互扣人质，打开降库存的死循环

其一，只有加了该加的，才能降下该降的；不解决短缺问题，就没法解决过剩问题。

库存要么是过多，要么是过少，而且过剩与短缺往往同时出现。为什么？因为造成库存过高和过低的原因相同：计划上的先天不足，执行上的拖泥带水。企业的资源有限：如果你备多了不需要的产品，你就只能在有需要的产品上少备。所不同的是，利益相关方的关注点不同罢了：供应链看到的是库存太多，销售看到的是库存太少。

供应链要降低库存，自然要从那些库存过高的产品入手。但征求销售的意见，销售的答复往往是你不能降，因为他们看不到库存过高的产品；他们眼睛里都是库存过低而短缺的产品。不解决短缺的问题，就没法解决过剩问题。或者说，要解决过剩问题，首先要解决短缺问题。这就是说，要降低库存，首先要增加库存。或者说，要省钱，首先要花钱。

这看上去有点匪夷所思：我们的库存都那么高了，你还要增加库存？资金这么短缺了，你还要投更多到库存里？所以，很多企业的做法就是你不让我降，我就不给你加库存，销售和供应链互扣人质，陷入僵局。

不过你想想，作为销售部门，他们真的在乎库存高低吗？不在乎----销售的任务是做生意，不是管库存。销售之所以这么深地介入到库存管理，是因为供应链管不好库存，没法有效满足销售的需要；销售得不到想要的结果，就开始控制过程----库存水位的调整是过程。

那怎么让销售松开手？唯有给他们应得的：解决短缺问题，把该放的库存先放上去。这也是帮助销售建立对供应链的信心。销售对供应链越有信心，就越不介入供应链的库存控制，供应链才会更容易地把该降的降下来。

在那些计划能力强的企业，供应链能够有效满足业务的需求，所以销售更少介入库存控制。在计划能力弱的企业，销售对供应链的信心不足，双方就习惯性地互扣人质：加上去的库存，销售部门有"发言权"，不让降；没加上去的库存，钱在计划手里，计划有决策权，就不给加。结果就是该降的降不下来，该加的加不上去，过剩与短缺并存，客户服务水平和库存周转率都不高。而要打开这个死结，供应链计划必须主动走出一步，这是由供应链的服务功能决定的。

其二，少打总库的主意：总库多备，子库少备，降库存的重点在子库。

跟供应链与销售之间的博弈类似，总库和子库、总部和分部之间也存在互扣人质的博弈。

一般的企业采取网络状库存结构：总库补给各个地区库，地区库补给下一级的子库，子库再补给客户，一层一层展开，形成轮毂一样的补给结构。从理论上讲，这种结构便于综合平衡库存、运营成本和服务水平，以总成本最低的方式来达到既定的服务水平。为了方便叙述，我们把上级库都叫总库，下级库都叫子库。

在企业里，总库一般由总部的计划控制，子库由分部的计划控制。总部和分部的关注点往往不同：分部计划离客户更近，经常因为短缺被销售和客户追着，所以更关注客户服务水平；总部计划虽然远离前线的炮火，却不得不在老总和财务的眼皮底下讨生活，降库存的压力一般更大。所以你会经常看到，总部在老总和财务的驱动下，一轮又一轮地降库存；分部在客户和销售的驱动下，一次又一次地要求加库存。

总部要降库存，分部不支持，或者阳奉阴违而不了了之。总部对子库的控制力度小，降不了子库的库存，就在总库上打主意，做自己能控制的。但问题是，总库库存降下去了，对子库的补货不够及时，增加了供应的不确定性。作为应对措施，子库的自然举措就是拔高子库的安全库存。

于是你看到，总库降下去些，子库就增加些，虽然增幅没有总库的降幅大，但架不住子库的数量多，总的库存反倒上去了。同时，总库降库存造成的补货不及时，进一步证实了分部"顾虑"的合理性，在后续的降库存上更加不配合。

