从"正三角"到"倒三角"，释放资源做"大采购"

如图，左边的正三角是大部分公司的现状：采购的大多精力花在琐碎杂务上，比如下单、跟单、追料、验货、付款等，经常性地处于救火状态，按下葫芦起了瓢，结果是挤占了高附加值任务的时间，导致重要但不紧急的事没法及时完成。这些重要但不紧急的事，例如供应商选择与总体绩效管理，处理不到位，就就导致更多订单层面的问题，形成恶性循环，结果是整个采购组织深陷日常运作的泥淖。

资源分配要从正三角到倒三角

而良性循环则从右边的倒三角开始。供应商层面的事情，例如供应商选择和绩效管理，一旦理顺了、做到位，订单、项目层面的麻烦就会少很多，采购就有更多的时间和精力来处理供应商层面的事，从而让订单层次的问题更少，走上良性循环的道路。这也符合解决问题的思路：重复发生的问题很难解决在问题发生的层面，而要从更高层面来解决。

从"正三角"到"倒三角"是个趋势。在北美，公司花在战略层面的"大采购"上的时间越来越多，花在操作层面的"小采购"上的时间越来越少。那么，当年的美国企业是如何从"正三角"到"倒三角"，释放资源做"大采购"呢？这里主要讲三种方式：

（1）信息化，借助信息技术，自动化订单操作的很多任务；

（2）两层分离，把供应商管理与订单操作分离，划定专门的资源从事供应商管理；

（3）长期协议，签订长期、框架性协议，避免"一单一议、一单一操作"的低水平重复劳动。这三种方式相辅相成，并不排斥。

先说信息化。订单流程的大部分任务，比如请购、下单、核算、付款，都可以自动化，让信息系统来做。这看上去挺简单，但因为要触及很多人长期以来的工作习惯，往往需要自上而下的推动。有一次，我参加美国供应管理协会（ISM）的年会，微软的一位总监在做报告，他展示一封比尔·盖茨发给全体员工的Email，督促员工用电子方式在线填写请购单----这么简单的事，在微软这样的信息技术公司都需要老总推动，一般的公司就可想而知了。

请购单电子化，采购人员接到请购要求后，就不需要手工输入，省时省力，而且大大降低了出错概率。请购单外，订单生成、传送、确认等也可自动化。不少公司有电子商务平台，采购订单上平台是一项主要任务。供应商交货后，交货单、质检报告也可输入电子商务系统。这样，请购单、订单、交货单都在同一系统，三单合一，供应商付款就可自动化。从需求请购到供应商付款都自动化了，采购的资源就可用来做更高价值的事。

不过不管信息化程度多高，总会有些破烂事需要人来对付。那好，我们设置专门的职位来应对。这就是组织上的两层分离。

两层分离把供应商管理与订单处理分开，在管理层面设立供应商经理、商品经理、供应商工程师等职位，负责供应商战略和总体绩效；在操作层设立采购员、质检员、催货员等职位，专门从事订单层面的日常工作。两层不分离，订单层面的事经常会挤占供应商层面的时间；两层分离，在资源上确保有专门力量来选择和管理供应商。

长期协议呢，就是跟主要供应商签订长期合同，避免花太多的时间来一标一议，一标一操作----招投标本身是不增加价值的。上世纪九十年代，很多美国企业开始跟供应商签订多年合同，比如3年，3年期满后自动每年顺延。当然，多年合同是有条件的，比如供应商每年降价多少，按时交付、质量指标逐年改进等。这不但节省了以前每年谈判降价、招投标的时间，而且给双方更多的可预见性，让大家把更多的时间花在更有价值的事情上。