2025年1月现场公开课(第500-510期)

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供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案(1天)上海(1/9,周四);深圳(1/16,周四)

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从"正三角"到"倒三角",释放资源做"大采购"

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有些人会说,我能理解"大采购"的重要性,但采购团队已经够忙了,如果要做你讲的需求管理、战略寻源和供应商绩效管理,那时间从哪儿来?要回答这个问题,我们得先看看,时间都用到哪里去了。

如图,左边的正三角是大部分公司的现状:采购的大多精力花在琐碎杂务上,比如下单、跟单、追料、验货、付款等,经常性地处于救火状态,按下葫芦起了瓢,结果是挤占了高附加值任务的时间,导致重要但不紧急的事没法及时完成。这些重要但不紧急的事,例如供应商选择与总体绩效管理,处理不到位,就就导致更多订单层面的问题,形成恶性循环,结果是整个采购组织深陷日常运作的泥淖。

资源分配要从正三角到倒三角

而良性循环则从右边的倒三角开始。供应商层面的事情,例如供应商选择和绩效管理,一旦理顺了、做到位,订单、项目层面的麻烦就会少很多,采购就有更多的时间和精力来处理供应商层面的事,从而让订单层次的问题更少,走上良性循环的道路。这也符合解决问题的思路:重复发生的问题很难解决在问题发生的层面,而要从更高层面来解决。

从"正三角"到"倒三角"是个趋势。在北美,公司花在战略层面的"大采购"上的时间越来越多,花在操作层面的"小采购"上的时间越来越少。那么,当年的美国企业是如何从"正三角"到"倒三角",释放资源做"大采购"呢?这里主要讲三种方式:

(1)信息化,借助信息技术,自动化订单操作的很多任务;

(2)两层分离,把供应商管理与订单操作分离,划定专门的资源从事供应商管理;

(3)长期协议,签订长期、框架性协议,避免"一单一议、一单一操作"的低水平重复劳动。这三种方式相辅相成,并不排斥。

先说信息化。订单流程的大部分任务,比如请购、下单、核算、付款,都可以自动化,让信息系统来做。这看上去挺简单,但因为要触及很多人长期以来的工作习惯,往往需要自上而下的推动。有一次,我参加美国供应管理协会(ISM)的年会,微软的一位总监在做报告,他展示一封比尔·盖茨发给全体员工的Email,督促员工用电子方式在线填写请购单----这么简单的事,在微软这样的信息技术公司都需要老总推动,一般的公司就可想而知了。

请购单电子化,采购人员接到请购要求后,就不需要手工输入,省时省力,而且大大降低了出错概率。请购单外,订单生成、传送、确认等也可自动化。不少公司有电子商务平台,采购订单上平台是一项主要任务。供应商交货后,交货单、质检报告也可输入电子商务系统。这样,请购单、订单、交货单都在同一系统,三单合一,供应商付款就可自动化。从需求请购到供应商付款都自动化了,采购的资源就可用来做更高价值的事。

不过不管信息化程度多高,总会有些破烂事需要人来对付。那好,我们设置专门的职位来应对。这就是组织上的两层分离

两层分离把供应商管理与订单处理分开,在管理层面设立供应商经理、商品经理、供应商工程师等职位,负责供应商战略和总体绩效;在操作层设立采购员、质检员、催货员等职位,专门从事订单层面的日常工作。两层不分离,订单层面的事经常会挤占供应商层面的时间;两层分离,在资源上确保有专门力量来选择和管理供应商。

长期协议呢,就是跟主要供应商签订长期合同,避免花太多的时间来一标一议,一标一操作----招投标本身是不增加价值的。上世纪九十年代,很多美国企业开始跟供应商签订多年合同,比如3年,3年期满后自动每年顺延。当然,多年合同是有条件的,比如供应商每年降价多少,按时交付、质量指标逐年改进等。这不但节省了以前每年谈判降价、招投标的时间,而且给双方更多的可预见性,让大家把更多的时间花在更有价值的事情上。

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  1. 采购和供应商管理:一个实践者的角度(1天)上海(1/8,周三);深圳(1/15,周三)
  2. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案(1天)上海(1/9,周四);深圳(1/16,周四)
  3. 供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行(3天)上海(1/10-1/12,周五、六、日);深圳(1/17-1/19,周五、六、日)

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-11-19 21:59November 19, 2024 9:59 PM

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