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刘宝红

供应链管理专栏

集中采购

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有读者问:我们公司为了节约成本要把下面的20多家厂的采购集中起来,请问有什么好的建议吗?我们做的是车用产品,我负责的是橡胶产品相关的原料的采购。

这里说的是集中采购,它对大公司节约开支的重要性不言而喻。首先要了解公司的开支和供应商现状,即确定公司在各种材料/部件类别(Category)花多少钱、花在什么供应商身上。这就是平常讲的"开支分析"(Spend Analysis)。其目的是做到心中有底。其挑战是,不同分部/子公司/厂对同一材料、产品的编码不一定相同,信息系统并没法自动汇总,这在兼并频繁的公司更明显;有些材料/产品往往是与别的产品、服务打包采购,没法准确知道其比例;而管理混乱的公司则根本找不到这些开支数据。总的采购额如此,分摊到具体的供应商也面临同样问题。例如同一个供应商可能在不同分部用不同的编码、名称,供应商之间的关停并转使这个问题更复杂。钱花到哪里去了是个世界性难题,不少首席采购官被CEO、CFO骂得狗血喷头就是因为搞不清楚这个。这也是为什么开支分析是采购软件的一个重要功能。详细内容可参见拙文Spend Visibility - 钱花到哪里去了?

下一步是缩小供应商群。开支分析的结果往往使公司采购主管大吃一惊:同一个产品,不同的分部在不同的供应商处采购,即使是同一供应商,采购价格、条款也可能不同,而且往往有太多的供应商。例如美国最大的农用机械生产商约翰•迪尔发现不同的分部竟然用424种手套,摩托罗那发现有100多种手机电池,供应商有多少就可想而知。这里面有深深的历史原因(例如公司兼并)、设计原因(例如设计部门不采纳通用设计)、运营和采购原因(例如传统的分散型经营、分散型采购,各分部有自己的采购,公司没有中央采购来协调)。缩小供应商群、采用标准化设计、选择优先供应商牵扯生产、设计、采购、运营、销售等几乎所有部门。牵一发而动全身,利害冲突很多,协调上错综复杂。这是个世界性的问题,主题很大,感兴趣可阅读拙作缩小供应商群与标准化供应商群整合、和缩小供应商群 - 要解决问题,而不是光靠制定政策

为协调不同部门和问题,一种做法就是针对产品大类(Commodity)设立委员会,由相关部门的主要负责人组成,来制定公司层面的政策、方针。以前IBM就是这样做。具体的开支分析、供应商选择提案等则由采购部门负责。采购集中化的主要产品有二:(1)合格供应商清单(Approved Vendor List, AVL)和(2)采购合同。在大公司,签合同的人并不一定是履行合同的人。合同签订后就移交给具体的采购人员。公司内部、供应商是否履行合同就成为另一个问题。以后专题再谈。

要注意的是,集中采购不是万能药,它一般伴随着采购灵活性降低、采购相应速度下降、内部用户的选择余地减小等副作用。所以在美国,没有趋势表明集中采购就是下一步的发展方向。相反,有些公司在集中采购与分散采购之间游离,几年用几种采购,几年用分散采购,这与公司的战略重点、采购主管的变更等都有关。例如节支战略下,可能采用集中采购;而新产品开发占主导时,则更可能用分散型采购,因为这种采购针对具体部门、分部,响应速度较快,更能适应新产品开发的快节奏。更多的公司则是针对有些产品、服务采用集中采购(例如旅行、电话、软件、办公用品),而另一些则用分散采购(例如生产上的直接材料)。法无定法,水无定形,切忌生搬硬套。感兴趣的话可参照美国高级采购研究中心(CAPS)的一系列专题研究<(Focus Studies)。

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  1. 供应链的三道防线(上):预测如何尽量作准,尽快纠偏?3月13日(周五)
  2. 供应链的三道防线(中):库存水位如何计划,如何控制?3月14日(周六)
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我目前所在的公司就会按总公司发布的commodity进行分类,每月采购数据上传,以达到spend visibility的目的。
主要作用也是为了进行随后的采购分析,供应商整合,采购控制,网上竞标等等。

看了您的集中采购一文,很有收获。不知您可否相关资料分享,也希望在此领域中和您有所探讨。谢谢!我的EMAIL:[email protected]

针对有些公司分厂之间数据难以比较的问题,有一点值得借鉴:
我们公司现在全球有2000多个工厂,对于其他使用的原材料实行统一编码,在我们需要新创建一个物料号的时候,需要由相应的上级部门来完成,比如对我们北京工厂来讲就是由亚太级的部门来定,通常是我们提供相应资料,先由他们在全球数据库里搜索,如果已经有这个物料,那就直接提供号码给我们,然后我们再加入北京工厂就可以;如果没有的话就直接创建。这样就避免了大家各用一套编码、重复编码之类的弊端,更利于以后的数据统计和比较。

采购要掌握的2大技能:
对内-会算帐:知道自己的钱用在哪些供应商及哪些物料上了;
对外-会谈判:根据上边的一条的定位分析及我们自己对供应商的重要性(供应商感知分析),做到知己知彼,有“料”可谈;

我们公司也是从去年开始对集团内部的所有产品(不论是成品还是原料)进行规格及描述的统一(公司叫Harmonization)。然后同时更新到SAP系统中。这样我们有利于我们对运营计划时的成本核算及原料集中采购,节约成本。

