有读者问：我们公司为了节约成本要把下面的20多家厂的采购集中起来，请问有什么好的建议吗？我们做的是车用产品，我负责的是橡胶产品相关的原料的采购。
这里说的是集中采购，它对大公司节约开支的重要性不言而喻。首先要了解公司的开支和供应商现状，即确定公司在各种材料/部件类别（Category）花多少钱、花在什么供应商身上。这就是平常讲的"开支分析"（Spend Analysis）。其目的是做到心中有底。其挑战是，不同分部/子公司/厂对同一材料、产品的编码不一定相同，信息系统并没法自动汇总，这在兼并频繁的公司更明显；有些材料/产品往往是与别的产品、服务打包采购，没法准确知道其比例；而管理混乱的公司则根本找不到这些开支数据。总的采购额如此，分摊到具体的供应商也面临同样问题。例如同一个供应商可能在不同分部用不同的编码、名称，供应商之间的关停并转使这个问题更复杂。钱花到哪里去了是个世界性难题，不少首席采购官被CEO、CFO骂得狗血喷头就是因为搞不清楚这个。这也是为什么开支分析是采购软件的一个重要功能。详细内容可参见拙文Spend Visibility - 钱花到哪里去了？
下一步是缩小供应商群。开支分析的结果往往使公司采购主管大吃一惊：同一个产品，不同的分部在不同的供应商处采购，即使是同一供应商，采购价格、条款也可能不同，而且往往有太多的供应商。例如美国最大的农用机械生产商约翰•迪尔发现不同的分部竟然用424种手套，摩托罗那发现有100多种手机电池，供应商有多少就可想而知。这里面有深深的历史原因（例如公司兼并）、设计原因（例如设计部门不采纳通用设计）、运营和采购原因（例如传统的分散型经营、分散型采购，各分部有自己的采购，公司没有中央采购来协调）。缩小供应商群、采用标准化设计、选择优先供应商牵扯生产、设计、采购、运营、销售等几乎所有部门。牵一发而动全身，利害冲突很多，协调上错综复杂。这是个世界性的问题，主题很大，感兴趣可阅读拙作缩小供应商群与标准化、供应商群整合、和缩小供应商群 - 要解决问题，而不是光靠制定政策。
为协调不同部门和问题，一种做法就是针对产品大类（Commodity）设立委员会，由相关部门的主要负责人组成，来制定公司层面的政策、方针。以前IBM就是这样做。具体的开支分析、供应商选择提案等则由采购部门负责。采购集中化的主要产品有二：（1）合格供应商清单（Approved Vendor List, AVL）和（2）采购合同。在大公司，签合同的人并不一定是履行合同的人。合同签订后就移交给具体的采购人员。公司内部、供应商是否履行合同就成为另一个问题。以后专题再谈。
要注意的是，集中采购不是万能药，它一般伴随着采购灵活性降低、采购相应速度下降、内部用户的选择余地减小等副作用。所以在美国，没有趋势表明集中采购就是下一步的发展方向。相反，有些公司在集中采购与分散采购之间游离，几年用几种采购，几年用分散采购，这与公司的战略重点、采购主管的变更等都有关。例如节支战略下，可能采用集中采购；而新产品开发占主导时，则更可能用分散型采购，因为这种采购针对具体部门、分部，响应速度较快，更能适应新产品开发的快节奏。更多的公司则是针对有些产品、服务采用集中采购（例如旅行、电话、软件、办公用品），而另一些则用分散采购（例如生产上的直接材料）。法无定法，水无定形，切忌生搬硬套。感兴趣的话可参照美国高级采购研究中心（CAPS)的一系列专题研究<（Focus Studies)。
我目前所在的公司就会按总公司发布的commodity进行分类，每月采购数据上传，以达到spend visibility的目的。
主要作用也是为了进行随后的采购分析，供应商整合，采购控制，网上竞标等等。
看了您的集中采购一文，很有收获。不知您可否相关资料分享，也希望在此领域中和您有所探讨。谢谢！我的EMAIL:[email protected]
针对有些公司分厂之间数据难以比较的问题，有一点值得借鉴：
我们公司现在全球有2000多个工厂，对于其他使用的原材料实行统一编码，在我们需要新创建一个物料号的时候，需要由相应的上级部门来完成，比如对我们北京工厂来讲就是由亚太级的部门来定，通常是我们提供相应资料，先由他们在全球数据库里搜索，如果已经有这个物料，那就直接提供号码给我们，然后我们再加入北京工厂就可以；如果没有的话就直接创建。这样就避免了大家各用一套编码、重复编码之类的弊端，更利于以后的数据统计和比较。
采购要掌握的2大技能:
对内-会算帐：知道自己的钱用在哪些供应商及哪些物料上了；
对外-会谈判：根据上边的一条的定位分析及我们自己对供应商的重要性（供应商感知分析），做到知己知彼，有“料”可谈；
我们公司也是从去年开始对集团内部的所有产品（不论是成品还是原料）进行规格及描述的统一（公司叫Harmonization）。然后同时更新到SAP系统中。这样我们有利于我们对运营计划时的成本核算及原料集中采购，节约成本。
《中国企业家》高级编辑房煜在文章《沃尔玛中国战略跑偏》(http://www.iceo.com.cn/shangye/129/2012/1126/260603.shtml)中说：现在，中国本土零售商无论在供应链采购上，还是零售业态上，都比沃尔玛灵活丰富。除大卖场外，高端超市、便利店都有所发展......
我可以理解沃尔玛的苦衷——家乐福曾经将部分权力下放至店长一级，疏于监控导致流弊丛生。但现在，迫于业绩压力和反腐需要，沃尔玛在门店业态上和采购权方面，不仅没有创新反而进行了收缩。值得吗？
看到沃尔玛不开便利店的消息，我曾经猜想，其背后的原因应该是采购和供应链难以跟上便利店的产品更新频次。结果，很快就看到了第三条新闻——在采购上进一步中央集权，减少本地采购办公室的数量。也许，这一保守的战略决策会使沃尔玛在未来在华发展更加被动。
【请教Bob，您认为“采购灵活性”是沃尔玛应当采取的举措吗？】
这很难说。我对零售业不熟悉。或许这是WalMart的战略：不经营便利店。大卖场和便利店看上去区别挺大，后面的供应链基础设施也可能要求不同。
首先对您的专业精神非常钦佩。以您丰富的经验尚且开篇即明言“您对零售业不熟悉”。
这里我想请教的是：作者认为WalMart的集中采购策略（将全国29个采购办公室调整为8个）似乎不妥。不知道最新供应链管理的采购研究中是否有新的成果。
“采购灵活性”是否可以理解为：采购决策集中化，配送分散化。即：在供应商选择、签约上集中管理，但是货物到各门店可由供应商直接配送，而不是必须先集中到本公司的物流中心然后由本公司安排配送。
采购的灵活性其实是实事求是，即以最合适的采购方式支持业务需求。有的情况下，这是集中采购（因为这样能降低成本），有的情况下，这是分散采购（因为这样能增加灵活性）。从分散到集中，或者从集中到分散没有定论可循，也没有一定的趋势，比如说越来越多的公司采取集中采购，或者说越来越多的公司采取分散采购。CAPS Research有专门的研究证明这一结果。
明白了，谢谢Bob！