在总部看来，子库里的有些产品的库存太高，分部不愿降；在分部看来，总库的有些产品库存太低，应该增加，总部的反应也经常是一口回绝。这就导致总部和分部之间互扣人质，该降的不降，该加的不加，陷入恶性循环。

而打开这个死循环的结呢，是在总部手里：你必须在总库先把该加的加上去，才可能把子库该降的降下来。要知道，总部和总库的存在，首要任务是履行其服务子库的功能，就跟供应链职能的存在，首要任务是要满足销售、研发的正当需求一样。

在一个合理的多阶段库存体系里，总库增加库存，提高服务水平，缩短了给子库的补货周期，降低给子库补货的不确定性，子库就能降低安全库存。子库数量众多，每个库降一点，总量就相当可观，除去总库加上去的部分，总体库存还是降低了。但这里的前提是，只有总库加上该加的库存，才可能降下子库该降的库存，总部和总库必须主动走出第一步。

另一种解决方案呢，就是把子库的计划权限收归总部，由总部的计划员统一设定总库、子库的库存水位。这样的话，整体的库存控制和客户服务都由同一组人负责，有助于总库、子库的全局优化。而全局优化的方式呢，就是建立自来水一样的库存体系：随时保持总水塔有水，这样老百姓就不用装满自己的坛坛罐罐----一句话，你还是得在总库多备，才可能在子库少备。

相信有些人还记得，以前很多城市，特别是四线、五线的小城市，自来水厂供水经常不足，或者水压太低，一到用水高峰就没法供水。作为应对，老百姓们家里的盆盆罐罐都装满了水，整个城市的自来水库存反倒更高。你不能要求市民不要存储水----他们的行为是理性的，原因在自来水厂的能力上。等到自来水供应充分了，老百姓们的信心更充分了，自然就没人再去储水了，自来水的整体库存反倒更小。

一个良性的库存系统也应该这样运作。遗憾的是我们看到的往往正好相反：总库供给能力不足，各分部就私自囤积库存，走到了极端，连生产线、设计甚至客服都有自己的小仓库，库存更加分散，降低了规模效益，反倒增加了总体库存，降低了整体的服务水平。

其三，少打速动产品的主意：降库存的焦点是高值慢动品。

企业在降库存时，为了很快见效，常见的做法是打速动产品的主意：这些产品流动快，把库存的目标水位降低后，多余出来的库存很快就被消耗掉了，库存也就降下来了。但这样做的问题呢，则是往往降低了这些速动产品的服务水平，影响了销售和客户，激起反弹，不但逼着把原来降下去的加上去，而且把一些本来很充足的库存也给加得更多。

这里的错误是把不该降的库存降了，打草惊蛇，激起"民变"：当发现连常用的产品都开始缺货时，销售对库存计划的信心就陡降，于是逼着计划采取纠偏措施，增加库存。面对愤怒的内外部客户，计划最终的解决方案呢，鲜有例外，都是花钱消灾，增加更多的库存了事，不但把那些速动产品的库存又加回去，而且给一些本来没出问题但"可能"出问题的慢动产品也增加了库存。而那些慢动产品呢，很多本来就很少用，需要降低库存。这不，偷鸡不成反倒蚀把米。

要知道，在一般的企业，库存过高、周转过慢的经常是些高值慢动产品。所以，它们应该是降库存的重点。这些产品因为用量低，"偷偷"降一点，销售和客户也不大注意。当然，有人会说，那些慢动但很贵的产品备库存，都是有特定原因的，如果缺货的话问题会很大。我们不是说没问题；我们想说的是不要忘了，库存计划的目标不是100%的服务水平。假定服务水平目标是95%，计划的任务是不但要确保达到95%的目标，而且要确保5%缺货率。这时候，你是缺5分钱一只但每天都用的螺丝钉，还是5万元一台但两年才用一次的发动机？