域丧失技术优势；丧失关键零部件层面的知识，对供应商依赖太严重，菲亚特的集成能力也受损。也就是说，大幅外包影响到菲亚特的核心竞争力。

面对这样的挑战，菲亚特没有本能地逆着来，把原来外包的收回自制----那意味着巨大的资源投入，菲亚特既没有时间，也没有资源来这样做。作为应对措施，菲亚特重新审视汽车的关键部件，根据部件的关键性，采取差异化的行动；采取"样板"车型的做法，重新与供应商分配设计任务。

先说部件的关键性。如图1，菲亚特从两个维度来评估部件的重要性：其一，该部件对整车的性能影响；其二，该部件跟其他部件的依赖关系。基于这两个维度，菲亚特把部件分为如下四类，指导设计资源的投入：

1. 对于性能影响大，跟其他部件依赖度高的部件，比如悬挂系统，菲亚特投入最多的资源，自己设计；

2. 对于性能影响小，但跟其他系统高度依赖的部件，比如安全系统，菲亚特采取合作设计，但部件的知识主要依赖供应商；

3. 对于性能影响大，但相互依赖度低的部件，比如刹车系统，菲亚特提供详细的规范，由供应商来做具体的设计工作；

4. 对于性能影响小，且跟其他部件依赖度低的，比如空调系统，菲亚特只提供整体技术参数，其余都交给专业供应商。

图1：菲亚特评估部件的重要性

出处：How to avoid innovation competence loss in R&D outsourcing, by Francesco Zirpoli and Markus C. Becker, California Management Review, March 27, 2017.

这套分类法帮助菲亚特重新聚焦研发力量，更多地获取、维持在图1中灰色区域部件层面的知识。但是，灰色区域太大，菲亚特还是没有足够的研发资源来都做好。

于是他们就进一步抓重点，调整、细化这一做法，把车型分为"样板"和"衍生"两类：对于样板车，菲亚特投入充分的研发资源，深度介入，设计了所有的重要系统，全面掌握部件层面的关键知识，以及系统之间的相互依赖关系；后续的衍生车型是基于样板车的，整体上调整不大，菲亚特就全部外包给供应商，依靠在样板车上学到的知识，来管理供应商。

基于样板和衍生车型的分类，图2描述了菲亚特与供应商的设计责任分工。

左边是2005年前，不管是样板还是衍生车型，菲亚特都是设计一些系统，供应商设计其余。比如仪表盘就一直是由供应商设计，菲亚特介入有限。右边是2005年后，菲亚特调整了设计分工的思路，对于样板车型的所有关键系统，集中投入研发资源，从概念设计到详细设计，都由菲亚特主导；对于后续的衍生车型，菲亚特外包所有的设计，而靠样板车型设计中获取的知识、经验来协调、管理供应商，确保供应商在正轨上。

图2：菲亚特和供应商的设计责任划分

出处：How to avoid innovation competence loss in R&D outsourcing, by Francesco Zirpoli and Markus C. Becker, California Management Review, March 27, 2017.

上述做法不但有助于菲亚特在设计领域的深度学习，而且降低了后续车型的设计费用，缩短了开发时间。比如斯蒂洛是样板车，假定研发投入和资本性支出为100%；博悦是衍生车，相应支出就只有斯蒂洛的41%；蓝旗亚的德尔塔是第二代衍生车，研发的资源投入更少，只有斯蒂洛的32%。当然，衍生到一定地步，需要对产品做出实质性改进，这就成为下一个"样板"，需要投入更多的设计资源，也把企业的技术力量提升到下一个高度。

因为更加熟悉关键技术，菲亚特在技术参数的设置上也更加合理----以前高度外包下，菲亚特的设计人员不熟悉关键技术，在技术参数上就更加保守，要求供应商过度设计；对供应商的工艺监控也是，两者都给供应商造成更多的成本，也增加了菲亚特的成本。

此外，"样板"的做法，也让菲亚特在标准化、模块化、系列化上取得更大进展，增加了规模效益，进一步降低了成本。

菲亚特的上述做法，是完全外包和完全自主之外的第三种解决方案，既能让菲亚特获取外包的好处，获得短期的收益；也能让菲亚特维持关键技术，避免长期的能力丧失，更好地平衡外包的短期与长期效应。

【实践者问】波音这些年来外包，造成诸多问题，比如波音787开发中的8次延误。这是不是外包过度造成的？

【刘宝红答】是的，波音787的8次延误是跟外包过度有关：步子迈得过大，波音放手太多，而供应链的管控能力没有跟上，比如供应链人才不够，供应商管理资源配备不足等。波音也采取了一系列的补救措施，比如垂直整合，并购一些供应商来增加控制力度。

但这并不是说，波音就不应该外包：巨额的研发费用，巨大的商业和技术风险，都是波音难以独自承担的。外包很好地降低了这些风险，但同时增加了运营层面的风险，比如协调的难度增加，质量、工期、交付的风险更大。

对于外包，我在YouTube上看过一些采访，批评的声音大多来自基层，比如工人和工程技术人员：他们感兴趣的是自己的位子，而不是企业面临的财务挑战。这些人有三个特点：（1）白人；（2）男人；（3）花白头发。他们给人的刻板形象是牢骚满腹，工作不努力，懒惰与贪婪兼具，是美国公司宁肯把工作外包的一大原因。

美国的媒体整体上左倾的，在工作机会上提倡保护主义来讨好大众。媒体靠张嘴为生，不对企业的经营负责，站着说话腰不痛。企业管理者更关注的是效率，这是美国工人最无法提供的。我们要特别提防那些没有负责能力的人：他们动不动就以道德、民族主义绑架别人，但没法承担任何结果。

另外，我们要避免非此即彼的简单逻辑，认为一种做法有问题，就理所当然地以为其反面能够成功。外包如此，工程师文化也是。网上看到不少文章，说背离工程师文化造成了波音今天的737Max质量问题；但问题是，如果延续当年的工程师文化，一味追求性能的差异化，而忽视成本的竞争性，波音或许早就不存在了。

【1】这部分参考了两篇文章：(1) What happens when you outsource too much, by Zirpoli, Francesco and Markus C. Becker, Sloan Management Review. Vol. 52, No. 2, 2011. (2) How to avoid innovation competence loss in R&D outsourcing, by Francesco Zirpoli and Markus C. Becker, California Management Review, March 27, 2017.

【2】比如计算机的硬盘，键盘，显示屏，在行业里都有成熟的标准。相对而言，电子系统的交互作用更简单，直观；机械系统的集成其实更复杂，各系统之间的交互作用更加复杂和难以预计。

【3】波音787于2004年正式启动，开发预算是60亿美金，是波音前20年净利润总和的3倍。后来，787的总开发成本飙升到150亿美金左右，在生产前500架飞机的时候，制造成本累计亏损快300亿美金。摘自Boeing Co.'s Dreamliner Profitability Is Set to Soar, by Adam Levine-Weinberg, TheMotleyFool, www.fool.com。