2024年3月现场公开课(第446-455期)

需求预测:供应链的第一道防线上海(3/13,周三);深圳(3/23,周六)

库存计划:供应链的第二道防线上海(3/14,周四);深圳(3/24,周日)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(3/15,周五);深圳(3/22,周五)

供应商管理:一个实践者的角度深圳(3/16,周六);深圳(3/20,周三)

采购的职能建设:从小采购到大采购深圳(3/17,周日);深圳(3/21,周四)

详情请垂询助手吴珍桢:177 2795 9069(微信同)。

供应链改进

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一位学术界的朋友说,现在他准备寻找一个企业进行供应链管理分析和改进。但令他觉得困惑的是,他对于供应链管理和企业总体管理之间的差别和联系感到模糊,没有头绪。他想知道,一般来说,分析一个案例,从供应链的角度应该涉及哪几个方面,从整体管理的角度应该涉及哪几个方面。如果从供应链的角度想到公司财务,市场营销等等,岂不是已经把研究范围变大,趋向于整体的管理,这样对于一个物流或者供应链的部门来说,实施的难度是非常巨大的,有什么方法可以排除这种壁垒?

这里想说的是,供应链的概念很大,跟别的部门有千丝万缕的联系。企业管理本身就是这样,我们没法把不同的职能割裂开来。管理的基本概念就那些,不管是供应链、财务、生产、销售,还是客户服务、新产品开发、人力资源管理。抽象到一定地步,大家讲得都是类似的管理概念。所以,供应链管理也是总体管理,反之反是。

笔者建议不要从研究供应链的角度去研究供应链,这样有削足适履的嫌疑。研究应该从企业面临的问题着手。这些问题往往都是非常细节、看上去也非常小的问题,跟我们在书本上学的理论、模型看上去不在一个数量级。这就是企业,每天得跟细节打交道。理论、模型会给我们框架性的知识,但只有深入细节、深入小问题,应用理论、模型,才能达到解决问题的目的。

也不要抱着拯救天下的心态去改进供应链。多跟企业的人员谈谈,了解他们的挑战,不要急着开药方,下结论。不要试着去提供一个整体解决方案,因为我们没法毕其功于一役。而想毕其功于一役的人,大多也是因为对问题了解不够,对企业运作不熟悉。这也无可厚非:研究人员缺乏实践经验,实践人员又缺乏理论指导。

当然,不难发现,供应链的很多问题(如果不是大多的话)都是由别的职能"制造"的。原因很简单:职能部门是为解决客户或内部客户的问题而存在。内部客户就是内部职能部门。这也是说我们没法从解决供应链的问题来解决供应链问题,我们往往得从解决其它部门的问题开始解决供应链问题。否则头痛医头、脚痛医脚根除不了病根。

3月供应链系列现场公开课

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  1. 需求预测:供应链的第一道防线上海(3/13,周三);深圳(3/23,周六)
  2. 库存计划:供应链的第二道防线上海(3/14,周四);深圳(3/24,周日)
  3. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(3/15,周五);深圳(3/22,周五)
  4. 供应商管理:一个实践者的角度深圳(3/16,周六);深圳(3/20,周三)
  5. 采购的职能建设:从小采购到大采购深圳(3/17,周日);深圳(3/21,周四)

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我从一本讲博弈的书上看到,往往一个系统内的解决之道是更大系统问题的根源,可能也是刘先生想说的意思。总体的高效和成本降低不是单纯供应管理部门可以解决或者说最大限度解决得了的。

很多非价格因素决定一切,如何平衡内部客户以及维护维护采购供应关心是影响采购管理的关键.

刘老师说的有道理。供应链管理一定要和企业的实际问题和现象相结合,因为它是一门必须与实际企业管理结合的学问吧。所以,对供应链的研究要基于企业面临的问题,否则如同形而上学。企业的问题虽然可能不大,但是确能反映出不少管理上需要思考的。一个供应链部门是无法来解释清楚这一切的,所有的职能部门其实都参与在供应链之中,所以研究的时候当然不可以隔离一个供应链部门来看了。

刘老师:
您好!我是厦门大学的毕业生,只有工科背景,现在想做供应链管理这一行,过几天要面试,应聘职位是基地部,负责国外订单及生产。请问有什么职业规划的建议吗,或者就我这样的新手,要求有什么素质,谢谢您 。

刘老师:
请问这家公司如何,我刚毕业,
NaviAsia Supply Chain Support Group (北京亚维世华经贸有限公司)
公司主页www.naviasia.com
谢谢

我看了下这个公司网站。看样子他们是帮助美国公司开发中国供应商。他们的副总裁看上去挺不错,有美国西北大学商学院的背景。应该是个新手学习的不错的地方。工作环境应该是双语。

刘老师,这篇文章写的很好,也很恰当,当今生产型企业中的供应链管理都受着内外部客户的双重制约,我也深有体会。要想解决一些问题必须从公司内部的小的细的方面去了解、统计、思考、归纳,这样的工作其实也是相当的有难度,这等于是一场战役,每一步都关乎全局;还有每个企业内部的问题又是迥异的,所以必须实事求是。一切理论都要经过实践的检验才能看到是否是真正有用的理论,所以说实践出真知。
谢谢,刘老师能够把这些实践性的理论写出来与大家分享。