《中国企业家》高级编辑房煜在文章《沃尔玛中国战略跑偏》(http://www.iceo.com.cn/shangye/129/2012/1126/260603.shtml)中说:现在,中国本土零售商无论在供应链采购上,还是零售业态上,都比沃尔玛灵活丰富。除大卖场外,高端超市、便利店都有所发展......
我可以理解沃尔玛的苦衷——家乐福曾经将部分权力下放至店长一级,疏于监控导致流弊丛生。但现在,迫于业绩压力和反腐需要,沃尔玛在门店业态上和采购权方面,不仅没有创新反而进行了收缩。值得吗?
看到沃尔玛不开便利店的消息,我曾经猜想,其背后的原因应该是采购和供应链难以跟上便利店的产品更新频次。结果,很快就看到了第三条新闻——在采购上进一步中央集权,减少本地采购办公室的数量。也许,这一保守的战略决策会使沃尔玛在未来在华发展更加被动。
【请教Bob,您认为“采购灵活性”是沃尔玛应当采取的举措吗?】

首先对您的专业精神非常钦佩。以您丰富的经验尚且开篇即明言“您对零售业不熟悉”。
这里我想请教的是:作者认为WalMart的集中采购策略(将全国29个采购办公室调整为8个)似乎不妥。不知道最新供应链管理的采购研究中是否有新的成果。
“采购灵活性”是否可以理解为:采购决策集中化,配送分散化。即:在供应商选择、签约上集中管理,但是货物到各门店可由供应商直接配送,而不是必须先集中到本公司的物流中心然后由本公司安排配送。

明白了,谢谢Bob!

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  • 刘宝红: 采购的灵活性其实是实事求是,即以最合适的采购方式支持业务需求。有的情况下,这是集中采购(因为这样能降低成本),有的情况下,这是分散采购(因为这样能增加灵活性)。从分散到集中,或者从集中到分散没有定论可循,也没有一定的趋势,比如说越来越多的公司采取集中采购,或者说越来越多的公司采取分散采购。CAPS Research有专门的研究证明这一结果。 详细>>
  • Jasper: 首先对您的专业精神非常钦佩。以您丰富的经验尚且开篇即明言“您对零售业不熟悉”。 这里我想请教的是:作者认为WalMart的集中采购策略(将全国29个采购办公室调整为8个)似乎不妥。不知道最新供应链管理的采购研究中是否有新的成果。 “采购灵活性”是否可以理解为:采购决策集中化,配送分散化。即:在供应商选择、签约上集中管理,但是货物到各门店可由供应商直接配送,而不是必须先集中到本公司的物流中心然后由本公司安排配送。 详细>>
  • 刘宝红: 这很难说。我对零售业不熟悉。或许这是WalMart的战略:不经营便利店。大卖场和便利店看上去区别挺大,后面的供应链基础设施也可能要求不同。 详细>>
  • Jasper: 《中国企业家》高级编辑房煜在文章《沃尔玛中国战略跑偏》(http://www.iceo.com.cn/shangye/129/2012/1126/260603.shtml)中说:现在,中国本土零售商无论在供应链采购上,还是零售业态上,都比沃尔玛灵活丰富。除大卖场外,高端超市、便利店都有所发展...... 我可以理解沃尔玛的苦衷——家乐福曾经将部分权力下放至店长一级,疏于监控导致流弊丛生。但现在,迫于业绩压力和反腐需要,沃尔玛在门店业态上和采购权方面,不仅没有创新反而进行了收缩。值得吗? 看到沃尔玛不开便利店的消息,我曾经猜想,其背后的原因应该是采购和供应链难以跟上便利店的产品更新频次。结果,很快就看到了第三条新闻——在采购上进一步中央集权,减少本地采购办公室的数量。也许,这一保守的战略决策会使沃尔玛在未来在华发展更加被动。 【请教Bob,您认为“采购灵活性”是沃尔玛应当采取的举措吗?】 详细>>
  • Rock.fan: 采购要掌握的2大技能: 对内-会算帐:知道自己的钱用在哪些供应商及哪些物料上了; 对外-会谈判:根据上边的一条的定位分析及我们自己对供应商的重要性(供应商感知分析),做到知己知彼,有“料”可谈; 我们公司也是从去年开始对集团内部的所有产品(不论是成品还是原料)进行规格及描述的统一(公司叫Harmonization)。然后同时更新到SAP系统中。这样我们有利于我们对运营计划时的成本核算及原料集中采购,节约成本。 详细>>
  • 安俊龙: 针对有些公司分厂之间数据难以比较的问题,有一点值得借鉴: 我们公司现在全球有2000多个工厂,对于其他使用的原材料实行统一编码,在我们需要新创建一个物料号的时候,需要由相应的上级部门来完成,比如对我们北京工厂来讲就是由亚太级的部门来定,通常是我们提供相应资料,先由他们在全球数据库里搜索,如果已经有这个物料,那就直接提供号码给我们,然后我们再加入北京工厂就可以;如果没有的话就直接创建。这样就避免了大家各用一套编码、重复编码之类的弊端,更利于以后的数据统计和比较。 详细>>
  • Michelle: 看了您的集中采购一文,很有收获。不知您可否相关资料分享,也希望在此领域中和您有所探讨。谢谢!我的EMAIL:[email protected] 详细>>
  • Jeff.y: 我目前所在的公司就会按总公司发布的commodity进行分类,每月采购数据上传,以达到spend visibility的目的。 主要作用也是为了进行随后的采购分析,供应商整合,采购控制,网上竞标等等。 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2007-02-09 07:27February 9, 2007 7:27 AM

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