供应商绩效不好，是没选好还是没管好

问他们的两位物控经理，你们那几十个物控人员，整天都在忙什么？一个说50%，一个说60%的时间在催货。物控团队深陷催货泥淖不能自拔，就没有足够的时间做计划；计划做不好，执行层面的问题就更多。物控的生活很悲催，采购那边一有空缺，物控人员就跳槽过去。

这里的根本问题呢，就是两层分离后，供应商的选择权与管理责任不当分离，在单一指标驱动下，聪明人做傻事，战略采购就牺牲执行采购的利益。而解决方案呢，就是供应商的选择权与管理义务不能分离，选择供应商者需要对供应商的整体绩效负责。让我举个自己的例子来说明。

我在管理钣金件供应商时，扮演的是战略采购的角色，供应商的选择权归我，但供应商的整体绩效也由我背。比如目标是95%的按时交付，一旦某个供应商不达标，我就得站在老总面前解释。所以，我在选择供应商时，就会通盘考虑成本与其他绩效，而不是光选择最便宜的供应商，在交付和质量上害死采购员、质量工程师，顺便也害死自己。

这里的根本思路呢，就是对供应商不但要"有选择，有管理"，而且要"谁选择，谁管理"----选择者得对供应商层面的整体绩效负责。

这并不意味着作为战略采购，我就得做所有的事。比如每个具体的订单，负责执行采购的采购员得先"死"给大家看，该打的电话要打，该催的料要催。他们催不到，他们的主管催；主管催不到，那就转到我这边催。但整体设计是，95%的按时交付要从供应商层面解决----我得选择合适的供应商，驱动供应商的产能建设和绩效改进，确保95%的交付问题得到解决。

需要注意的是，战略和执行两层分离后，因为战略采购主导供应商关系，"胳膊"最粗，最能驱动供应商，所以订单执行层面就容易养成习惯，动不动让战略采购来催料；战略采购陷入日常订单跟进，显然有悖设置战略采购的初衷。作为一个组织，我们要明确谁先催、谁后催，只有做了应尽的努力，才能升级到上一层。

从绩效考核上看，采购员还是得为每个订单的交付负责，但订单层面的交付、质量会汇总上来，成为我的指标。这种强相关的指标，把战略和执行层面串起来，形成类似于上下级的关系，虽然在实际汇报关系上并不一定如此。

需要注意的是，两层分离后，供应商管理层面远离日常操作，在行动上往往滞后。这要通过信息系统来弥补，即提供及时的供应商绩效信息。比如我在管供应商时，系统会每周汇总上一周、上四周、上十三周的交付、质量指标，一旦不达标，就是个整体供应绩效问题，就上了我们的雷达，负责该供应商的战略采购就得介入。

这种解决方案也具普适性：对于细分后的子职能，一方面要由绩效考核来串联，避免单一指标下的局部优化行为，也让它们有意愿协作；另一方面要靠信息系统来串联，确保信息流通畅，也让双方有能力协作。