刘老师,非常感谢您对新手的支持,谢谢。

如果一个岗位出了问题,那一定不全是这个岗位的人的问题,通样,一个部门出了问题,那也一定不全是这个部门的问题.
一个单独的部门或岗位是没有问题的,因为没有一个单独的部门或岗位,所以也就没有没有问题的部门或岗位.
高层管理人员解决问题往往考虑系统性,中层管理人员解决问题往往考虑程序性,而基层管理人员解决问题往往是一边处理问题,一边指责上头.
就像刘老师说的,解决一个系统问题是个大问题,按一个系统的思维去解决一个职能部门的问题是个小问题,关键要把握涉及的深度和尺度,我们在企业里都有遇到这样问题的时候.是个管理上需要继续研究的课题.

供应链的问题就是自己不能出现问题.是压力很大的行业.

不能简单的将供应链理解成物流,库存采购什么的,寻找问题从小处入手,但考虑问题要从系统角度考虑。

感觉我们现在的工作就是腹背受敌,有些工作做得好与不好,都是由上游或者下游部门决定的,光在心里埋怨自己的上司是没用的,因为上司只能支配自己的部门,而不能插手别人的部门的工作。

谁的工作又不是腹背受敌呢?哪个部门的存在是为了解决自己部门的问题?换个角度想,把自己放到别的部门,例如设计或生产部门。他们不也是在为别的部门头痛吗,包括采购?如果采购能让供应商按时交货,如果采购能让供应商达到目标成本,如果采购买来的东西符合质量标准,那事儿该少多少!

《七种习惯》中有句话:如果认为问题都是外在的,即别人造成的,这种想法本身就是个问题。换言之,大家都是问题的一部分,所以,想办法解决就是了。

我们是一家小型机器生产厂,今年在挑选仓储供应商时,老板要求供应商按照price/unit报价即每月我们要付的费用按实际产量计。以往我们通常采用的方式有cost plus 或者按实际操作报进出仓费/装卸费/储存费。这样做,当然对我们公司来讲好处在于没有固定成本了。可是,不知该如何指导供应商报价。可否请Bob指教一下?

谢谢!

您这个说法到是蛮实在的,实用!

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  • 刘宝红: 谁的工作又不是腹背受敌呢?哪个部门的存在是为了解决自己部门的问题?换个角度想,把自己放到别的部门,例如设计或生产部门。他们不也是在为别的部门头痛吗,包括采购?如果采购能让供应商按时交货,如果采购能让供应商达到目标成本,如果采购买来的东西符合质量标准,那事儿该少多少! 《七种习惯》中有句话:如果认为问题都是外在的,即别人造成的,这种想法本身就是个问题。换言之,大家都是问题的一部分,所以,想办法解决就是了。 详细>>
  • 吴忧吴虑: 感觉我们现在的工作就是腹背受敌,有些工作做得好与不好,都是由上游或者下游部门决定的,光在心里埋怨自己的上司是没用的,因为上司只能支配自己的部门,而不能插手别人的部门的工作。 详细>>
  • felix: 不能简单的将供应链理解成物流,库存采购什么的,寻找问题从小处入手,但考虑问题要从系统角度考虑。 详细>>
  • Tim: 供应链的问题就是自己不能出现问题.是压力很大的行业. 详细>>
  • 风: 如果一个岗位出了问题,那一定不全是这个岗位的人的问题,通样,一个部门出了问题,那也一定不全是这个部门的问题. 一个单独的部门或岗位是没有问题的,因为没有一个单独的部门或岗位,所以也就没有没有问题的部门或岗位. 高层管理人员解决问题往往考虑系统性,中层管理人员解决问题往往考虑程序性,而基层管理人员解决问题往往是一边处理问题,一边指责上头. 就像刘老师说的,解决一个系统问题是个大问题,按一个系统的思维去解决一个职能部门的问题是个小问题,关键要把握涉及的深度和尺度,我们在企业里都有遇到这样问题的时候.是个管理上需要继续研究的课题. 详细>>
  • Susan Lai: 刘老师,非常感谢您对新手的支持,谢谢。 详细>>
  • sunnyliu: 刘老师,这篇文章写的很好,也很恰当,当今生产型企业中的供应链管理都受着内外部客户的双重制约,我也深有体会。要想解决一些问题必须从公司内部的小的细的方面去了解、统计、思考、归纳,这样的工作其实也是相当的有难度,这等于是一场战役,每一步都关乎全局;还有每个企业内部的问题又是迥异的,所以必须实事求是。一切理论都要经过实践的检验才能看到是否是真正有用的理论,所以说实践出真知。 谢谢,刘老师能够把这些实践性的理论写出来与大家分享。 详细>>
  • 刘宝红: 我看了下这个公司网站。看样子他们是帮助美国公司开发中国供应商。他们的副总裁看上去挺不错,有美国西北大学商学院的背景。应该是个新手学习的不错的地方。工作环境应该是双语。 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2007-09-27 07:54September 27, 2007 7:54 AM

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