【案例】研发阶段，采购速度太慢怎么办

采购呢，受困于流程、系统、制度的限制，要快也快不起来。比如订单流程是围绕量产设置的，采购员对订单批处理，一两天集中处理一次，遇到出差、周末或节假日就更长；公司对一次性需求层层审批，采购审完财务审，流程长，速度慢，害苦了一帮工程师。

这都注定设计对采购意见多多，对支持新产品开发的采购人员来说，日子就很难过，采购经理一年一换。最短的是一位高级经理，半年还没熬到就辞职不干了。长期的摩擦中，这个公司的供应链部门意识到，产品设计是供应链的最主要内部客户之一，有独特的需求，需要有相应的系统和流程来支持。于是，供应链就做出调整。

在组织上，供应链设置了专门的研发采购，安排几个专门的采购员。

以前采购员是按照采购对象分配任务，同时支持量产与新产品开发，面前总是排着一长队的订单要处理，绝大部分是量产阶段的，设计人员的订单来了，动不动就得排队一两天；现在这几个采购员全职处理研发阶段的采购需求，工程师的订单一来，排队等候的时间大大缩短。

在流程上，案例企业也简化了一次性采购的审批。

想想看，研发类的一次性需求，采购、财务何德何能，能够判断需求的合理与否？谁能判断？工程师的老板们，而且花的是他们的钱，他们也更有动力来把关。案例企业就简化了审批流程：如果工程师的管理层批准了，采购和财务一概不再审批。对内控来说，任务就变成定期审核工程师的经理和总监们，确保他们在以正确的方式做正确的事。

在系统上，该企业也采取了措施。对于研发类的零星采购，他们设计了一张简单的Excel表格，工程师们走完审批流程后，把需求和供应商信息一并填入Excel表格，发到一个共用的Email信箱中，时钟就开始计时；那几位专门支持研发采购的采购员呢，则整天盯着那个Email信箱，需求表格一进信箱就开始处理，很快订单就发给供应商了。

负责研发支持的采购经理呢，每周、每月跟工程师的经理、总监们坐下来，汇报研发类采购的绩效。比如上一周、上一月的研发类采购中，百分之多少的订单是当日发出，其余有多少是在24小时、48小时内发出，是否达到了约定的时效指标等。

组织上有了专人支持，流程上简化了审批手续，系统上有了简单的信息化工具，组织、流程和系统的能力提升了，研发阶段的采购时效问题大为改善。这就是通过改变能力来改变结果。

这还没完。供应商做好产品后，送货过来，先在仓库门口排队几个小时，等待验收；好不容易验收了，接着排队几小时，录入到ERP里；然后又是排队，等候放到库房货架上。等最终到了工程师手上，一两天乃至更长的时间就过去了。有时候，工程师不断地催供应商，而货其实已经在仓库排队两天了。

为了加快新产品的入库，案例企业就优化了新产品的收发流程：凡是工程师们的订单，供应商都用橘黄色的包装以示区别（"橙色警报"），仓库一看到橘黄色的包裹，就启动加急流程，放下量产产品的入库验收，优先处理研发需求，在x小时内完成所有的验收、入库手续，在y小时内送到工程师的手上等。

仓库每天收货成千上万，绝大多数是支持生产线的，研发人员的订单往往连1%都不到。优先处理工程师的，并不会对生产线造成多大的影响，却极大改善了对工程师的服务水平。

这一流程实施前，为了赶时间，经常看到工程师到仓库提货，甚至亲自开车去供应商现场拿货；这一流程落地后，这些现象就彻底看不到了----仓库安排了一个专人，推着手推车，整天在工程师的大楼里走来走去，忙的就是给工程师送货。

上面讲的都是些小举措，没有一个是所谓的"火箭技术"。但不要小看这些，它们不但显著改善了对研发人员的支持，而且传递了清晰的信号，那就是供应链支持新产品开发的心态。仰望星空，脚踏实地。对供应链来说，脚踏实地就是把这些具体的事儿做好。供应链与设计的集成，听上去很高大尚，必须要从做好本职工作，帮助内部客户成功做起。